1、解構(gòu)SPA模式 ZARA、UNIQLO秘訣什么緣故ZARA、UNIQLO、H&M等品牌能夠反其道而行？這是因?yàn)?，它們整合了其他產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，以“寬市場(chǎng)”原則改變了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的商業(yè)模式。三家商場(chǎng)的不同風(fēng)格SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)譯為“自有品牌服飾專營(yíng)商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品(設(shè)計(jì))企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運(yùn)營(yíng)形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”(Vertical Integration)較為相似，但也兼有“橫向一體化”(Horizontal

2、 Integration)特征?！翱v向一體化”模式中企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)中每個(gè)環(huán)節(jié)的資產(chǎn)，把產(chǎn)業(yè)價(jià)值全部?jī)?nèi)化，這種模式在短缺經(jīng)濟(jì)條件下較為適用。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，產(chǎn)業(yè)分工、全球化及信息技術(shù)進(jìn)展極大增強(qiáng)了商品市場(chǎng)供給能力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。受高昂股權(quán)投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，逐漸被“橫向一體化”取代?！皺M向一體化”模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)合理利用外部資源來(lái)降低成本、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速響應(yīng)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力水平?！皺M向一體化”形成了從供應(yīng)商到制造商再到分銷商相互關(guān)聯(lián)的“供應(yīng)鏈”，進(jìn)而形成了“供應(yīng)鏈治理”(Supply Chain Management)這種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，耐克公司是這種模式的

3、典型代表。簡(jiǎn)單講，“橫向一體化”模式中處于價(jià)值鏈核心位置的企業(yè)整合了產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)。耐克公司自20世紀(jì)80年代推行“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，從而快速進(jìn)展為全球體育服飾行業(yè)的領(lǐng)先品牌。所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)。這種模式降低了公司資本投入，特不是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資產(chǎn)回報(bào)率。耐克公司的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式將“橫向一體化”和“供應(yīng)鏈治理”發(fā)揮到極致。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式在眾多行業(yè)內(nèi)被采納，耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。如此，體育服飾行業(yè)在20世紀(jì)90年代真正成為一個(gè)全球性產(chǎn)業(yè)。許多中國(guó)公

4、司對(duì)“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國(guó)動(dòng)向它們是中國(guó)本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”并不意味著企業(yè)真正一身輕。假如無(wú)法增厚企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值(如品牌)，“輕資產(chǎn)”會(huì)壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國(guó)動(dòng)向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費(fèi)者眼中，Kappa是比李寧更加國(guó)際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾奈特(Phil Knight)曾指出：“想要打敗耐克，唯一的方法確實(shí)是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破?！睂?shí)際上，這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了“供應(yīng)鏈治理”模式中被高度緊繃操縱的產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)特征不管如何樣，高度細(xì)化的分工模式使每一

5、個(gè)業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價(jià)，否則在“耐克模式”中專門(mén)難獲得獨(dú)享的成本與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在“橫向一體化”中，中介服務(wù)商至關(guān)重要，中介商的專業(yè)服務(wù)“串聯(lián)”了供應(yīng)鏈體系。利豐集團(tuán)(Li&Feng Group)是香港最大貿(mào)易公司，其75的營(yíng)業(yè)額來(lái)自服裝業(yè)。利豐集團(tuán)在20世紀(jì)90年代中期借助收購(gòu)金巴莉，在“分散生產(chǎn)”治理的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型。利豐集團(tuán)與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當(dāng)客戶的供應(yīng)商角色。對(duì)來(lái)自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)，從中獲得邊際利潤(rùn)。利豐集團(tuán)會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并緊密跟進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)

6、、采購(gòu)、生產(chǎn)治理與操縱，再到物流、航運(yùn)以及其他所有重要的支持性工作，實(shí)際充當(dāng)了服裝業(yè)全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人角色。從產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實(shí)現(xiàn)了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，由此產(chǎn)生更低的成本和價(jià)格。然而，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)來(lái)自一個(gè)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部效率提升，這是一種邊際利潤(rùn)，它具有極限性。現(xiàn)在，ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行，在橫縱交錯(cuò)、競(jìng)爭(zhēng)激烈又“古老”的服裝行業(yè)內(nèi)成功運(yùn)作SPA模式。它們咄咄逼人的進(jìn)展速度，特不是其游刃有余的全球市場(chǎng)擴(kuò)展能力大概蘊(yùn)藏著專門(mén)力量。我們借助“寬市場(chǎng)創(chuàng)新”理論解讀了SPA模式，它揭示了如此一個(gè)事實(shí)：像蘋(píng)果公司做的那樣，打破產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈邊界，整合

7、其他產(chǎn)業(yè)資源，制造了一個(gè)利潤(rùn)無(wú)極限的商業(yè)模式，能夠讓夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“寬市場(chǎng)”。SPA成功的四大要素前提：定位于零售商曾幾何時(shí)，人們開(kāi)始追求潮流和所謂的時(shí)尚，這讓服裝設(shè)計(jì)師進(jìn)入“偉大”職業(yè)行列，誕生了許多聞名設(shè)計(jì)師品牌。而服裝行業(yè)，也因此形成自上而下的設(shè)計(jì)資源壟斷競(jìng)爭(zhēng)模式。歸根結(jié)底，優(yōu)秀服裝廠商始終追求設(shè)計(jì)出新時(shí)尚，來(lái)吸引消費(fèi)者。這種模式，在“耐克模式”中充分顯現(xiàn)，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)甚至還融合了生理、醫(yī)學(xué)、化工(新面料)等學(xué)科技術(shù)。ZARA和UNIQLO品牌的誕生不是來(lái)自設(shè)計(jì)師，而徹完全底是一個(gè)零售品牌。ZARA的創(chuàng)始人奧爾特加高納(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯

