1、.：.；新任工程經(jīng)理的五項(xiàng)修煉 祝賀祝賀！他提升了！欣喜假設(shè)狂之后，他有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？壓力和挑戰(zhàn)讓他有些招架不住。他能夠是一名出色的專業(yè)人士，此前不斷作為團(tuán)隊(duì)的成員而任務(wù)，但從來(lái)沒(méi)有指點(diǎn)過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他發(fā)現(xiàn)忽然之間他要擔(dān)任一個(gè)時(shí)間緊迫的工程，并要為十幾個(gè)甚至幾十個(gè)人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而他幾乎對(duì)此毫無(wú)預(yù)備。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)是一個(gè)艱苦而困難的轉(zhuǎn)機(jī)。它可以加速他的上升勢(shì)頭，也可以毀掉他的整個(gè)職業(yè)生涯。人們往往是在閱歷波折之后，才最終領(lǐng)會(huì)“指點(diǎn)的涵義。作為團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)，他必需掌握五條：管理過(guò)程；樹(shù)立威信；邊學(xué)習(xí)邊指點(diǎn)；指點(diǎn)每個(gè)人；適度民主。關(guān)鍵是管理過(guò)程首先要

2、學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親身做就不是經(jīng)理對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，獲得提升后的第一反響是承當(dāng)更多的任務(wù)。在他們心目中，只需這樣才干確保完成從未承當(dāng)過(guò)的重要義務(wù)。這些人經(jīng)常用“一手包辦替代了思索。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)就是改動(dòng)任務(wù)方式。由于他一向是親身動(dòng)手的，所以問(wèn)題處理起來(lái)并不困難。但他必需學(xué)會(huì)讓他人幫他處理問(wèn)題?？敌碌戮吐淙肓擞H力親為的圈套。他在消費(fèi)部做了兩年，最近被提升為工程經(jīng)理，指點(diǎn)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親身上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來(lái)越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題也要等待特別的指示?？当疽詾楸救耸窃趨f(xié)助 組員們，

3、但組員們那么以為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比他們干得快?？岛芸煺J(rèn)識(shí)到本人的任務(wù)不是替整個(gè)小組完成義務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)踐上每一位指點(diǎn)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親身做。要關(guān)注管理過(guò)程，而不是內(nèi)容美國(guó)巴布森學(xué)院的安唐納倫教授總結(jié)說(shuō)：“要管理過(guò)程，而不是內(nèi)容。指點(diǎn)的真正任務(wù)是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把本人當(dāng)成工匠，這只能使下屬承當(dāng)越來(lái)越少的責(zé)任。既管理過(guò)程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。靈感公司的布萊恩阿舍原來(lái)是一名程序員，最近升任工程經(jīng)理，擔(dān)任公司擁有900萬(wàn)用戶的旗艦產(chǎn)品個(gè)人財(cái)務(wù)軟件?！白鳛楣こ探?jīng)理

4、，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)、發(fā)布出去、定位和找到目的客戶。最大的挑戰(zhàn)是在一切的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必需作出決議的？阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思想方式來(lái)應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。他找出對(duì)于工程勝利至為關(guān)鍵的三個(gè)要素，每天早晨審閱本人當(dāng)天的任務(wù)清單時(shí)，他會(huì)判別哪些事情有助于累積勝利要素，哪些沒(méi)有助益。他本人做有益的那些任務(wù)，把其他的事情在15個(gè)工程師中進(jìn)展分派?！拔以跓o(wú)關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問(wèn)本人這樣的問(wèn)題：怎樣才干既為那些需求協(xié)助 的人提供協(xié)助 ，又不用親身為此破費(fèi)時(shí)間？威信是指點(diǎn)效能之本沒(méi)有主意，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不

