1、生 產(chǎn) 運 作 管 理中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) 管理學(xué)院楊 鋒 博士 副教授Production & Operations Management (P/OM)Lesson 10： 現(xiàn)代生產(chǎn)方式聯(lián)系方式通信：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院513室 （230026）電話13855150443電郵：主頁：/Chinese/Teacher.html總目錄第一篇 緒論POM基本概念、POM戰(zhàn)略第二篇P/O系統(tǒng)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)與工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)的選址與布局、勞動組織設(shè)計第三篇P/O系統(tǒng)運行與維護需求預(yù)測與生產(chǎn)計劃、庫存管理與MRP、質(zhì)量管理、項目管理第四篇現(xiàn)代運作管理思想供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代生產(chǎn)方

2、式第五篇服務(wù)運作管理服務(wù)運作管理、收益管理本章目錄第十章現(xiàn)代生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式業(yè)務(wù)流程再造敏捷制造最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與約束理論其它現(xiàn)代生產(chǎn)方式現(xiàn)代生產(chǎn)方式70年代- JIT80年代- 精益生產(chǎn)LP90年代初- 流程再造BPR90年代初- 敏捷制造AM90年代初- 集成制造CIM80年代- 供應(yīng)鏈管理SCM2000-大規(guī)模定制2000- 杠桿經(jīng)營 現(xiàn)代生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景市場世界化國際間合作的加強跨國公司的崛起信息技術(shù)的飛速發(fā)展客戶需求的多樣化、個性化客戶對時間的需求結(jié)構(gòu)第一節(jié)：豐田生產(chǎn)方式1第二節(jié)：業(yè)務(wù)流程再造2第三節(jié)：敏捷制造3第四節(jié)：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與約束理論4第五節(jié)：其它現(xiàn)代生產(chǎn)方式5豐田生產(chǎn)方式

3、準時生產(chǎn)看板生產(chǎn)拉式生產(chǎn)精細生產(chǎn)全面質(zhì)量管理準時生產(chǎn)(JIT)的實質(zhì)(1) JIT哲理 (2) 理想的生產(chǎn)方式(3) 綜合的管理(1) JIT哲理按需生產(chǎn)是組織生產(chǎn)過程的基本出發(fā)點，準時性是組織生產(chǎn)過程的基本要求準時生產(chǎn)：在從供應(yīng)商到本企業(yè)生產(chǎn)的全過程中，所有物料都嚴格按需方的需要離開和到達指定的地點，沒有任何等待加工的工件，也沒有等待任務(wù)加工的工人設(shè)備 準時性：在需方需要的時間、在需方要求的地點，將需方所需的產(chǎn)品和服務(wù)按需方要求的數(shù)量和質(zhì)量，以合理的價格，供給需方為什么要追求零庫存、零缺陷、零調(diào)整準備時間和零浪費？第一是要縮短對顧客需求的響應(yīng)時間，第二是要不斷消除浪費。最終目的是提高企業(yè)的競

4、爭力反對成本主義：售價=成本+利潤提倡積極進?。豪麧?售價-成本什么是浪費？豐田汽車公司的說法，凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費 凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源的部分，都是浪費 只有實體上改變物料的活動才能增加價值：加工零件，裝配產(chǎn)品，油漆包裝，這些活動對顧客是有價值的不增加價值的活動：點數(shù)，庫存，質(zhì)量檢查，搬運準時生產(chǎn)（Just-in-Time, JIT）, 無庫存生產(chǎn)方式(Stockless Production),零庫存（Zero Inventories），一個流超級市場生產(chǎn)方式準時生產(chǎn)的類似概念(2) 理想的生產(chǎn)

5、方式對待庫存的態(tài)度傳統(tǒng)的觀點：庫存是調(diào)節(jié)生產(chǎn)的必要手段JIT觀點：庫存是惡魔，掩蓋管理中的問題設(shè)置了一個最高標準：零庫存找到一條不斷改進的途徑： 降低庫存 - 暴露問題 - 解決問題 - 降低庫存-.“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾” 庫存水平掩蓋的管理問題(3) 綜合的管理涉及到產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)計劃的編制，機器的改造，設(shè)備的重新布置，工序的同期化，設(shè)備的預(yù)防維修，生產(chǎn)組織和勞動組織的調(diào)整，人員的再培訓(xùn)等所有活動都要以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，即以車間主任為首，把駐扎在現(xiàn)場的計劃、設(shè)計、工藝、設(shè)備、動力、質(zhì)量、后勤等部門的人員組織起來，密切配合、齊心協(xié)力、迅速有效地解決現(xiàn)場出現(xiàn)的問題 JIT需要不斷改善。