8、衣廠做商店跑差，他在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產(chǎn)家居服類產(chǎn)品。此后，奧爾特加不斷加強(qiáng)生產(chǎn)和零售之間的銜接性，最終在1975年，在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開(kāi)設(shè)了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位于“價(jià)格適中的中檔時(shí)裝商?店”。需要特不講明的是，ZARA的母公司Inditex總部位于西班牙西北部的加利西亞省(Galicia)，那個(gè)地點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)依靠農(nóng)業(yè)和漁業(yè)，是西班牙17個(gè)自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復(fù)興時(shí)期，曾是當(dāng)時(shí)貴族們的裁縫。從歐洲角度看，西班牙擁有相對(duì)多的服裝生產(chǎn)廠商，但缺少意大利那樣特不發(fā)達(dá)的從高端原材料、紡織設(shè)備到時(shí)尚設(shè)計(jì)、國(guó)際化品牌的綜合服

9、裝競(jìng)爭(zhēng)力。從消費(fèi)角度看，西班牙消費(fèi)者要求低價(jià)格，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在獨(dú)特的外部環(huán)境下，ZARA能夠有效整合外部服裝生產(chǎn)能力，并以適度價(jià)格出售商品。ZARA公司認(rèn)為：“從運(yùn)輸成本角度看，加利西亞在歐洲的一角，關(guān)于我們所實(shí)行的商業(yè)模式是特不重要的?！?972年，畢業(yè)于早稻田大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)的柳井正進(jìn)入家族企業(yè)。1982年，柳井正在美國(guó)考察，受到美國(guó)大學(xué)校園內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)式銷售方式的啟發(fā)，回國(guó)后便提出在服裝店嘗試以倉(cāng)儲(chǔ)型自助購(gòu)物的方式出售服裝，并在日本首次引進(jìn)了大賣場(chǎng)式的服裝銷售方式。1984年6月，首家UNIQLO倉(cāng)儲(chǔ)型服飾專賣店在日本廣島正式開(kāi)業(yè)，定位于“以低廉的價(jià)格向所有的消費(fèi)者提供時(shí)尚的休閑服裝”。同樣需

10、要講明的是，日本紡織服裝行業(yè)較為發(fā)達(dá)，從高檔面料到紡織機(jī)械再到服裝零售業(yè)。在20世紀(jì)90年代全球服裝生產(chǎn)布局大變革后，中國(guó)臨近日本，成為其要緊供應(yīng)商。零售商的角色定位關(guān)于理解SPA模式是至關(guān)重要的。1)從全球服裝生產(chǎn)布局和貿(mào)易來(lái)看，服裝零售商在要緊市場(chǎng)上的不斷集中是國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)的要緊驅(qū)動(dòng)因素。在過(guò)去十年，獨(dú)立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2)大型服裝零售商在增強(qiáng)快速反應(yīng)(Quick Response，QR)中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。QR是為了改善零售業(yè)與制造業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，以便提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度和靈敏度。在ZARA和UNIQLO起步進(jìn)展時(shí)期，在西班牙和日本，都提供了如此的進(jìn)展空間和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在

11、服裝零售與制造之間建立起QR能力。3)盡管全球化潮流不可逆轉(zhuǎn)，但零售活動(dòng)依舊是高度本土化的。QR終究是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，因此，ZARA和UNIQLO如此的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。核心：時(shí)尚轉(zhuǎn)換力ZARA和UNIQLO將自身定位于零售商順應(yīng)了服裝業(yè)進(jìn)展潮流，但這并不意味著它們能夠制造潮流，即服裝的時(shí)尚性。因此，將消費(fèi)者關(guān)于時(shí)尚的需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的時(shí)尚，則是SPA模式中決定性環(huán)節(jié)的技能。為了獵取最有價(jià)值的消費(fèi)需求信息，ZARA和UNIQLO都沒(méi)有將自身定位于價(jià)格昂貴的精品時(shí)裝品牌。在大眾可同意的范圍內(nèi)，如此能夠獲得廣泛消費(fèi)群體和他們的消費(fèi)信息。ZARA和UNIQLO同時(shí)還強(qiáng)調(diào)，它

12、們從不制造時(shí)尚，而是通過(guò)對(duì)零售市場(chǎng)中消費(fèi)者需求的理解，以最快的QR緊跟時(shí)尚。這種通過(guò)逆向一體化成為市場(chǎng)反應(yīng)最迅速的潮流追隨者的戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)服裝行業(yè)由設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的明顯超前的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售的方法是完全不同的。首先，這種依照潮流和市場(chǎng)間的差異進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程依靠于高密度的信息。在這方面，IT系統(tǒng)顯得尤為重要。ZARA和UNIQLO都在IT信息系統(tǒng)方面有著巨大的投資。奧爾特加在1976年就買(mǎi)了第一臺(tái)電腦，用它來(lái)分析發(fā)生于工廠、零售的和消費(fèi)者需求之間的信息。其次，設(shè)計(jì)能力。ZARA強(qiáng)調(diào)，設(shè)計(jì)部門(mén)并非由藝術(shù)大師來(lái)指導(dǎo)，而是強(qiáng)調(diào)專門(mén)大眾化并關(guān)注適合大眾市場(chǎng)的日常生活中的潮流變化。為此，在每一個(gè)產(chǎn)品種類中，通

13、常會(huì)安排由設(shè)計(jì)師、原料采購(gòu)員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員共同組成的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)?？傊?，ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)差不多超越了狹義的服裝設(shè)計(jì)概念。他們不斷追蹤顧客的偏好，并利用其他消費(fèi)信息系統(tǒng)所包含的銷售信息，來(lái)準(zhǔn)確定義產(chǎn)品生命周期，將重復(fù)訂單和新的設(shè)計(jì)傳遞給內(nèi)部和外部供應(yīng)商。如此，ZARA能夠?qū)崿F(xiàn)更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補(bǔ)貨，零售店減少預(yù)測(cè)失誤和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。QR有效地壓縮了商品流轉(zhuǎn)周期，大大提高了公司資金使用效率。有意思的是，ZARA和UNIQLO在運(yùn)作模式上的變革，極大地降低了公司用于銷售、日常開(kāi)支和治理支出的費(fèi)用，這關(guān)于提高公司績(jī)效有著重要的意義。爭(zhēng)議：生產(chǎn)能力ZARA和UNIQLO都將自身的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展

