1、泓域/醫(yī)學影像設備公司企業(yè)管理規(guī)劃醫(yī)學影像設備公司企業(yè)管理規(guī)劃xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112112527 一、 風險投資公司的投資原則 PAGEREF _Toc112112527 h 3 HYPERLINK l _Toc112112528 二、 融資時需要準備的文件 PAGEREF _Toc112112528 h 4 HYPERLINK l _Toc112112529 三、 創(chuàng)立期企業(yè)的人才管理 PAGEREF _Toc112112529 h 4 HYPERLINK l _Toc112112530 四、 知識管理 PAGEREF

2、_Toc112112530 h 5 HYPERLINK l _Toc112112531 五、 企業(yè)創(chuàng)新的含義 PAGEREF _Toc112112531 h 6 HYPERLINK l _Toc112112532 六、 企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展 PAGEREF _Toc112112532 h 7 HYPERLINK l _Toc112112533 七、 控制圖方法 PAGEREF _Toc112112533 h 9 HYPERLINK l _Toc112112534 八、 常用的分析方法 PAGEREF _Toc112112534 h 11 HYPERLINK l _Toc112112535 九、

3、 輔助服務過程的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc112112535 h 14 HYPERLINK l _Toc112112536 十、 技術準備過程的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc112112536 h 15 HYPERLINK l _Toc112112537 十一、 管理幅度 PAGEREF _Toc112112537 h 16 HYPERLINK l _Toc112112538 十二、 組織中的權力分配 PAGEREF _Toc112112538 h 19 HYPERLINK l _Toc112112539 十三、 企業(yè)變革的阻力 PAGEREF _Toc112112539 h 22

4、 HYPERLINK l _Toc112112540 十四、 企業(yè)變革的原因 PAGEREF _Toc112112540 h 25 HYPERLINK l _Toc112112541 十五、 固定資產(chǎn)管理 PAGEREF _Toc112112541 h 26 HYPERLINK l _Toc112112542 十六、 流動資產(chǎn)的投資與管理 PAGEREF _Toc112112542 h 28 HYPERLINK l _Toc112112543 十七、 股利形式 PAGEREF _Toc112112543 h 32 HYPERLINK l _Toc112112544 十八、 影響股利政策的因素

5、PAGEREF _Toc112112544 h 33 HYPERLINK l _Toc112112545 十九、 資本結構 PAGEREF _Toc112112545 h 35 HYPERLINK l _Toc112112546 二十、 股權融資 PAGEREF _Toc112112546 h 39 HYPERLINK l _Toc112112547 二十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112112547 h 41 HYPERLINK l _Toc112112548 二十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112112548 h 44 HYPERLINK l _Toc112

6、112549 二十三、 超聲核心部件：超聲探頭（壓電晶體+波束合成芯片） PAGEREF _Toc112112549 h 45 HYPERLINK l _Toc112112550 二十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112112550 h 48 HYPERLINK l _Toc112112551 二十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112112551 h 49 HYPERLINK l _Toc112112552 二十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112112552 h 52 HYPERLINK l _Toc112112553 二十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGERE

7、F _Toc112112553 h 53 HYPERLINK l _Toc112112554 二十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112112554 h 58 HYPERLINK l _Toc112112555 法人治理 PAGEREF _Toc112112555 h 67 HYPERLINK l _Toc112112556 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112112556 h 68 HYPERLINK l _Toc112112557 1、公司股東為依法持有公司股份的人。 PAGEREF _Toc112112557 h 68 HYPERLINK l _Toc11

8、2112558 股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc112112558 h 68風險投資公司的投資原則風險資本家有著各自的投資原則，創(chuàng)業(yè)者必須要有所了解。有的風險資本家可能投資于公司形成或者產(chǎn)品開發(fā)出來之前的階段，這種投資稱為“種子投資”；有的風險資本家可能投資于公司第一次或者第二次發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，這種投資稱為“早期階段的投資”；有的風險資本家可能投資于公司的成長階段，這種投資稱為“擴張期的投資”；有的風險資本家可能投資于公司發(fā)展后期階段，通過投資使得公司能夠上市公募資金。因此，在了解不同風險投資公司的投資范