6、創(chuàng)新是跨越式的進步，改進是漸進式的進步；創(chuàng)新的效果立竿見影，改進的效果要靠日積月累；創(chuàng)新可以依靠少數(shù)人的聰明才智，改進卻靠全體員工長期堅持不懈的努力。沒有全體員工的積極參與，不可能成功實施JIT。 1. Zero Defects: 零缺陷2. Zero (Excess) Lot Size: 零超額3. Zero Setups: 零啟動延時4. Zero Breakdowns: 零故障5. Zero (Excess) Handling:零返工6. Zero Lead Time: 零時間交貨7. Zero Surging: 零波動看板控制系統(tǒng)(1) 看板管理的起源(2) 推進式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)(3

7、) 豐田的看板控制系統(tǒng)(4) 準時生產(chǎn)的實現(xiàn)(5) MRP與看板管理的結(jié)合(1) 看板管理的起源超級市場的啟發(fā)避免過量生產(chǎn)讓工人參與生產(chǎn)控制，方法要簡單、可視計劃部門WC1WC2WCn-1WCn圖 推進式（push）系統(tǒng)信 息 流物 流工作中心：WC輸入原材料輸出產(chǎn)品(2)推進式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)圖 牽引式（pull）系統(tǒng)信 息 流物 流工作中心：WCWC1WC2WCn-1WCn輸出產(chǎn)品輸入原材料(3)豐田的看板控制系統(tǒng)實行看板管理之前，設(shè)備要重新排列，重新布置。使每種零件在加工過程中都有固定的流動路線每個工作地都設(shè)有入口存放處和出口存放處，使車間好像變成了庫房 (4)準時生產(chǎn)的實現(xiàn)用看板組織生

8、產(chǎn)的過程控制看板的發(fā)出數(shù)量就控制了工序間的在制品的數(shù)量可用下述方法來控制與調(diào)整在制品的數(shù)量： 在固定生產(chǎn)作業(yè)計劃期的期初發(fā)出看板； 減少超過維持前后工序不平衡的在制品所對應(yīng)的看板數(shù)量； 減少看板，如出現(xiàn)問題，則找出原因； 要讓每一個人，都動腦筋想辦法來解決發(fā)現(xiàn)的問題； 采用最簡單易行的、花費最少的方法使生產(chǎn)在新的低庫存水平下運行 當在較低庫存水平下生產(chǎn)能夠平穩(wěn)地運行時，再減少一些看板； 重復(fù)以上過程，直至不需要看板，“使庫房逐漸消失在廠房中”，就實現(xiàn)了準時生產(chǎn)。這是一個無止境的改進過程。在這個過程中，要使問題擺在每個人的面前，讓大家想辦法解決。這個過程是不斷收緊的過程，它使人們永遠不會自滿，永

9、遠要面臨新的問題。這正是JIT的實質(zhì)所在。用看板控制物流的全過程 (5) MRP與看板的結(jié)合組織準時生產(chǎn)的條件(1) 產(chǎn)品設(shè)計標準化和模塊化(2) 通過混流生產(chǎn)減少成品庫存(3) 減少調(diào)整準備時間(4) 建立多功能制造單元(5) 準時采購(6) 從根源上保證質(zhì)量（1）產(chǎn)品設(shè)計標準化和模塊化第一個優(yōu)點是簡化，第二個優(yōu)點是加快生產(chǎn)速度，第三個優(yōu)點是減少配件的品種數(shù)，能夠在較少的庫存下維持較高的服務(wù)水平。由不同的標準模塊組合成不同的產(chǎn)品，以滿足顧客的需要 （2）組織混流生產(chǎn)擴大批量：A400-B300-C200-D100減少批量：A100-B75-C50-D25，A4-B3-C2-D1混流：A-B-

10、C-A-B-C-A-B-A-D向消除成品庫存方向努力（3）減少調(diào)整準備時間(Setup time)品種轉(zhuǎn)換頻繁，調(diào)整準備時間突出賽車更換車輪的啟示組織方法盡可能在機器運行時進行調(diào)整準備，采用這種方法可使調(diào)整準備時間減少50。盡可能消除停機時的調(diào)整時間 又可減少余下調(diào)整準備時間的50。進行人員培訓(xùn) 像訓(xùn)練消防隊員那樣訓(xùn)練工人，使他們在極短的時間內(nèi)完成調(diào)整準備工作。技術(shù)方法對設(shè)備和工藝裝備進行改造達到3分鐘換模，提高機器柔性（4）建立多功能制造單元將不同功能的機器放到一起，提高柔性一個工人完成多種機器操作，人盡其用機器數(shù)按最高負荷配置，工人數(shù)按實際負荷安排“U”型布置，減少體力消耗，增強團體意識開