14、至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這被普遍看作是其采納“縱向一體化”的表現(xiàn)。其目的，被認(rèn)為是出于降低成本和低售價(jià)的考慮由于不存在中間環(huán)節(jié)，不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。遺憾的是，這種理解是致命的。一直以來(lái)，服裝零售業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自庫(kù)存，而庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自對(duì)時(shí)尚的把握。ZARA和UNIQLO都注重通過(guò)市場(chǎng)分析來(lái)盡可能降低市場(chǎng)預(yù)判失誤和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，然而，這也可能降低其生產(chǎn)響應(yīng)速度。因?yàn)?，從備料到生產(chǎn)，依舊存在一個(gè)需要預(yù)備的過(guò)程。ZARA和UNIQLO共同的做法是：1)在生產(chǎn)小批量約束下，對(duì)新潮流最敏感的款式采納垂直一體化生產(chǎn)。2)把潮流敏感部格外包給市場(chǎng)就近的供應(yīng)商。3)更多對(duì)價(jià)格敏感而不是對(duì)潮流敏感的差不多款式，外包給亞洲供應(yīng)商

15、。4)自有工廠按照服裝類型實(shí)行高度自動(dòng)化和專業(yè)化，同時(shí)集中在生產(chǎn)過(guò)程中資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設(shè)計(jì)、剪裁、加工和檢驗(yàn)等。ZARA的生產(chǎn)一體化開(kāi)始于1980年。在1990年，公司進(jìn)行了大量投資與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實(shí)施了豐田“即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)”(Just in Time)。如此，職員必須學(xué)會(huì)使用新機(jī)器并在復(fù)合型團(tuán)隊(duì)中工作，這事實(shí)上更加接近于SPA模式的理想狀態(tài)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系并相互促進(jìn)的。訣竅：門(mén)店展示ZARA和UNIQLO并不是時(shí)尚制造者，但卻成為最有魅力的時(shí)尚吸引者。事實(shí)上，ZARA和UNIQLO用于廣告、時(shí)裝展示會(huì)等方面的支出費(fèi)用較少。它們的時(shí)尚性，全部體現(xiàn)在門(mén)店展示方

16、面。首先，ZARA和UNIQLO對(duì)消費(fèi)者擁有專門(mén)強(qiáng)的吸引力講明它們的產(chǎn)品是新穎的，制造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來(lái)自產(chǎn)品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門(mén)店又都有不同的新品。稀缺感也促進(jìn)了小批量采購(gòu)、稀疏的展示架、對(duì)單個(gè)商品在店內(nèi)銷售時(shí)刻不超過(guò)規(guī)定期限的限制和一定程度的有意短缺。ZARA對(duì)這種做法的觀點(diǎn)是：我們?cè)谥匾囟瓮顿Y。我們特不關(guān)注研究店面的形象，我們希望客戶走進(jìn)一家漂亮的商店，里面提供最時(shí)尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，假如他們喜愛(ài)某樣?xùn)|西，就必須立即購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)橄轮芩赡芫筒辉谀莻€(gè)地點(diǎn)了。這差不多上為了營(yíng)造一種稀缺和機(jī)會(huì)難得的氛圍。其次，ZARA和UNIQLO在

17、門(mén)店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每個(gè)3、4年就會(huì)對(duì)老店進(jìn)行翻新。ZARA也隨著季節(jié)變化和產(chǎn)品更新，依靠大量門(mén)店外櫥窗陳列和商店內(nèi)部展示來(lái)提升市場(chǎng)形象。解構(gòu)SPA價(jià)值鏈SPA模式是在傳統(tǒng)“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而成的一種新商業(yè)模式，它的全新價(jià)值組成模式展示了“寬市場(chǎng)”創(chuàng)新原則，這表現(xiàn)在：1)商業(yè)模式的差不多驅(qū)動(dòng)力來(lái)自零售業(yè)，零售終端制造了收入。連鎖零售網(wǎng)絡(luò)的另一個(gè)重要性是，它匯合了廣泛的消費(fèi)者需求信息。關(guān)于消費(fèi)需求的分析從全然上決定了SPA模式中廠商對(duì)上游資源的整合力度與模式。2)利潤(rùn)來(lái)自過(guò)程操縱，由消費(fèi)信息整合、IT系統(tǒng)、物流、柔性生產(chǎn)組織、外包、店面展示等方面

18、共同整合而成。高效的過(guò)程操縱效率提升了公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流運(yùn)用能力，其價(jià)值并不直接表現(xiàn)在公司利潤(rùn)層面，而是讓公司有了更多的預(yù)算，提高了SPA模式中零售終端的擴(kuò)展能力，由此形成了一個(gè)良性循環(huán)的商業(yè)模式(圖表1所示)。3)依靠于IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費(fèi)信息傳遞，實(shí)現(xiàn)零售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的價(jià)值轉(zhuǎn)換。即通過(guò)“軟交換”能力實(shí)現(xiàn)多個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的對(duì)接，這是“寬市場(chǎng)”創(chuàng)新理論中最核心的價(jià)值轉(zhuǎn)換方法。ZARA的成功秘籍聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)?！逼渲胁浑y看出，對(duì)市場(chǎng)的“快速反應(yīng)能力”將成為衡量現(xiàn)代化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而關(guān)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“