9、圍和原則以后，創(chuàng)業(yè)者才能根據(jù)自身企業(yè)的特點有針對性地尋找和選擇風險投資公司進行洽談。融資時需要準備的文件創(chuàng)業(yè)者需要準備一些文件來證明：本人的素質(zhì)，公司管理隊伍的素質(zhì)和水平，公司的發(fā)展前景。如果公司剛剛創(chuàng)業(yè)，則對于前兩者，可以用一些歷史業(yè)績來證明。如果公司處于擴張期，則除了用歷史業(yè)績以外，還需要用公司歷年來的財務報表等證明。對于公司的發(fā)展前景，則需要有發(fā)展計劃。簡單地說，創(chuàng)業(yè)計劃是一種管理資源以獲得利潤的方式或程序。一個計劃應該包括現(xiàn)在的情況和目標，以及要達到目標所應該采取的方式。因此，創(chuàng)業(yè)計劃應該回答4個問題：公司所處的環(huán)境和現(xiàn)在的情況如何？公司的資源和優(yōu)劣勢情況如何？目標是什么？如何才能達到

10、目標？創(chuàng)立期企業(yè)的人才管理高技術企業(yè)最大的特點是：其最大財富是在人的腦子里，高科技企業(yè)的競爭是技術的競爭，而人才是技術的載體。如果核心技術人員走了，他也帶走了技術，并且很可能使原公司多了一位競爭者。企業(yè)能否保持人員的穩(wěn)定性，將關系到企業(yè)核心能力的成長及企業(yè)核心技術的保密問題。因此，高技術企業(yè)管理與一般企業(yè)管理的最大不同可能就是人員管理方面的不同。新創(chuàng)立的高技術小企業(yè)在成長過程中會不斷出現(xiàn)分裂現(xiàn)象，美國硅谷有些經(jīng)驗值得借鑒。其中最值得借鑒的是知識參與分配和管理參與分配，這種特殊的分配體制可以凝聚人才、吸引人才。知識參與分配、管理參與分配的主要方式有兩種：一種是簡單地送給核心技術人員或者管理人員企

11、業(yè)股份，另一種方式是實行期權制度。知識管理前面實際上已經(jīng)提到，創(chuàng)立期企業(yè)人才流失造成的不僅是人才損失，而更重要的是可能將其競爭力的核心部分一技術泄露出去。因此，知識管理的問題是非常重要的。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中往往存在很多矛盾。如果將知識牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)團隊自己手里，那么，這個企業(yè)是無論如何都做不大的，如果由非創(chuàng)業(yè)團隊掌握著核心知識，就有可能存在技術泄露的風險。如何防范和管理呢？首先，如果是可以申請專利的技術，可以申請專利。其次，如果是無法或者不便申請專利的技術，而又有必要讓其他人員掌握，那么，就想辦法讓這些人成為核心人員，以穩(wěn)定這些人員。最后，對于重要的技術，需要建立知識檔案。企業(yè)創(chuàng)新的含義創(chuàng)新并不

12、是新的概念，早在1912年哈佛出版的經(jīng)濟發(fā)展理論中，熊彼特就已經(jīng)提出了“創(chuàng)新”的概念，并將其定義為“在經(jīng)濟活動中引入新的思想、方法以實現(xiàn)生產(chǎn)要素新的組合”。熊彼特指出：創(chuàng)新活動是在經(jīng)濟活動本身中存在著的某種破壞均衡而又恢復均衡的力量。熊彼特在其創(chuàng)新理論的分析中，將企業(yè)的創(chuàng)新活動劃分為以下五個方面：（1）引入一種新的產(chǎn)品或者賦予產(chǎn)品一種新的特性。（2）采用一種新的生產(chǎn)方法，它主要體現(xiàn)為生產(chǎn)過程中采用新的工藝或新的生產(chǎn)組織方式。這種新的方法絕不僅僅是建立在新的科學發(fā)現(xiàn)的基礎之上，它也可以是存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。（3）開辟一個新的市場，也就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場