11、展“5S”活動：整理(Settle)、整頓(Straighten)、清掃(Scavenge)、清潔(Sanitary)和素養(yǎng)(Schooling)。 機器1機器2入 口存放處機器3機器4機器5機器6機器10機器9機器8機器7出 口存放處12459837610工人1工人2工人3機器1機器2入 口存放處機器3機器4機器5機器6機器10機器9機器8機器7出 口存放處12459837610工人1工人2（5）準時采購向消除原材料和外購件庫存方向努力；采購中不增加產(chǎn)品價值的活動：訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運輸、質(zhì)量檢查、入庫、點數(shù)、運轉(zhuǎn)、送貨等等；要消除采購中的浪費，就應(yīng)該選擇盡量少的、合格的供應(yīng)

12、廠家，建立長期互利合作關(guān)系；在選擇供應(yīng)廠家時，要考慮5個因素：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競爭力、地理位置和價格；美國Xerox公司在實行準時采購上取得了成效； 將看板管理擴大到供應(yīng)商。（6）從根源上保證質(zhì)量JIT與TQC的關(guān)系反饋控制不適于JIT消除產(chǎn)生不合格品的原因防錯法全面生產(chǎn)維修(Total Productive Maintenance) 精細生產(chǎn) (Lean Production)（1）精細生產(chǎn)方式的起源（2）精細生產(chǎn)的基本思想（3）精細生產(chǎn)的主要內(nèi)容（1）精細生產(chǎn)的起源從手工生產(chǎn)方式到大量生方式產(chǎn)手工生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式的興起從大量生產(chǎn)方式到精細生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式的衰落精細生產(chǎn)方

13、式的出現(xiàn) 參觀Rouge工廠的啟發(fā)能否“一機多用”庫存更少，成本更低三種生產(chǎn)方式的比較 （3）精細生產(chǎn)的基本思想“Lean”的本意 精細生產(chǎn)與大量生產(chǎn)相比，只需要一半的人員，一半的生產(chǎn)場地，一半的投資，一半工程設(shè)計時間，一半新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。 “脂肪”和“庫存”對一切資源的占用少，利用率高資源稀缺引起：“精耕細作”（4）精細企業(yè)的主要內(nèi)容與用戶的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā) 與供應(yīng)商的關(guān)系 精細企業(yè)與用戶的關(guān)系“用戶至上”、“用戶第一”是公司處理與用戶關(guān)系的指導(dǎo)思想搞“主動銷售”。他們不是等待用戶上門，而是主動上門了解情況，征求意見，搞售前和售后服務(wù)。豐田汽車公

14、司是通過它自己的銷售渠道而不是中間商在日本銷售它的產(chǎn)品的。銷售渠道遍布全國，通過不同渠道銷售不同的產(chǎn)品。豐田汽車公司重視提高銷售人員的素質(zhì)。銷售人員對所負責(zé)的區(qū)域定期對用戶進行訪問，系統(tǒng)地將這些信息轉(zhuǎn)達給產(chǎn)品開發(fā)小組。新產(chǎn)品開發(fā)通用汽車公司開發(fā)GM-10新產(chǎn)品，整整花了7年時間 本田汽車公司開發(fā)第4代Accord只花了4年時間 在日本企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品小組的負責(zé)人具有很大的權(quán)力，他是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一般協(xié)調(diào)人 小組成員保持與各自的職能部門的聯(lián)系，但他們的工作完全在項目負責(zé)人的控制之下，因工作業(yè)績也由項目負責(zé)人考核 并行開發(fā)將各部門人員放到一起可使工作并行地進行 與供應(yīng)商的關(guān)系主仆關(guān)系還是合作關(guān)系將

