1、某投資集團(tuán)績(jī)效管理培訓(xùn)報(bào)告課件本報(bào)告使用本報(bào)告僅供鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司的書面許可，不得向鑫遠(yuǎn)以外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報(bào)告屬于機(jī)密文件，僅限于鑫遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請(qǐng)自覺回避。對(duì)于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，攀成德和鑫遠(yuǎn)集團(tuán)有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。目錄培訓(xùn)目的對(duì)績(jī)效管理的正確理解績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法下一步工作計(jì)劃本次培訓(xùn)的目的在于使鑫遠(yuǎn)中高層加深對(duì)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)樹立正確的績(jī)效管理思想了解績(jī)效管理原理學(xué)習(xí)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法為新績(jī)效管理體系的具體實(shí)施奠定基礎(chǔ)目錄培訓(xùn)目的對(duì)績(jī)效管理的正確理解績(jī)效考核指

2、標(biāo)的設(shè)計(jì)方法下一步工作計(jì)劃“績(jī)效”是.對(duì)績(jī)效界定的三種觀點(diǎn)：績(jī)效是結(jié)果；績(jī)效是行為；績(jī)效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來(lái)發(fā)展。實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于績(jī)效概念的理解，可分為以下幾種：“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)”“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”就是“行為”“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過(guò)程（行為）”的統(tǒng)一體“績(jī)效”“做了什么（實(shí)際收益）”“能做什么（預(yù)期收益）”提升下屬員工的績(jī)效也是改善工作某主管說(shuō)：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時(shí)間在搞考核啊。”？增加績(jī)效指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的案例，闡述改善迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用填表格因此，績(jī)效管理不是績(jī)效管理是績(jī)效管理是一種對(duì)組織

3、/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過(guò)程?？?jī)效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識(shí)與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體 績(jī)效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過(guò)績(jī)效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 績(jī)效管理能使企業(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合“ 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”Eli Goldratt 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生

4、沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。彼得.德魯克傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過(guò)員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫

5、助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。并且不斷提升組織績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展使管理層通過(guò)績(jī)效合同實(shí)現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過(guò)績(jī)效合同管控直接通過(guò)績(jī)效合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)績(jī)效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)基層績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核有根本的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別 績(jī)效

6、考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效對(duì)象以員工為主組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程中一項(xiàng)活動(dòng) PDCA的完整過(guò)程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過(guò)程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績(jī)效的提升組織部門人力資源部門為主以部門自身為主考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)制定業(yè)績(jī)指標(biāo) 簽訂績(jī)效合同 績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控績(jī)效考核 考核結(jié)果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績(jī)效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級(jí)小李考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”?？尚±盍⒖谭磫?wèn)：“那么你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？”過(guò)程中

7、暢通的交流才是績(jī)效管理的主要內(nèi)容目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總裁部門經(jīng)理傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析主管員工我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？考核反饋面談是績(jī)效管理中交流的重要環(huán)節(jié)談話要直接而具體：應(yīng)該結(jié)合具體的資料或事例來(lái)談，例如缺勤、質(zhì)量記錄、任務(wù)或計(jì)劃按時(shí)完成情況、差錯(cuò)率、實(shí)際成本和預(yù)算成本對(duì)比、事故報(bào)告等，這樣可以將話題集中具體事情不要直接指責(zé)下屬：例如，不要對(duì)員

8、工說(shuō)，“你遞交報(bào)告的速度太慢了。”，類似地，也不要將下屬個(gè)人的工作績(jī)效與他人進(jìn)行比較，應(yīng)當(dāng)試圖將下屬績(jī)效與績(jī)效表準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，例如“這些報(bào)告應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)遞交上來(lái)“以下屬（被考核者）為主：鼓勵(lì)下屬多說(shuō)話，多提一些開放性問(wèn)題，例如”你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善狀況“不要繞彎子：盡管不能直接針對(duì)下屬個(gè)人，但是必須告訴下屬，他到底作對(duì)了什么，做錯(cuò)了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對(duì)工作加以改善之前，確信他們對(duì)問(wèn)題已經(jīng)明白，并達(dá)成共識(shí)根據(jù)面談對(duì)象不同，面談的目的也不同對(duì)象績(jī)效不令人滿意但有改善可能的下屬績(jī)效尚令人滿意但不太可能得到晉升的下屬績(jī)效令人滿意而且可以得到晉升的下屬目的幫助他們制定改善工作

9、績(jī)效的計(jì)劃或方案進(jìn)行人力開發(fā)，維持并進(jìn)一步改善績(jī)效討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，針對(duì)將要從事的新工作要求制定教育和專業(yè)開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃面談的主要目標(biāo)是改進(jìn)將來(lái)的工作針對(duì)不同類型的下屬，面談中實(shí)施不同的策略：貢獻(xiàn)型（差的工作業(yè)績(jī)好的工作態(tài)度）激勵(lì)很重要沖鋒型（好的工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的工作態(tài)度）溝通是關(guān)鍵安份型（差的工作業(yè)績(jī)好的工作態(tài)度）明確績(jī)效目標(biāo)，明確改進(jìn)計(jì)劃墮落型（差的工作業(yè)績(jī)差的工作態(tài)度）嚴(yán)格要求，適當(dāng)負(fù)激勵(lì)也可以根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)和態(tài)度的不同，采取不同的面談策略畫四象限圖目錄培訓(xùn)目的對(duì)績(jī)效管理的正確理解績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法下一步工作計(jì)劃指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)符合SMART原則S (specific results)即規(guī)