5、好指點(diǎn)當(dāng)上指點(diǎn)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但他不能前后判假設(shè)兩人。相當(dāng)一部分新指點(diǎn)急于完成從“團(tuán)體中的成員到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說(shuō)：“不要一當(dāng)上指點(diǎn)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來(lái)的他，與大家有人情的聯(lián)絡(luò)，使人們覺(jué)得任務(wù)是愉快的。他不能忘了他是誰(shuí)。 這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。南希陶樂(lè)剛剛接任新崗位時(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。這個(gè)小組曾經(jīng)在一同任務(wù)了六個(gè)月的時(shí)間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的任務(wù)方式，對(duì)此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日?，嵤鹿艿煤芗?xì)。但陶樂(lè)不是這樣。她只抓大事。前任擅長(zhǎng)表達(dá)和說(shuō)理，而她以為本人比較靦腆?！按蠹掖_實(shí)喜歡她，而不了解我。她回想說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)的成

6、員不會(huì)自動(dòng)尊重他的新頭銜，所以我得確立本人的做事方式，讓他們了解我是如何任務(wù)的，經(jīng)過(guò)詳細(xì)事例顯示本人的才干。她抓了前任忽略的兩件大事理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品想象更多潛在的功能細(xì)節(jié)問(wèn)題那么讓組員們放手去做。 陶樂(lè)的目的很清楚：“把產(chǎn)品做出來(lái)。她選擇用本人的方式指點(diǎn)這一過(guò)程，最終指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)抑制了前進(jìn)中的困難。有不當(dāng)之處要適度修正這并不等于說(shuō)新指點(diǎn)不需求修正本人的任務(wù)方式。阿舍接手新工程不久，一名下屬找他單獨(dú)說(shuō)話，而且是有備而來(lái)。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺陷的清單，足足有兩頁(yè)紙，表示希望阿舍成為什么樣的指點(diǎn)人。阿舍采用了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來(lái)很容易，可以讓她感到愉快

7、而有益。 但改動(dòng)是有限制的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我本人了。邊學(xué)習(xí)邊指點(diǎn)是勝利之路把握角色，外行就能指點(diǎn)內(nèi)行有些時(shí)候，他的新職務(wù)把他放到了不熟習(xí)的領(lǐng)域。他手下的人對(duì)部門(mén)的業(yè)務(wù)比他更加內(nèi)行。如何防止外行指點(diǎn)內(nèi)行帶來(lái)的為難呢？在這樣的時(shí)候，即使從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需求他的指點(diǎn)，他也必需向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。波音公司的布魯斯莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型工程的經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必需博得內(nèi)行人的尊重。這個(gè)工程要加長(zhǎng)機(jī)身，他也必需擴(kuò)展本人的技藝，并在這同時(shí)指點(diǎn)他人?！八脼樾碌慕巧⑼?，同時(shí)還得豐

8、富本身的知識(shí)，他說(shuō)，“假設(shè)他看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些他不熟習(xí)領(lǐng)域里的專家，并開(kāi)場(chǎng)依賴他們獲取信息。在需求邊學(xué)習(xí)，邊指點(diǎn)的時(shí)候，如何到達(dá)一種平衡呢？莫拉維克說(shuō)：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟一切的下屬講，我們的角色是不同的：我的任務(wù)是整合資源，他們是專家。相關(guān)報(bào)道參見(jiàn)本期34頁(yè)“外行管內(nèi)行，有何不可一文沒(méi)有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)柯里沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開(kāi)發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必需實(shí)現(xiàn)個(gè)人技藝的新跨越。他在油田作業(yè)部任務(wù)過(guò)三年，對(duì)本人擅長(zhǎng)的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但如今他必需轉(zhuǎn)入營(yíng)銷和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的根本問(wèn)題：他的小組在公司中沒(méi)有先例可循，他和他的組員都不知道如何開(kāi)展任務(wù)。

9、他的處理之道是：“大家一同想方法。“接到任命時(shí)我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們引見(jiàn)我本人，想看看我能否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用。沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開(kāi)創(chuàng)客戶效力業(yè)務(wù)，這些人曾經(jīng)在一同任務(wù)了四個(gè)月，但不斷沒(méi)有一位正式的指點(diǎn)。沙平的自我引見(jiàn)很快引來(lái)了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集面子試?！八麄兎催^(guò)來(lái)向我提了一堆問(wèn)題。他以為這個(gè)小組應(yīng)該怎樣搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？他計(jì)劃怎樣支持我們？那么新指點(diǎn)是如何回答這些問(wèn)題的呢？他說(shuō)：“我成認(rèn)我也不太清楚做什么。我計(jì)劃先熟習(xí)一下他們的任務(wù)，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒(méi)有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)