13、，不管這個市場以前是否存在過。（4）掠取或控制原材料或半成品的一種新的供應來源，也不論這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。（5）實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位（如通過“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。熊彼特認為，創(chuàng)新是推動企業(yè)成長的根本途徑。創(chuàng)新絕不等同于過去傳統(tǒng)意義上的技術革新，而是指一種新的變革，只有當它被應用于經(jīng)濟活動時才能成為真正意義上的企業(yè)創(chuàng)新活動。而后，德魯克進一步指出，創(chuàng)新是“使人力和物質(zhì)資源擁有新的更大的物質(zhì)生產(chǎn)能力的活動”，“任何改變現(xiàn)存物質(zhì)財富、創(chuàng)造潛力的方式都可以稱為創(chuàng)新”，“創(chuàng)新是創(chuàng)造一種資源”。社會經(jīng)濟發(fā)展過程中，現(xiàn)代市場經(jīng)濟使企業(yè)自身的地

14、位和利益受到多種復雜因素的影響，包括外部環(huán)境和自身條件。企業(yè)經(jīng)常處于變動之中，沒有創(chuàng)新它就不能保持原有的地位和相對穩(wěn)定的市場份額。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，創(chuàng)新的動力和愿望是以保持企業(yè)生存和發(fā)展為出發(fā)點的。綜上所述，企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是技術創(chuàng)新，還包括創(chuàng)造新的商業(yè)模式，即創(chuàng)造新的資源配，置方式、生產(chǎn)組織和技術方式，使資源效率更高，創(chuàng)造出新的符合需求的產(chǎn)品和服務。企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展從企業(yè)發(fā)展的角度而言，企業(yè)的創(chuàng)新活動直接促進了企業(yè)核心能力的形成、發(fā)展、維護和再發(fā)展。創(chuàng)新活動使得企業(yè)的生存能力大大增強，這不僅體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部新的生產(chǎn)組織方式所帶來的資源配置能力的提高，還體現(xiàn)為企業(yè)在外部競爭環(huán)境中能夠領先

15、于競爭對手，獲得更大的生存空間。具體地講，企業(yè)的創(chuàng)新具有以下四大功效。（1）創(chuàng)新活動使企業(yè)能夠領先一步并形成自己的核心能力，從而成為行業(yè)中的領先者。不論是成本、技術還是其他方面的領先都能使企業(yè)擁有比競爭對手更大的回旋余地，位于其后的競爭對手需要花費更大的時間和精力來追趕。相對于競爭對手，行業(yè)領先者能騰出更，多的人力、財力和物力來謀劃企業(yè)日后的生存與發(fā)展。（2）創(chuàng)新有利于企業(yè)創(chuàng)造新的生產(chǎn)組織方式，提高資源配置效率，從而降低運作成本，增強企業(yè)的競爭力。知識作為一種不可忽視的力量加入到生產(chǎn)中，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛發(fā)展使信息在企業(yè)中的傳播較以往有了很大的不同，人力資本成為一種不可或缺的生產(chǎn)要素，以

16、往的機械式管理對其已不再適用。企業(yè)自身的種種變化要求企業(yè)的組織形式作出相應的改進。（3）企業(yè)的創(chuàng)新活動有助于推動企業(yè)提升整體經(jīng)營水平和應變能力，為持續(xù)健康發(fā)展打好基礎。企業(yè)的創(chuàng)新活動能促進企業(yè)核心能力的形成與發(fā)展，能提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。需要指出的是，創(chuàng)新并不僅僅指企業(yè)根本的、全面的革新，企業(yè)進，行適應性調(diào)整也是一種創(chuàng)新。因為這也是企業(yè)經(jīng)營者對生產(chǎn)要素進行重新組合的一種形式。調(diào)整后的企業(yè)能更適應生存環(huán)境的要求，企業(yè)資源配置的效率自然也能有所提高，能有一個更高的發(fā)展起點，因此適應性調(diào)整本身就是一種創(chuàng)新性的發(fā)展。（4）創(chuàng)新能在激烈的市場競爭環(huán)境下給企業(yè)創(chuàng)造出奇制勝的機會。在日