15、供應(yīng)商分層次，便于管理 精細企業(yè) 產(chǎn)品精細產(chǎn)品只要能提供滿足顧客需求的功能，包含的物化勞動和活勞動越少越好，任何多余的勞動都是浪費。對精細產(chǎn)品不僅要求制造成本低，而且要求使用成本低過程精細包括產(chǎn)品設(shè)計、工藝編制、供應(yīng)、加工制造和庫存等方面要提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，加快生產(chǎn)過程，提高對市場變化的響應(yīng)速度。要運用并行工程的思想縮短從設(shè)計到出產(chǎn)產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期要運用看板系統(tǒng)實現(xiàn)準時生產(chǎn)和準時采購，使原材料、在制品和成品庫存向零挑戰(zhàn)。設(shè)施布置精細盡可能少地占用并最有效地利用土地和空間，精細工廠必須占地少。生產(chǎn)設(shè)備要一機多用。設(shè)備布置要緊湊有序充分利用空間，并能按產(chǎn)品變化方便地進行重新布置。組織機構(gòu)精細徹

16、底改變機構(gòu)臃腫、人浮于事的狀態(tài)，要對勞動分工做出調(diào)整；要在組織的各個層次建立功能交叉、任務(wù)交叉的小組，實行協(xié)力工作，保證不同職能的工作人員相互溝通； 要廣泛實行分權(quán)，讓下級和工人分享權(quán)力與責(zé)任，有充分的自主權(quán)和積極性去做好各自的工作 。 排放物少大量生產(chǎn)，大量消費，大量污染，使我們居住的地球失去了生態(tài)平衡，也使人類受到懲罰，遭受各種災(zāi)害。耗油量少的汽車排放的廢氣也少，占用和消耗資源少的企業(yè)對環(huán)境的污染也小。因此，精細企業(yè)是少污染的企業(yè) 結(jié)構(gòu)第一節(jié)：豐田生產(chǎn)方式1第二節(jié)：業(yè)務(wù)流程再造2第三節(jié)：敏捷制造3第四節(jié)：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與約束理論4第五節(jié)：其它現(xiàn)代生產(chǎn)方式5流程再造亞當.斯密國富論，社會分工理

17、論企業(yè)層級組織，多職能部門、多層次、等級制度弊端：運行效率低、對市場反應(yīng)遲緩流程再造1990年，MIT 哈墨在哈佛商業(yè)評論上首次提出Business Process ReengineeringBPR提出的背景：世界性競爭加劇、以客戶為中心的思想、信息技術(shù)核心思想：打破按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程1992-1997年，國際500強企業(yè)大多進行BPR企業(yè)流程的基本概念企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程有三流物流、資金流信息流信息流流程是人們做事的順序。企業(yè)流程活動的分類生產(chǎn)運作流程、管理流程、服務(wù)運作流程。個人間流程、部門間流程、組織間流程。企業(yè)流程的實質(zhì)企業(yè)的各項流程是由企

18、業(yè)運作、服務(wù)、管理和生產(chǎn)的價值流組成。價值流是一個產(chǎn)品或服務(wù)從原料或準備開始到最終有用戶消費的全過程所形成的一系列活動。好的流程特點一、簡潔明了。二、顧客為對象，價值為過程。三、全局性和層次性。四、同一性和標準化流程再造原因企業(yè)競爭環(huán)境的變化：顧客、競爭、變化。企業(yè)內(nèi)部科層化帶來巨大包袱和效率底下。職能權(quán)利和制度的約束使企業(yè)的業(yè)績目標和現(xiàn)實業(yè)績狀況相差甚遠。企業(yè)流程再造的核心思想1、通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)的資源達到優(yōu)化組合，提高資源的利用效率和效益，最大限度的消除浪費。2、通過再造使企業(yè)的形態(tài)發(fā)生革命性的變革，由職能為中心轉(zhuǎn)為以流程為中心，是企業(yè)能隨動態(tài)多變的環(huán)境而靈活適應(yīng)。企業(yè)流

19、程再造的原則1、以流程為中心，對事不對人，破除職能體制中職能權(quán)利的約束，使每一個人清楚的了解流程的全局及每一步的重要性。 2、以團隊管理為原則，模糊職能和本職的界限，使團隊成員從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?、以顧客為導(dǎo)向，從顧客需求價值，出發(fā)保證效益和效率，使企業(yè)再造成功。企業(yè)再造與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別企業(yè)流程再造的起點識別顧客供應(yīng)者直接用戶下游用戶最終用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)提供等價回報提供產(chǎn)品和服務(wù)提供等價回報提供產(chǎn)品和服務(wù)提供等價回報尋找機遇理解顧客的需求成本消耗單位以最低成本生產(chǎn)車身廠獲得最大效益車身購買者最好最廉價產(chǎn)品確定流程的目標例如車身廠成本管理目標：載重車公司目標：2003年6000萬元的