19、流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟。因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的壁壘，將原輔料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的供應(yīng)鏈體系、共享信息網(wǎng)絡(luò)的有效資源，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)”的快速反應(yīng)機(jī)制將是我國(guó)服裝企業(yè)在進(jìn)展過(guò)程中需要面對(duì)的嚴(yán)峻課題。聚焦ZARA信息時(shí)代的“朝陽(yáng)”來(lái)自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以“快速反應(yīng)”著稱于流行服飾業(yè)界，其成功的運(yùn)作模式不僅成為業(yè)界的標(biāo)竿，更成為歐美商學(xué)院聞名的教學(xué)個(gè)案。商業(yè)評(píng)論把ZARA稱為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”；也有人評(píng)價(jià)ZARA為“時(shí)裝行業(yè)的

20、斯沃琪手表”。ZARA憑借其另人咋舌的快速反應(yīng)能力在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了成功，在歐洲27個(gè)國(guó)家及全世界55個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46億歐元，利潤(rùn)4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國(guó)第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色?！案咚俣?、小批量、多款式”構(gòu)成ZARA與眾不同的生產(chǎn)方式，ZARA最成功的地點(diǎn)在于：把由設(shè)計(jì)到銷售所需的前導(dǎo)時(shí)刻大幅縮減，ZARA的前導(dǎo)時(shí)刻只有12天。它保證了第一時(shí)刻為顧客帶來(lái)最為時(shí)尚的新款服裝。傳統(tǒng)的服裝零售商由于生產(chǎn)周期長(zhǎng)而不能依照季節(jié)的變化隨時(shí)改變?cè)O(shè)計(jì)或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生產(chǎn)方式能夠隨時(shí)更換產(chǎn)品

21、的數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。高速度緊隨“時(shí)尚”的脈動(dòng)時(shí)尚最大的特點(diǎn)確實(shí)是多變，一部電影、一張專輯都可能改變?nèi)藗儗?duì)時(shí)尚的看法，而時(shí)裝最動(dòng)人處正是緊隨時(shí)尚。當(dāng)電影或電視媒體中出現(xiàn)新的流行元素，ZARA只需幾天的時(shí)刻就能夠完成對(duì)歌星的裝束或頂級(jí)服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢(shì)的識(shí)不到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)，ZARA只需兩周的時(shí)刻，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下那個(gè)周期要長(zhǎng)達(dá)到4-12個(gè)月。ZARA與顧客追求時(shí)尚的心態(tài)保持同步，能夠更快地抓住每一個(gè)躍動(dòng)的時(shí)尚訊號(hào)，以此來(lái)打動(dòng)顧客。小批量“饑餓”療法的實(shí)施與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都特不小

22、，這就人為地制造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購(gòu)買(mǎi)欲望。ZARA執(zhí)行永久“缺貨”的策略，關(guān)于同一種款式的服裝，零售店的庫(kù)存一般只有幾件，或許由于你的一時(shí)猶豫，從而錯(cuò)失了最終擁有它的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟愀娜湛吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來(lái)的是顧客再次光顧時(shí)果斷的購(gòu)買(mǎi)速度。多款式讓審美不再“疲勞”ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過(guò)12,000種,比起它的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，ZARA能在流行時(shí)裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因?yàn)閷ｉT(mén)少有對(duì)售完款式的再定購(gòu)，商店每隔34天架上貨品會(huì)全部更新，總能給人以新奇感。緊跟時(shí)尚

23、趨勢(shì)、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力,從而大大增加了顧客對(duì)ZARA的偏好與忠誠(chéng)度。在如此短的前導(dǎo)時(shí)刻內(nèi)完成“小批量、多款式”的服裝生產(chǎn)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言幾乎是“天方夜潭”，但ZARA卻做到了，并形成了其獨(dú)特的商業(yè)模式。以信息和通訊技術(shù)為核心的IT系統(tǒng)是ZARA獨(dú)特的商業(yè)模式得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。信息收集的及時(shí)化ZARA的資訊來(lái)源于大量分布在酒吧、秀場(chǎng)等時(shí)尚場(chǎng)所的時(shí)尚觀看員，他們搜集最新的時(shí)尚信息，及時(shí)向總部匯報(bào)；同時(shí)ZARA專賣店也會(huì)及時(shí)反饋當(dāng)日的銷售報(bào)告及顧客需求的相關(guān)信息。關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢(shì)及顧客意見(jiàn)的各種信息每天源源不斷地從世界各地進(jìn)入ZARA總部的數(shù)據(jù)庫(kù)。設(shè)計(jì)師們能夠

24、一邊核對(duì)當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來(lái)產(chǎn)生新的方法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式。通過(guò)訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)中的實(shí)時(shí)信息，設(shè)計(jì)師與生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一起決定，一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)。服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化 對(duì)一個(gè)典型的服裝零售商來(lái)講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個(gè)星期，才能被添加到他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)程序中。然而在ZARA的倉(cāng)庫(kù)中，產(chǎn)品信息差不多上通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快速、準(zhǔn)確地預(yù)備設(shè)計(jì)，對(duì)裁剪給出清晰的生產(chǎn)指令。ZARA的裁剪系統(tǒng)也是在數(shù)字化信息系統(tǒng)的干預(yù)下完成的，準(zhǔn)確而快捷。 庫(kù)存治理的清晰化 卓越的產(chǎn)品信息和庫(kù)存治理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使得ZAR

25、A的團(tuán)隊(duì)能夠治理數(shù)以千計(jì)的布料、各種規(guī)格的裝飾品以及設(shè)計(jì)清單和庫(kù)存商品。ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過(guò)那個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫(kù)存來(lái)設(shè)計(jì)服裝，而不必去訂購(gòu)原料再等待它的到來(lái)。 生產(chǎn)模式的整合化 ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50%通過(guò)自己的工廠來(lái)完成，以保證絕對(duì)的快速。其余50%的產(chǎn)品ZARA外包給400家小加工廠，它們負(fù)責(zé)大量繁瑣的縫制工作。而且，一個(gè)工廠只生產(chǎn)一種款式，這就絕對(duì)保證了生產(chǎn)的專業(yè)化水平和特不快的速度。這400家企業(yè)其中70%在歐洲，而且要緊是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對(duì)ZARA的訂單快速做出反應(yīng)，尤其是異常時(shí)尚的款式。而剩下的30%則要緊在