10、定一個(gè)具體的目標(biāo)M (measurable)即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)相對(duì)衡量其結(jié)果A (accepted)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R (relevant)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T (time)即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說(shuō)明評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來(lái)源考核季度1234供應(yīng)商管理對(duì)外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1

11、分三星材料設(shè)備部S：具體M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定T：時(shí)間約束M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)R：反映相關(guān)性完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核時(shí)間”各部分組成考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是清晰的計(jì)劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核月度統(tǒng)計(jì)根據(jù)計(jì)劃確定、分解考核指標(biāo)示意圖下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃簽訂半績(jī)效合同績(jī)效指標(biāo)分解/簽定季度績(jī)效合同績(jī)效指標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)工作目標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主

12、管領(lǐng)導(dǎo) 績(jī)效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過(guò)程直接上級(jí)給下級(jí)下達(dá)任務(wù)和指標(biāo)，上下級(jí)就目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行溝通計(jì)劃目標(biāo)清晰，主要考核指標(biāo)也就確定類似于這種清晰的計(jì)劃目標(biāo)，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)目標(biāo),提出本年度績(jī)效考核中基于計(jì)劃指標(biāo),經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進(jìn)行分解制定僅僅圍繞計(jì)劃進(jìn)行考核是不夠的，各個(gè)部門都會(huì)有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計(jì)劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵示例：xx公司工程管理部的“職責(zé)考核指標(biāo)”分解示意圖考核指標(biāo)有定量和定性兩種定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基

13、礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過(guò)考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績(jī)效定義和特點(diǎn)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定方式的舉例指標(biāo)類型方法事 例定量指標(biāo)1）按照實(shí)際達(dá)成值 與目標(biāo)差距等級(jí)評(píng)分指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)完成

14、率100%120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級(jí)客戶滿意度去年為C級(jí) 以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加5上升一 級(jí)，每下降5則下降一級(jí)3）按照設(shè)定目標(biāo)為滿分，采用扣分法進(jìn)行計(jì)算客戶投訴次數(shù)0次 總分20分，每投訴一次扣一分定量指標(biāo)主要是根據(jù)計(jì)劃制定的，其衡量標(biāo)準(zhǔn)適宜根據(jù)計(jì)劃完成率，計(jì)劃制定的準(zhǔn)確程度決定了指標(biāo)能否準(zhǔn)確反映工作完成情況指標(biāo)完成率%完成率120%125%完成率0%得分5分5分完成率/1.25定量指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際計(jì)劃 例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率計(jì)劃達(dá)成

15、率%5分0得分125%100% 4分注：考核得分以5分計(jì)，保留小數(shù)點(diǎn)后面三位例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動(dòng)下屬在工作中不斷和上級(jí)溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，促使工作更好更快完成。 例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)“推進(jìn)

16、培訓(xùn)管理體系實(shí)施的成效”其評(píng)分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃（P：計(jì)劃）是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃（C：監(jiān)督）通過(guò)方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果（A：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5-1檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：1分：未按計(jì)劃完成2分：只完成了前三點(diǎn)評(píng)分要素中的任一點(diǎn)3分：按計(jì)劃完成，并完成前三點(diǎn)中的兩點(diǎn)4分：完成前三點(diǎn)5分：在4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對(duì)培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到X例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)“工程相關(guān)流程管理有效性”其評(píng)分要素（考核人認(rèn)為對(duì)流程管理工作保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素）包含：執(zhí)

17、行工程相關(guān)流程管理制度取得預(yù)期的工程流程管理效果及時(shí)開展流程適應(yīng)性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)51分檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：1分：完成評(píng)分要素第一點(diǎn)2分：完成評(píng)分要素前兩點(diǎn)3分：完成評(píng)分要素前三點(diǎn)5分：完成前三點(diǎn)評(píng)分要素的基礎(chǔ)上，對(duì)發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對(duì)策建議5分：完成全部四點(diǎn)評(píng)分要素設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對(duì)工作的影響程度來(lái)考慮 評(píng)估指標(biāo) 評(píng)估項(xiàng)目指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率招標(biāo)執(zhí)行率采購(gòu)成本控制率施工計(jì)劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（110分）6889105排名543216對(duì)客戶影響

18、程度得分（110分）7248105排名365214對(duì)產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（110分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)程度得分（110分）6847106排名326415可能造成的損失得分（110分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70）5%10%10%15%20%10% 例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評(píng)估法考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計(jì)指標(biāo)的比要考慮因素指標(biāo)可操作性是績(jī)效考核能否順利實(shí)施的關(guān)鍵；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的來(lái)看，可以大致分為三類：1）保證進(jìn)度和計(jì)劃完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的計(jì)劃，量化衡量，關(guān)鍵是計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性，以及計(jì)劃變動(dòng)時(shí)相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時(shí)性；2）保證工作正確，減少錯(cuò)誤發(fā)生的指標(biāo)：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯(cuò)誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會(huì)很高：如：“部門資料保存完整率達(dá)95以上，每降低5，此項(xiàng)扣1分”就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)成本很高的指標(biāo)，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