20、降成本指標。車身廠自定目標： 2003年16000萬元的降成本指標。選擇關(guān)鍵的流程有了企業(yè)流程圖，企業(yè)再造流程就有了一定基礎(chǔ)，但企業(yè)不可能選擇所有的流程進行再造，必須從關(guān)鍵性的流程入手，安排一個再造的流程順序。關(guān)鍵流程選擇的原則：1、業(yè)績低下原則2、對客戶的重要性3、再造落實的可能性對流程的認識與理解流程圖和關(guān)鍵流程確定后，并不一定能馬上可以進行流程分析和診斷，必須對流程有認識和理解后才可以?；谛袨橹贫ㄓ媱澋睦斫饧夹g(shù)：按顧客的行為、產(chǎn)品特性以及行為和特征之間的內(nèi)在聯(lián)系來分析產(chǎn)品和流程。一、現(xiàn)有流程主要是為滿足顧客的何種需求？這種需求是否為顧客最關(guān)注的特征點。二、現(xiàn)有的流程是如何形成的？其存在

21、的基礎(chǔ)是否還存在。流程理解示意圖流程的目的性流程的反應(yīng)能力流程的核心競爭環(huán)節(jié)流程的活動實現(xiàn)方式如果該流程是一項外委工作，我們希望它怎樣？如果是競爭對手的流程，它會是什么樣子？如果顧客對服務(wù)不滿，新流程會如何反應(yīng)？在新流程中，人們對顧客的需求變化以何種方式反應(yīng)？基于行動制定計劃方法的流程框圖繪制好企業(yè)流程圖，組建流程再造小組，任命流程負責(zé)人。深入到客戶中去，了解流程帶來的需求滿足，了解客戶關(guān)心的特征點，評價流程對之的滿足程度。帶著客戶意見，回到流程中來，觀察流程的運作，分析其形成的基礎(chǔ)和為滿足客戶而做的調(diào)整。理解流程的成因和內(nèi)容，開始再設(shè)計。流程分析理解流程著眼于：流程是什么？為什么是這樣？流程

22、需要達到的目標。分析流程則關(guān)心流程是如何運作的。分析流程要注意時間限制和資料限制。分析是為了理解。流程的診斷流程的診斷要從流程的四個基本構(gòu)成要素：活動、活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者進行。識別和明確流程的關(guān)鍵點。流程影響要素分析圖流程控制評價方流程上游方流程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容流程下游方流程內(nèi)人員和技術(shù)因素流程再造的操作一、圍繞最終成果而不是工序進行組織再造。二、讓利用生產(chǎn)結(jié)果的人負責(zé)工序。三、在真正產(chǎn)生信息的實際工作中處理信息。四、把地域上分散的資源當作集中資源對待。五、把類似活動的過程聯(lián)系起來，而不是等它們結(jié)束后再拼湊起來。六、在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。七、從信息源一次捕作

23、信息。八、流程應(yīng)用之前應(yīng)做可行性論證。九、再造必須顧及受影響者的需求。流程再造中變革的行為階段無察覺階段否認接受搜索行動震驚流程改善循環(huán)圖確定顧客需求和作業(yè)標準發(fā)現(xiàn)存在問題設(shè)置遠景目標修改流程替代流程記錄結(jié)果 測量與評價流程業(yè)績流程再造的組織建設(shè)再造的組織建設(shè)面向流程的組織人員建設(shè)再造領(lǐng)導(dǎo)人與管理團隊員工激勵機制重建面向流程的組織結(jié)構(gòu)面向流程的組織行為再造的魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織再造工作指導(dǎo)團隊任命流程負責(zé)人組織再造小組流程管理和職能管理比較面向流程的組織行為一、員工工作內(nèi)容變化，二、衡量員工工作業(yè)績標準變化，三、工作目標變化，四、員工地位變化五、管理者的職責(zé)為：流程設(shè)計、培訓(xùn)員工、推動流程運作管理團