17、益激烈的市場競爭中，唯有創(chuàng)新才能出奇制勝，使企業(yè)或其產(chǎn)品與眾不同，使企業(yè)獲得巨大成功。競爭對手對于有別于傳統(tǒng)的競爭方式需要花費一定的時間來適應，這就使創(chuàng)新企業(yè)在競爭中獲得了主動。另外，新奇的出發(fā)點往往也是競爭對手防衛(wèi)的薄弱之處，使企業(yè)能較輕易地克敵制。勝。簡單地說，創(chuàng)新能使企業(yè)在競爭中擁有“易守難攻”的優(yōu)勢?？刂茍D方法（一）質(zhì)量波動與控制圖過程質(zhì)量在各種影響因素制約下，呈現(xiàn)波動特性。過程質(zhì)量的波動有兩種類型：一是正常波動，是由于隨機性因素的經(jīng)常作用而產(chǎn)生的偶然波動；二是異常波動，是由于系統(tǒng)因素引起的系統(tǒng)誤差產(chǎn)生的波動。過程控制的任務是消除異常波動，維持正常波動的適度水平。怎么來判斷過程中是否存

18、在異常波動呢？控制圖就是過程控制中用以判斷是否有異常波動存在的有效工具之一?？刂茍D的分類是與數(shù)據(jù)的分類相聯(lián)系的，分為計量值控制圖和計數(shù)值控制圖兩大類。過程控制所研究的測定值不同，采用的控制圖也不同?？刂茍D中最常用的是xR控制圖，下面就以xR控制圖為主要介紹內(nèi)容。（二）xR控制圖xR控制圖是x控制圖和R控制圖聯(lián)合使用的一種控制圖。xR控制圖用于觀察過程質(zhì)量測定值x的平均值x的變動，R控制圖用于觀察過程質(zhì)量測定值R的變動。聯(lián)用后的xR控制圖，檢出過程質(zhì)量不穩(wěn)定的能力增強，即檢出力比單獨使用x控制圖或R控制圖要大大增強。因此，xR控制圖是過程質(zhì)量控制中最常用的控制方法。（三）控制圖的運用1.控制圖運

19、用的目的控制圖主要用于分析和控制過程的狀態(tài)，還可用來作為管理與監(jiān)督、檢查與調(diào)節(jié)以及進行質(zhì)量教育的手段等。2.過程狀態(tài)與控制圖上點子變動的關系控制圖有兩種類型：一種是反映和控制集中趨勢的；另一種是反映和控制波動大小的。xR控制圖是最典型的聯(lián)合上述兩類控制圖一起運用的方式。3.過程狀態(tài)的判斷控制圖上點子的分布情況一般反映了過程的質(zhì)量狀態(tài)：如果控制圖上的點子越過控制限，或者點子雖沒有越過控制限，但其排列有缺陷，則可判斷為過程有異常，處于非控制狀態(tài)；反之，則可認為過程是正常的，處于控制狀態(tài)。常用的分析方法（一）分層法分層法是質(zhì)量管理中常用的整理數(shù)據(jù)的方法之一。所謂分層法，就是把收集到的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)，按

20、照一定的目的和要求加以分類整理，以便分析質(zhì)量問題及其影響因素的一種方法。分層的目的是要把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起，以便展開分析。因此，在分層時，應使一層內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而各層之間的差別則盡可能大，這是應用分層法進行質(zhì)量問題及其影響因素分析的關鍵。過程控制中進行分層的標志常有：操作者、設備、原材料、操作方法、時間、檢測手段、缺陷項目等。（二）調(diào)查表法調(diào)查表也稱檢查表或核對表，是為了分層收集數(shù)據(jù)而設計的一類統(tǒng)計圖表。調(diào)查表法，就是利用這類統(tǒng)計圖表進行數(shù)據(jù)收集、整理和粗略分析的一種方法。操作中，可根據(jù)調(diào)查目的的不同，采用不同的調(diào)查表。常用的調(diào)查表有：1.缺陷位置調(diào)查表這類調(diào)