26、亞洲生產(chǎn)，ZARA向這些地點(diǎn)訂“基礎(chǔ)型”產(chǎn)品或者當(dāng)?shù)赜忻黠@優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。這也是ZARA取得成功的關(guān)鍵之處。 物流配送的高效化 ZARA的物流配送系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產(chǎn)品運(yùn)送到西班牙拉科魯尼亞的物資配送中心，該中心擁有特不成熟的自動(dòng)化治理軟件系統(tǒng)。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，ZARA借用光學(xué)讀取工具進(jìn)行產(chǎn)品分檢，每小時(shí)能選擇并分檢超過(guò)6萬(wàn)件的服裝。物流中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開(kāi)往歐洲各地。ZARA還有兩個(gè)空運(yùn)基地，通常歐洲的連鎖店能夠在24小時(shí)之內(nèi)收到物資，美國(guó)的連鎖店需要48小時(shí)，日本在48小時(shí)72小時(shí)之間。在信息化手段的干預(yù)下，ZARA出貨的

27、正確率高達(dá)98.9%，而出錯(cuò)率不足 0.5%。 “速度”盡管是ZARA占據(jù)市場(chǎng)的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效治理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對(duì)企業(yè)突破傳統(tǒng)商業(yè)模式的壁壘起到巨大的推動(dòng)作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的治理手段演繹著另一段傳奇。關(guān)于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準(zhǔn)確地占有信息資源，有效地減少庫(kù)存是它們?nèi)〉贸晒Φ墓餐卣鳌?中國(guó)服裝企業(yè)該從ZARA學(xué)點(diǎn)什么 ZARA、H&M的運(yùn)營(yíng)方式值得我們的企業(yè)去考慮，在“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)”的今天，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)方法，將成為衡量服飾品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)尺。而

28、在“快而準(zhǔn)”的背后則離不開(kāi)適時(shí)有效的信息化治理系統(tǒng)的支持。 目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)仍處于信息化程度較低的時(shí)期，“快速反應(yīng)能力”全然無(wú)從談起。由于缺乏適時(shí)的信息化治理手段，企業(yè)不能快速、準(zhǔn)確地了解各分公司、專賣店、代銷商場(chǎng)的銷售情況和庫(kù)存狀態(tài)，專門(mén)難對(duì)各專賣店、代銷商場(chǎng)做到準(zhǔn)確配貨，也專門(mén)難進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)與分析。傳統(tǒng)的分銷體系差不多上都采納手工作業(yè)，需要幾天時(shí)刻才能做出一張基礎(chǔ)表格，更不用講總報(bào)表，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)全然做不到及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)經(jīng)營(yíng)治理做出決策。中國(guó)服裝協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杜鈺洲曾經(jīng)指出：中國(guó)服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力，要適時(shí)地完成市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)營(yíng)銷和治理方式的革命。改

29、變?cè)嚷浜蟮闹卫硭季S和業(yè)務(wù)處理模式，從而真正規(guī)范企業(yè)流程，達(dá)到利潤(rùn)增長(zhǎng)，而這些就要靠信息化去實(shí)現(xiàn)。 服裝企業(yè)對(duì)信息治理系統(tǒng)的需求高漲 服裝企業(yè)對(duì)信息治理系統(tǒng)需求的增加，一方面反映出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)有較大提高；另一方面，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)應(yīng)用信息化提高企業(yè)的治理水平。許多企業(yè)按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一規(guī)范”的原則，依照各自不同的特點(diǎn)和實(shí)際情況，應(yīng)用了資源治理系統(tǒng)（ERP）、供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)（SCM）、客戶關(guān)系治理系統(tǒng)（CRM）和輔助設(shè)計(jì)制造系統(tǒng)（CAD/CAM）等信息技術(shù)系統(tǒng)。一項(xiàng)調(diào)查表明打算在近期應(yīng)用信息治理系統(tǒng)的企業(yè)可占40%左右。 應(yīng)用信息治理系統(tǒng)的潛在優(yōu)勢(shì) 一、

30、大大提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度加快，開(kāi)發(fā)周期縮短，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品更好地應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)；企業(yè)及時(shí)制訂營(yíng)銷打算，并安排指導(dǎo)生產(chǎn)，縮短了交貨期。應(yīng)用信息化治理后，特不是ERP系統(tǒng)后，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的治理水平得以提高，如生產(chǎn)打算安排更加合理，生產(chǎn)的調(diào)度更加靈活，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度能夠進(jìn)行及時(shí)的跟蹤與操縱，同時(shí)，也加快了決策速度。 二、有效降低企業(yè)的資金占用 應(yīng)用庫(kù)存的信息化治理能夠?qū)ζ髽I(yè)原料、成品、半制品等進(jìn)行科學(xué)的治理，使企業(yè)庫(kù)存保持在一個(gè)合理的水平，減少庫(kù)存資金的占用。 三、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本 由于采納了信息化治理，企業(yè)能夠?qū)ιa(chǎn)過(guò)程進(jìn)行有效的跟蹤

31、和監(jiān)控，從而及時(shí)了解產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量狀況，信息系統(tǒng)能夠?qū)ιa(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行報(bào)警、反饋和及時(shí)的處理，并使治理思想通過(guò)系統(tǒng)得以貫徹執(zhí)行，從而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，降低了成本。關(guān)于Zara Inditex凈利潤(rùn)為5.205億歐元(合6.21億美元)，高于上年同期的4.074億歐元而Inditex的老總Amancio ortega在2006年福布斯“全球富豪榜”位列第23，在時(shí)尚界僅次于LVMH集團(tuán)的Bernard Arnault2005年才第一次登上Interbrand公布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名差不多僅次于Adidas，品牌價(jià)值達(dá)42.35億美元關(guān)于Zara 手中的P