24、隊建設(shè)一、選擇合適的團隊負責(zé)人。二、由負責(zé)人在自愿的基礎(chǔ)上組建團隊。三、明確團隊的目標和進度。四、組合資源配置，實施再造行為。五、溝通與協(xié)調(diào)。成功再造需要的激勵基礎(chǔ)一、建立明確的業(yè)績目標。二、明確界定流程的工作范圍。三、合理的人力資源配置和團隊的整體性。四、簡潔明了的工作程序。五、領(lǐng)導(dǎo)的全心投入和堅定信念。六、充分有效的溝通。流程再造的環(huán)境建設(shè)審查經(jīng)營環(huán)境發(fā)現(xiàn)問題所在建立危機意識逐步分析問題的本質(zhì)描述企業(yè)未來的前景實施改革逐步實現(xiàn)遠景目標，醞釀再次改革建立危機感讓員工接受再造審視經(jīng)營環(huán)境找出危機所在在公開場合向員工表述危機做出象征性行為，傳遞危機員工開始對危機和解決辦法討論確立危機感，開始遠景

25、規(guī)劃危機不應(yīng)只停留在上級，應(yīng)是整個公司的共識。構(gòu)建共同的遠景目標遠景目標景象價值觀使命目標行動階段具體目標描述相互關(guān)聯(lián)，支撐景象行動指南流程再造設(shè)計信息系統(tǒng)在流程再造種的運用原有流程系統(tǒng)化再造新流程評價機制流程的重新設(shè)計再造策略選擇 核心流程再造 新舊流程協(xié)調(diào)運作 新流程設(shè)計戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)特征導(dǎo)向 新流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計 新流程體系運作建立流程管理制度選擇系統(tǒng)化再造的特點和問題一、企業(yè)的業(yè)績較好，原有的流程并沒有大的問題。二、企業(yè)往往具有不斷在流程中進行小規(guī)模革新的習(xí)慣，并且這種習(xí)慣已經(jīng)深入到企業(yè)文化的深層次，為企業(yè)行為的基本模式。三、企業(yè)屬于成熟的產(chǎn)業(yè)，工作流程經(jīng)多年的考驗，穩(wěn)定性好，員工素質(zhì)不齊，對

26、利潤變化敏感，保守，難于實行形成工作團隊建設(shè)。四、隊員有六成的局部改造，缺乏依據(jù)流程要素狀態(tài)和任務(wù)的根本性重構(gòu)，力度有限，效率不高。五、企業(yè)文化和行為模式上存在趨同性的影響，處理不當可能失敗恢復(fù)原狀。系統(tǒng)化再造的重要內(nèi)容流程的全新再造的特點和問題一、企業(yè)的發(fā)展到了一個關(guān)鍵的重要轉(zhuǎn)折點，非要進行徹底的變革，否則不會取得實質(zhì)性的效果或者死亡。二、再造中拋開現(xiàn)有流程的所有隱含假設(shè)，從根本上思考企業(yè)業(yè)務(wù)開展方式。三、全新變革是對習(xí)慣和傳統(tǒng)的否定，變革得吸引力很大但風(fēng)險業(yè)極高。新流程服務(wù)任務(wù)分析服務(wù)任務(wù)需求模式顧客要求效率目標制約因素影響再造風(fēng)險的條件流程再造的阻力克服再造阻力再造中的失誤及避免客戶前來

27、購買煤炭：先到集團計劃處審批計劃到銷售公司開銷售單（1公里）到財務(wù)處交款（0.5公里）到銷售公司拿提貨單（0.5公里）最后到煤場提貨（2公里）聯(lián)系車輛（一般要等待1-2天）改進后：客戶前來購買煤炭到銷售公司開銷售單現(xiàn)場交款（財務(wù)處交款人員現(xiàn)場辦公）現(xiàn)場取提貨單現(xiàn)場聯(lián)系車輛（多家運輸公司現(xiàn)場辦公）跟車到煤場提貨（2公里）流程再造：例子問題：還能改進嗎？流程再造：報銷的例子經(jīng)辦人填寫報銷單證明人簽字（倉庫、檢驗等）主管簽字部門經(jīng)理簽字財務(wù)處長簽字分管副總簽字總經(jīng)理簽字整個報銷過程一般需要2-3天，分散精力報銷流程改進：分類管理：區(qū)分預(yù)算內(nèi)外預(yù)算內(nèi)支出：部門經(jīng)理簽字后直接到財務(wù)預(yù)算外支出：部門經(jīng)理簽

28、字，總經(jīng)理簽字，再到財務(wù)額度大?。盒☆~報銷（200元以下），走簡易流程中額報銷（200-1000元），部門經(jīng)理拍板大額報銷（1000以上），正常程序案例：聯(lián)想的報銷物流、信息流、資金流報銷制度填寫報銷單扔進郵筒上網(wǎng)登記領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)上審批財務(wù)審核財務(wù)派人取回轉(zhuǎn)帳職工信用卡原始憑證戴爾的例子 Dell Computer戴爾的例子 Dell Computer電子商務(wù)：網(wǎng)絡(luò)圖 WebServer局域網(wǎng)Server客戶客服人員呼叫中心InternetIntranet流程再造：總結(jié)所有企業(yè)、單位，都需要不斷改進流程流程改造過程要體現(xiàn)以客戶為中心的思想流程改造過程要和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合流程改造過程要和信息技術(shù)結(jié)合流