21、查表用來調(diào)查產(chǎn)品各部位的缺陷情況，可將其發(fā)生缺陷位置標記在調(diào)查圖表中產(chǎn)品示意圖上，不同缺陷采用不同的符號或顏色標出。2.不良項目調(diào)查表為了調(diào)查產(chǎn)品缺陷的種類及其所占的比重，可對不良項目分門別類地進行調(diào)查統(tǒng)計。3.不良原因調(diào)查表為弄清不良品發(fā)生的原因，以操作者、操作設備、操作方法、加工對象、時間等為標志進行分層調(diào)查統(tǒng)計，找出關鍵的影響因素。4.過程分布調(diào)查表為掌握過程能力，對過程中加工對象的技術特征進行檢測和記錄，并進行調(diào)查數(shù)據(jù)的分布分析，掌握過程分布的特征。（三）排列圖法排列圖又稱主次因素分析圖或帕累托圖。帕累托是意大利經(jīng)濟學家，是有關收入分布的帕累托法則的首創(chuàng)者。這一法則揭示了“關鍵的少數(shù)和

22、無關緊要的多數(shù)”的規(guī)律。這一法則后來被廣泛應用于各個領域，并被稱為ABC分析法。這一法則被引入質(zhì)量管理領域后，成為尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效工具。（四）因果分析圖法因果分析圖又稱特性要因圖、樹枝圖和魚刺圖，在質(zhì)量管理中主要用于整理和分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的因素及各因素與質(zhì)量問題之間的因果關系。因果分析圖由質(zhì)量問題和影響因素兩部分組成，圖中主干箭頭指向質(zhì)量問題，主干枝上的大枝表示影響因素的大分類，一般為操作者、設備、物料、方法、環(huán)境等因素，中枝、小枝、細枝等表示諸因素的依次展開，構成系統(tǒng)展開圖。因果分析圖法，是從產(chǎn)生的質(zhì)量問題出發(fā)，由大類因素找起，一直展開到中因素、小因素直至找到最終原因。然后

23、針對根本原因，制定和采取有效的對策。顯然，因果分析圖法是一種系統(tǒng)分析方法。（五）直方圖法直方圖法又稱質(zhì)量分布圖法，是通過對測定或收集來的數(shù)據(jù)加以整理，來判斷和預測生產(chǎn)過程質(zhì)量和不合格品率的一種常用工具。直方圖是由直角坐標系中若干順序排列的長方形組成。各長方形的底邊相等，為測定值組距，各長方形的高為測定值落入各組的頻數(shù)。（六）散布圖法散布圖又稱相關圖，是判斷兩個變量之間是否存在相關關系的分布狀態(tài)圖形。散布圖由分布在直角坐標系中的一系列點子構成，這些點子表示所分析變量的若干對數(shù)據(jù)。輔助服務過程的質(zhì)量控制輔助服務過程的質(zhì)量控制主要包括以下幾點。1.物資供應的質(zhì)量控制物資供應過程質(zhì)量控制的任務是保證所

24、供應的物資符合規(guī)定的質(zhì)量標準，供應及時、方便，減少儲備和加速周轉(zhuǎn)。為此，必須加強對進入各過程前的物資的質(zhì)量檢驗工作和驗收工作的管理，加強物資在搬運和儲存中的管理。必要時，可以把物資供應的質(zhì)量控制工作延伸至供應廠商的工作領域。2.設備的質(zhì)量控制設備從購買、驗收、安裝運轉(zhuǎn)到使用中維護保養(yǎng)、定期檢修以及改裝、改造等整個設備管理過程，都要進行嚴格的質(zhì)量控制。為此，企業(yè)的質(zhì)量體系中必須建立設備質(zhì)量控制的要素，建立設備質(zhì)量控制計劃，保證設備在使用過程中能保持完好的工作狀態(tài)，確保穩(wěn)定的工序能力。3.工量具、工裝供應的質(zhì)量控制工量具、工裝包括各種外購的和自制的工具、量具和其他工藝裝備。由于工量具、工裝大多數(shù)使