32、DAZARA能夠做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成ZARA的每一位門(mén)店經(jīng)理都擁有一部特不定制的PDA，通過(guò)這臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的PDA他們能夠直接向總部下訂單，而總部能夠直接掌握每一間門(mén)店的銷售情況，同時(shí)門(mén)店店長(zhǎng)也能夠和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時(shí)溝通如此做的好處是什么？舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：幾個(gè)月前一個(gè)同事在ZARA門(mén)店看中了一件風(fēng)衣，然而由于ZARA的號(hào)碼更適合歐美人，適合亞洲人的S號(hào)專門(mén)快就會(huì)被賣光，只能遺憾而歸而此次在ZARA我專門(mén)容易就找到屬于自己的號(hào)碼，不管是S號(hào)依舊XS號(hào)西班牙總部在及時(shí)掌握中國(guó)市場(chǎng)狀況的情況下，能夠快速做出反應(yīng)哈佛商業(yè)評(píng)論稱：ZARA建立了一個(gè)不同于傳統(tǒng)行業(yè)的通信供應(yīng)鏈，正是那個(gè)供應(yīng)鏈關(guān)心

33、ZARA完成了它的15天神話想想所有限量供應(yīng)商品在市場(chǎng)上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨(dú)一無(wú)二”而ZARA的臨時(shí)斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨(dú)一無(wú)二”的代言人ZARA不打算做潮流的制造者而決定做潮流的快速跟隨者？想想吧，當(dāng)你去Zara逛完街以后，你會(huì)發(fā)覺(jué)他里面幾乎涵蓋了一線品牌的款式，今年秋冬BOSS的女裝系列盡然是zara現(xiàn)在的櫥窗款，算然細(xì)節(jié)不同，然而面料風(fēng)格卻一樣價(jià)格卻是10/1.“快時(shí)尚”是ZARA帶來(lái)的，依照英國(guó)Verdict research的調(diào)查指出，1995年以來(lái)服飾平均價(jià)格下跌了34%，但同期女性購(gòu)買(mǎi)衣服件數(shù)增加了

34、一倍那個(gè)趨勢(shì)再次印證了ZARA能夠在歐洲走紅，是由于它專門(mén)好的把握了消費(fèi)者的需求同時(shí)快速反映出來(lái)與大多數(shù)流行服飾連鎖店將成衣生產(chǎn)外包的策略不同，ZARA堅(jiān)持50%的服飾必須自行生產(chǎn)，以及時(shí)反映市場(chǎng)上最新流行的服飾設(shè)計(jì)，使得品牌形象快速擴(kuò)張同時(shí)為了保持反應(yīng)速度，它們又堅(jiān)持專屬零售店策略，不與任何百貨商場(chǎng)、賣場(chǎng)和加盟店合作，以維持其品牌格調(diào)據(jù)服裝零售業(yè)顧問(wèn)Kurt Salmon Associates可能，中國(guó)的休閑服飾市場(chǎng)將以每年10%的速度增長(zhǎng)，到2010年其規(guī)模將達(dá)到人民幣4680億元Kurt Salmon的分析師吉爾表示，休閑服飾是服裝行業(yè)增長(zhǎng)最快的一個(gè)領(lǐng)域，這一領(lǐng)域仍然有專門(mén)大的進(jìn)展空間，

35、目前還沒(méi)有任何人能夠獨(dú)霸市場(chǎng)次ZARA進(jìn)入生產(chǎn)力和原材料廉價(jià)的中國(guó)市場(chǎng)，仍然堅(jiān)持50%的產(chǎn)品來(lái)自歐洲，只有12%的產(chǎn)品來(lái)自中國(guó)截止到目前ZARA在上海已有兩家門(mén)店，以后打算在北京開(kāi)設(shè)一到兩家門(mén)店Inditex的首席執(zhí)行官I(mǎi)sla希望在以后的幾年內(nèi)每天都能開(kāi)出一家以上的分店，到2009年為止其分店數(shù)量將由目前的2800家增至4000家ZARA的擴(kuò)張速度是不是太快了？堅(jiān)持一個(gè)生產(chǎn)基地會(huì)可不能限制ZARA的擴(kuò)張？面對(duì)快速擴(kuò)張帶來(lái)的利潤(rùn)誘惑ZARA會(huì)可不能放棄50%的原則？Isla認(rèn)為這些不需要擔(dān)心：“我們認(rèn)為能夠在保證利潤(rùn)的情況下維持這種拓展速度”然而隨著ZARA進(jìn)入美國(guó)、中國(guó)等市場(chǎng)，其西班牙的本土

36、生產(chǎn)能力將受到極大的考驗(yàn)，有學(xué)者認(rèn)為“離西班牙越遠(yuǎn)，ZARA就越缺乏競(jìng)爭(zhēng)力”一向不按常理出牌的ZARA面對(duì)那個(gè)問(wèn)題又會(huì)拿出什么與眾不同的解決方案？那個(gè)問(wèn)題我個(gè)人認(rèn)為簡(jiǎn)直確實(shí)是個(gè)弱智的問(wèn)題？英國(guó)能夠成為“日不落帝國(guó)”日本能夠成為“經(jīng)濟(jì)大國(guó)”？那個(gè)和離英國(guó)的遠(yuǎn)近有什么關(guān)系利用資源就地消化才是王道那個(gè)我最佩服我們的孔老夫子，你看看中國(guó)的歷史，從黃河流域到整個(gè)全中國(guó)，確實(shí)是他老人家不用一兵搞定的歷史上有許多周邊的少數(shù)名族占據(jù)中原，結(jié)果能都被孔老夫子的文化給稀釋掉了那個(gè)確實(shí)是道連日本，韓國(guó)都的模仿我們的文化那個(gè)告訴我們，道才是真正的核心早上收銀員來(lái)，10點(diǎn)鐘開(kāi)門(mén)，之前要開(kāi)機(jī)，輸備用金備用金是不分100元