29、程改造過程要和績效考評結(jié)合流程改造過程要和業(yè)務(wù)外包結(jié)合結(jié)構(gòu)第一節(jié)：豐田生產(chǎn)方式1第二節(jié)：業(yè)務(wù)流程再造2第三節(jié)：敏捷制造3第四節(jié)：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與約束理論4第五節(jié)：其它現(xiàn)代生產(chǎn)方式5敏捷制造的起源80年代后期，美國在制造業(yè)處于劣勢，競爭力不如日本1991年，美國國防部委托里海大學(xué)編寫“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”，提出了敏捷制造的概念agile manufacturing該報告的主要結(jié)論是：（1）競爭環(huán)境變化太快，企業(yè)必須敏捷適應(yīng)環(huán)境；（2）針對現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的改進無法重振美國制造業(yè)雄風(fēng)，因而需要徹底的改變。敏捷制造的內(nèi)涵虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷競爭模式快速重構(gòu)扁平化的生產(chǎn)單元，充分自治、分布式的協(xié)

30、同工作企業(yè)之間的“競合關(guān)系”，共贏win-win基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成敏捷：快速適應(yīng)顧客需求的能力敏捷制造系統(tǒng)的特性1、協(xié)同工作，及時調(diào)整，保證目標的實現(xiàn)2、根據(jù)用戶需求建立相應(yīng)的組織機構(gòu)3、建立動態(tài)多方合作制，對用戶需求變化作出快速響應(yīng)4、系統(tǒng)擁有符合發(fā)展要求的知識及適應(yīng)能力的員工，支持系統(tǒng)的敏捷性5、尊重員工，調(diào)動員工的積極性6、向工作小組及其成員放權(quán)，優(yōu)質(zhì)、快速地完成任務(wù)7、開展繼續(xù)教育，提高員工的綜合素質(zhì)8、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證可持續(xù)發(fā)展9、抓住市場機遇，快速靈活地進行柔性重構(gòu)敏捷制造系統(tǒng)的特性10、快速有效地存取和使用信息11、形成開放式體系結(jié)構(gòu)，組建高效的工作小組12

31、、產(chǎn)品設(shè)計工作并行，提高一次性成功率13、提供產(chǎn)品質(zhì)量的終身保證，維護用戶利益14、不斷縮短生產(chǎn)周期，增強競爭力15、技術(shù)領(lǐng)先是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵16、利用敏捷的技術(shù)裝備保持競爭優(yōu)勢17、提高系統(tǒng)各個部分的綜合集成水平18、有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)敏捷制造系統(tǒng)實施的條件1、具有管理多文化背景和不同層次的人力資源能力2、精確預(yù)測、快速調(diào)配生產(chǎn)資源進行動態(tài)管理的能力3、擁有克服合作的社會、法律等障礙的能力4、具有良好的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和先進加工工藝技術(shù)敏捷制造原理 1、可重構(gòu)的和不斷改變的生產(chǎn)系統(tǒng)2、以信息為主和與批量無關(guān)的制造系統(tǒng)3、充分調(diào)動人的積極因素和發(fā)揮人的創(chuàng)造性4、向基層下放權(quán)力，簡化領(lǐng)導(dǎo)層次和組織

32、機構(gòu)5、建立虛擬企業(yè)和插件兼容式企業(yè)6、利用信息高速公路，建立全國工廠網(wǎng)絡(luò)7、模塊化的、柔性的、分布式的制造單元8、并行工程敏捷制造的本質(zhì)1、全新的企業(yè)概念虛擬企業(yè)2、全新的產(chǎn)品概念柔性化的、模塊化的產(chǎn)品設(shè)計方法“高質(zhì)量”的產(chǎn)品3、全新的組織管理觀念4、全新的制造概念總 結(jié)日本和美國在生產(chǎn)運作管理上的不同一、生產(chǎn)運作管理的關(guān)注點美國：以顧客為關(guān)注焦點日本：關(guān)注內(nèi)部二、生產(chǎn)運作策略的重心美國：通過產(chǎn)品創(chuàng)新和柔性、高價格獲得盈利日本：通過產(chǎn)品的低成本和高質(zhì)量占領(lǐng)大量市場三、目標管理美國：以數(shù)據(jù)為目標，目標可行日本：完美是唯一目標，永遠都無法實現(xiàn)四、管理模式美國：以柔性項目為驅(qū)動力日本：以固定的流程