10、，就說(shuō)：那我們一同干吧！這是幾年以前的事情了。如今，沙平仍不以為本人成了行家?！凹僭O(shè)他問(wèn)我：他能替他的小組完成任務(wù)嗎？我會(huì)說(shuō)不能。但是，假設(shè)他問(wèn)他們：他們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能。指點(diǎn)單位就是指點(diǎn)每個(gè)人指點(diǎn)每個(gè)人，而不是指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)并不指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，而是指點(diǎn)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。這句話言簡(jiǎn)意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺陷，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想指點(diǎn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必需首先學(xué)會(huì)指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。指點(diǎn)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。心思學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專家哈維羅賓斯說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)最重要的技巧就是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。他必需了解人們希望他怎樣對(duì)待他們，然后才干讓他們跟隨他。對(duì)于波音公司的

11、布魯斯莫拉維克來(lái)說(shuō)，帶著300人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的指點(diǎn)?！拔沂窒?5%的人都是從其他部門(mén)領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響。他怎樣對(duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？“我的任務(wù)方式比較隨意，我只是四處走走，問(wèn)問(wèn)他們進(jìn)展如何。假設(shè)他不了解他人的角色和難處，就很容易苛責(zé)他人。大多數(shù)人都希望把任務(wù)做好。他得讓他們知道他是來(lái)協(xié)助 他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的。為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)根本的信條：“我們都是來(lái)造飛機(jī)的。假設(shè)飛機(jī)能講話，它希望我們?cè)鯓幼?？我們又該怎樣?shí)現(xiàn)它的希望呢？不過(guò)他也留意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。最近，一位工程師拖遷延拉不肯簽署一份授權(quán)書(shū)。莫拉維克提出假

12、設(shè)他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點(diǎn)鐘的時(shí)候，授權(quán)書(shū)放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈?！爱?dāng)時(shí)他的眼神真實(shí)太有趣了，莫拉維克回想道，“就好似在說(shuō)：?。克娼o面包圈?。恳J(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果柯里沙平付出了繁重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組獲得了出色的成果，但有人開(kāi)場(chǎng)離任。其中一人對(duì)小組的任務(wù)方式不滿。她是一個(gè)“干凈利落派，不能忍受工程中一些長(zhǎng)久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個(gè)人由于薪酬歧視而辭職?！拔覍?duì)這件事情未予理睬，由于當(dāng)時(shí)我覺(jué)得本人對(duì)此無(wú)能為力。但是她覺(jué)得不公平而最終選擇了分開(kāi)。我沒(méi)有看到

13、小組成員的個(gè)人需求。如今看來(lái)，問(wèn)題不處理只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么。茫然時(shí)無(wú)妨適度民主如何指點(diǎn)從前的同事，無(wú)妨問(wèn)問(wèn)他們參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新指點(diǎn)來(lái)說(shuō)，最難的一件事就是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。假設(shè)新指點(diǎn)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來(lái)的，就更加困難了。他怎樣能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來(lái)朋友的發(fā)言呢？ 但這也并非難不可及?？敌碌卤惶岚螢?1人小組的指點(diǎn)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處置這樣的關(guān)系。“我雖然當(dāng)了他們的指點(diǎn)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對(duì)我平等對(duì)待，但好似大家把我當(dāng)成了上級(jí)。開(kāi)頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的任務(wù)也沒(méi)做多少指點(diǎn)。康向小組提出這個(gè)問(wèn)題：究竟應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺(jué)得他過(guò)慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對(duì)這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開(kāi)了能協(xié)助 我減輕恐懼。參與決策的總是少數(shù)人 布萊恩阿舍遇到的那么是另一