37、、20元什么的，有的地點(diǎn)確實(shí)是備用金要分的，比如幾張1塊鈔票，幾張5毛鈔票那個(gè)可能確實(shí)是他怕苦惱吧檢查機(jī)器是不是用過(guò)，打一個(gè)清單然后就開(kāi)始做銷售了，白天差不多上都一樣，換班打一個(gè)換班清單出來(lái)到晚上結(jié)帳的時(shí)候，有結(jié)算的清單，做各種各樣的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)，點(diǎn)鈔票款，包括信用卡、券之類的還會(huì)打治理報(bào)告，比如做不做變價(jià)、做不做折扣，或者取消，報(bào)告由領(lǐng)班簽字，然后到后臺(tái)去做合計(jì)對(duì)帳，最后把數(shù)據(jù)傳給西班牙這確實(shí)是ZARA南京西路店每天的日常工作流程因此，也許我們關(guān)注的并不在這些看上去沒(méi)什么差不的流程上面，我們更想明白的是，遠(yuǎn)離國(guó)土的ZARA 品牌，是否還能夠復(fù)制其成功的商業(yè)模式，依舊保持其極速響應(yīng)的供應(yīng)鏈？要了解

38、一個(gè)公司的IT應(yīng)用，首先要了解其商業(yè)運(yùn)作模式ZARA公司的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期短；設(shè)計(jì)是與商店經(jīng)理緊密配合的；由總店經(jīng)理來(lái)定價(jià)；不做廣告；零售，不批發(fā)也不在網(wǎng)絡(luò)上銷售也確實(shí)是講ZARA由自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)推出新的時(shí)裝，引入新的SKU（單位庫(kù)存）商店里通過(guò)店鋪經(jīng)理的觀看以及與顧客面對(duì)面的交流來(lái)獵取新的SKU；ZARA明白時(shí)尚專門(mén)難預(yù)測(cè)，因此全然就不預(yù)測(cè)但ZARA必定選擇最繁華的地理位置開(kāi)店如此的特點(diǎn)使ZARA必須快速響應(yīng)目標(biāo)客戶的變化舉個(gè)例子，“假如要運(yùn)作那個(gè)商業(yè)模式，需要什么信息呢？”，“首先是銷售量每天都有差不多三天更新一次那原來(lái)的系統(tǒng)能不能做到呢？”以此類推，在商店訂單以及商店庫(kù)存上，原

39、來(lái)的系統(tǒng)都做到了，因此差不多足夠有人認(rèn)為，現(xiàn)在投入不多，但系統(tǒng)仍有進(jìn)展擴(kuò)張的需要；各店之間了解庫(kù)存確實(shí)有必要；原來(lái)的系統(tǒng)也有成本，數(shù)據(jù)也有丟失的可能IT應(yīng)用能夠?qū)ｉT(mén)好地推動(dòng)ZARA的商業(yè)模式的運(yùn)作，是不是ZARA公司在IT方面投入了專門(mén)多的資源，如此的話，ZARA是如何來(lái)規(guī)避IT投資的“黑洞”呢？ZARA是一個(gè)典型的“由內(nèi)而外”（Inside-out）選擇IT的例子可見(jiàn)信息技術(shù)的卓越表現(xiàn)并不意味著要大量使用信息技術(shù)我們大多數(shù)經(jīng)理人總是希望在業(yè)務(wù)中更多地使用IT，什么新技術(shù)一出來(lái)就一窩蜂都用上事實(shí)上，對(duì)一個(gè)明智的經(jīng)理人來(lái)講，清晰什么時(shí)候該停止（When to Stop）顯得尤為重要依照Z(yǔ)ARA公

40、司IT投資“由內(nèi)而外”的原則，ZARA公司的IT系統(tǒng)是如何規(guī)劃的呢？為了搭建一套適合ZARA的信息系統(tǒng)，ZARA注意到其在海外的零售系統(tǒng)模式都不盡相同在西班牙的某些ZARA門(mén)店，系統(tǒng)架構(gòu)是以一臺(tái)POS機(jī)作為主機(jī)，其他的POS機(jī)作為副機(jī)，所有的數(shù)據(jù)都匯合到主機(jī)上，這種模式省略了服務(wù)器和后臺(tái)支持，但是POS機(jī)的存儲(chǔ)量比較小，和打印機(jī)相連打出來(lái)的報(bào)表不僅阻礙效果，也難以開(kāi)發(fā)更多的系統(tǒng)，因此這種陳舊的模式不適合ZARA在中國(guó)的門(mén)店同時(shí)，ZARA西班牙總部為了及時(shí)掌握中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，并快速做出反應(yīng)，中國(guó)ZARA的信息系統(tǒng)在設(shè)計(jì)之初便采納“H”型的架構(gòu)，即每個(gè)門(mén)店的信息系統(tǒng)相對(duì)來(lái)講是平行和獨(dú)立的，直接和西

41、班牙連接，同時(shí)，ZARA位于上海的總部也會(huì)通過(guò)系統(tǒng)得到每個(gè)門(mén)店的信息中國(guó)ZARA設(shè)計(jì)的信息化架構(gòu)是在每個(gè)門(mén)店用服務(wù)器構(gòu)建一個(gè)后臺(tái)，可依照不同客戶的要求，開(kāi)發(fā)各種報(bào)表和查詢功能，而前端能夠掛專門(mén)多POS系統(tǒng)最重要的是，ZARA在中國(guó)的門(mén)店每天晚上需要將各種銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部，因此寬帶也成為每個(gè)門(mén)店最基礎(chǔ)的配置IT與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合，是AMT Consulting經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)ZARA的IT系統(tǒng)是如何協(xié)同企業(yè)全球供應(yīng)鏈從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到配送、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)呢？設(shè)計(jì)方案敲定后，ZARA在公司高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進(jìn)行縫制，