33、為載體五、管理革新美國：強調(diào)突破性改進日本：強調(diào)不斷改進六、組織管理美國：無邊界合作，強調(diào)平等與合作日本：層級管理，強調(diào)紀律與服從七、管理團隊美國：強調(diào)骨干和影響日本：強調(diào)全員參與八、對錯誤的態(tài)度美國： 追求完美，容忍失誤日本：零容忍日本和美國區(qū)別的解釋：民族個性市場定位結(jié)構(gòu)第一節(jié)：豐田生產(chǎn)方式1第二節(jié)：業(yè)務(wù)流程再造2第三節(jié)：敏捷制造3第四節(jié)：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與約束理論4第五節(jié)：其它現(xiàn)代生產(chǎn)方式512345約束理論的理論基礎(chǔ)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)約束理論的核心內(nèi)容TOC與MRP、JIT、APS的比較TOC在生產(chǎn)管理中的運用約束理論（TOC）的概念和發(fā)展過程傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善

34、整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源，實現(xiàn)局部最優(yōu)化約束理論的觀點大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論約束理論的概念和發(fā)展過程約束理論(Theory of constraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology , OPT) 是由一組管理理念和規(guī)則組成的理論體系，逐漸形成了一種

35、面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 約束理論的形成過程約束理論的理論基礎(chǔ) OPTOPT-Optimized Production TechnologyOPT的一些重要概念 OPT的九條原則 OPT的計劃與控制DBR系統(tǒng)OPT的一些重要概念瓶頸與非瓶頸資源 制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如市場、機器、物料、廠房和其它固定資產(chǎn)等。按照通常的思路，在設(shè)計一個企業(yè)時，總要使生產(chǎn)過程的各個階段和環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力相等，即達到能力的平衡。這是一種理想狀態(tài)，OPT追求物流平衡。OPT的定義:瓶頸資源，是指實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。這一

36、類資源限制了整個企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。 OPT的一些重要概念(續(xù))OPT定義中有兩點值得注意生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸。OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的。一個組織的瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個。OPT的九條原則 OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。OPT有關(guān)生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的；這些原則也可以獨立于軟件之外

37、，直接用于指導(dǎo)實際的生產(chǎn)管理活動。OPT的九條原則原則1: 追求物流平衡而非生產(chǎn)能力的平衡原則2: 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決 定，而是由系統(tǒng)的約束決定的原則3: 資源的“利用”和“活力”不是同義詞原則4: 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失原則5: 非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率OPT的九條原則(續(xù))原則6: 瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率原則7: 轉(zhuǎn)運批量可以不等于加工批量原則8: 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的原則9: 編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)資源約，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值企業(yè)的目標體系企業(yè)現(xiàn)在將來都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感企業(yè)的

38、財務(wù)指標評價企業(yè)是否賺錢凈利潤（Net Profit，簡稱NP） 投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI）現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF） 如何評價車間的目標？ 有效產(chǎn)出（Throughput，T） 庫存（Inventory，I） 營運費用（Operating Expenses，OE） 傳統(tǒng)車間考核指標：勞動生產(chǎn)率，設(shè)備利用率TOC提出：作業(yè)指標與財務(wù)指標的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標:財務(wù)目標:作業(yè)目標:有效產(chǎn)出(T)庫存(I)營運費用(OE)制造周期-負效應(yīng) NP=T-OE ROI=(T-OE)/I成本世

39、界 vs 有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運營費用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對市場的影響有限，庫存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫存保障銷售，但太多的庫存影響企業(yè)目標。有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，最大限度降低庫存次之，降低OE放在最后，因為往往會影響產(chǎn)能。TOC的五大核心步驟一、識別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性成為系統(tǒng)約束第一步：識別約束約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能

40、來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時間 (取消午餐休息, 加班, 安排熟練工人)加大加工批量 (節(jié)約準備時間)力爭滿負荷（約束資源前設(shè)置時間或庫存緩沖）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗，減少無用功阻止Murphy對生產(chǎn)過程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率 利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時性. 95708060807550120時間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個裝配緩沖發(fā)運緩沖第三步：服從這是比較困難的一個步驟，因為必須調(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標，非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管