42、ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，使得他們快速地縫好衣服ZARA的國(guó)際供應(yīng)商治理系統(tǒng)是為供應(yīng)商提供的一個(gè)網(wǎng)上平臺(tái)，他們?cè)谏厦嫣顚?xiě)所有的差不多信息，通過(guò)那個(gè)平臺(tái)，ZARA的西班牙總部能夠監(jiān)測(cè)到包括發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過(guò)程，甚至能夠跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)在以往，這些流程差不多上手工操作的，不僅效率低下，而且專門(mén)容易出錯(cuò)最重要的是，在與一些和西班牙有時(shí)差的國(guó)家的供應(yīng)商接洽時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的存在，抹平了時(shí)差的縫隙，再次為ZARA爭(zhēng)奪到了寶貴的時(shí)刻ZARA每個(gè)專賣店的經(jīng)理權(quán)力都專門(mén)大，那么在IT方面是如何來(lái)支撐經(jīng)理權(quán)力落實(shí)的呢？上海ZARA店的經(jīng)理是如何工作的呢？在南京西路的ZARA店里，

43、店長(zhǎng)迪維娜（Devina）總是帶著一臺(tái)定制的手持式PDA在店里巡視盡管這臺(tái)PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了ZARA總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能關(guān)心迪維娜與西班牙總部保持緊密的聯(lián)系在ZARA，每個(gè)門(mén)店經(jīng)理?yè)碛邢蚩偛恐苯佑嗀浀臋?quán)力，因此，當(dāng)?shù)暇S娜在自己門(mén)店的系統(tǒng)里發(fā)覺(jué)某種產(chǎn)品庫(kù)存不足時(shí)，通過(guò)與寬帶連接的PDA，她能夠看到西班牙總部的建議訂量，再依照自己對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的推斷，向總部發(fā)出訂單每隔半小時(shí)，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會(huì)依照POS機(jī)里的銷售系統(tǒng)，對(duì)店面進(jìn)行實(shí)時(shí)操縱和補(bǔ)貨值得一提的是，ZARA西班牙總部的建議訂量，是綜合了各門(mén)店每天傳送的銷售數(shù)據(jù)、以及產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的預(yù)估，再

44、加上對(duì)歷史銷售數(shù)據(jù)的綜合分析而得出的由于中國(guó)市場(chǎng)今年才開(kāi)設(shè)新店，沒(méi)有歷史銷售數(shù)據(jù)可查詢，因此迪維娜還有個(gè)重要的工作便是通過(guò)PDA和西班牙的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行頻繁溝通ZARA的特不訂單服務(wù)相當(dāng)于國(guó)際調(diào)撥功能，當(dāng)顧客看中某款衣服而門(mén)店缺貨時(shí)，能夠向ZARA的門(mén)店經(jīng)理申請(qǐng)免費(fèi)的特不訂單服務(wù)迪維娜將通過(guò)手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開(kāi)始網(wǎng)上旅行直到物資送達(dá)門(mén)店，最快只用三天的時(shí)刻，便能夠讓顧客得到中意的服裝上海ZARA店什么緣故不考慮西班牙系統(tǒng)的問(wèn)題？報(bào)表和西班牙的報(bào)表，有什么專門(mén)的地點(diǎn)呢？他們是想過(guò)那個(gè)問(wèn)題第一個(gè)是漢化的問(wèn)題，第二個(gè)是西班牙那個(gè)系統(tǒng)可能不太適合中國(guó)的國(guó)情吧報(bào)表的格式，就算

45、漢化中國(guó)人可能難以看明白ZARA專賣店的那個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上是沒(méi)有后臺(tái)的，沒(méi)有服務(wù)器，實(shí)際上是一臺(tái)POS機(jī)作為主機(jī)，其它的作為副機(jī)，把數(shù)據(jù)都匯聚到主機(jī)上來(lái)的一種模式因?yàn)橥５腜V機(jī)比較貴開(kāi)發(fā)困難，那個(gè)相對(duì)廉價(jià)一點(diǎn)而且存在專門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻了，一直確實(shí)是這么一種用法，把副機(jī)的數(shù)據(jù)傳到主機(jī)上去他們這么做一個(gè)確實(shí)是歷史緣故了，原來(lái)就這么做了，現(xiàn)在要改變過(guò)來(lái)專門(mén)困難上海專賣店做的確實(shí)是規(guī)劃一個(gè)好的結(jié)構(gòu)，有一個(gè)服務(wù)器，前面做專門(mén)多POS系統(tǒng)，后面有個(gè)服務(wù)器存放一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，如此能夠依照不同客戶的要求，開(kāi)發(fā)各種各樣報(bào)表、查詢的功能他們做出來(lái)專門(mén)復(fù)雜，而且POS存儲(chǔ)比較小，和打印機(jī)打出來(lái)的報(bào)表效果不是專門(mén)好那個(gè)模式也是沒(méi)有方法，因?yàn)楸容^早那個(gè)做的就比較好了，假如用了新的方法，關(guān)于國(guó)內(nèi)的情況不合適，要弄一些報(bào)表就專門(mén)困難在東南亞那邊也不是用POS機(jī)，也是當(dāng)?shù)氐模灰プ′N售、庫(kù)存類的情況，掌握了就能夠了，至于用什么系統(tǒng)實(shí)際上問(wèn)題不是專門(mén)大因此，報(bào)表和西班牙ZARA門(mén)店的系統(tǒng)相比，存在格式上的一些專門(mén)，其他的沒(méi)什么特不專門(mén)的地點(diǎn)，可能確實(shí)是更加靈活一些吧比如依照不同的尺寸、顏色，輸入到里面去，組合出他想要的結(jié)果來(lái)關(guān)于報(bào)表這塊，上海這邊的做法要緊是規(guī)定格式也確實(shí)是講，依照專賣店治理的需要，能夠做各類的報(bào)表，以后只提供一個(gè)接口，能夠?qū)С龀晌谋荆庸ぜ偃缈偨Y(jié)ZARA應(yīng)用中最成功的因素，我們能