25、用的時間較長，必須建立專門的機構和工作程序保證其持續(xù)滿足的質(zhì)量水準。尤其是量具的質(zhì)量直接影響各過程的質(zhì)量檢驗工作，必須設置專門的計量管理機構和建立科學的定期檢定制度，保證量具的驗收、保養(yǎng)、發(fā)放、鑒定、校正和修理等過程符合規(guī)定的要求。技術準備過程的質(zhì)量控制技術準備過程質(zhì)量控制的目的，是為了使正式制造能在受控狀態(tài)下進行。因此，企業(yè)必須重點抓好以下四個方面的質(zhì)量控制活動。1.受控生產(chǎn)的策劃策劃的目的是為了保證生產(chǎn)制造過程能按規(guī)定的方法和程序進行，從而達到受控的要求，能夠穩(wěn)定地制造出滿足規(guī)定質(zhì)量要求的產(chǎn)品。策劃工作就是在質(zhì)量計劃、體系文件和程序文件中作出明確規(guī)定，對影響生產(chǎn)過程質(zhì)量的因素，即人、機、料

26、、法、環(huán)等諸因素加以系統(tǒng)控制。例如，應用統(tǒng)計技術進行制造過程控制；研究制造過程控制與相應規(guī)范之間的關系，形成文件；對所有的過程檢驗和最終的驗證制定計劃并作出規(guī)定；制定和形成適宜的清潔和防護程序文件；研究改進制造過程質(zhì)量的新方法。2.過程能力控制在技術準備過程中，應對過程能力是否符合產(chǎn)品規(guī)范要求進行驗證。必須識別對產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響的、與產(chǎn)品或過程特性有關的作業(yè)，對這些作業(yè)進行必要的控制以確保這些特性符合規(guī)范要求或進行適當?shù)男薷幕蚋倪M。對過程的驗證還應包括材料、設備、計算機系統(tǒng)和軟件、程序和人員。3.輔助材料、公用設施和環(huán)境條件控制對質(zhì)量特性起重要作用的輔助材料和設施，如生產(chǎn)用水、壓縮空氣、化學

27、用品等也應加以控制并定期進行驗證，以確保對制造過程影響的均一性。同樣，對產(chǎn)品質(zhì)量十分重要的生產(chǎn)環(huán)境，如溫度、濕度和清潔度等，也應規(guī)定一定的限度并控制和驗證。4.搬運控制產(chǎn)品搬運要求適當?shù)赜媱?、控制，對進廠的材料、在加工材料和最終產(chǎn)品的搬運要有形成文件的制度。產(chǎn)品搬運應正確地選擇和使用貨盤、容器、傳送裝置和運輸裝置，以防止在制造或交付過程中由于振動、撞擊、磨損、腐蝕、溫度或任何其他情況造成損壞或變質(zhì)。管理幅度一個人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適

28、宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協(xié)調(diào)工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產(chǎn)生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，

29、要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現(xiàn)象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質(zhì)。如果下級個個訓練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經(jīng)驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對

30、下級的培養(yǎng)和訓練。第三，授權的明確程度。管理人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成的。其一是任務不明確，導致太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執(zhí)行就會很順利，從而減少協(xié)調(diào)和控制工作，可以適當?shù)卦龃蠊芾矸?。反之，若事事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩(wěn)定程度。組織結構的穩(wěn)定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第

31、六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅度可以增大；反之，只能減小管理幅度?；ヂ?lián)網(wǎng)導致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復雜的程度。管理問題越是復雜，其管理幅度越小；反之，則可增大。比如，越是上層領導，面臨的決策問題以及對下級的指導越復雜，其管理幅度也就越小。隨著對復雜問題認識的深入，大數(shù)據(jù)的作用越來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第八，組織的內(nèi)聚力。組織的內(nèi)聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內(nèi)聚力越弱，協(xié)調(diào)越困難，管理幅度將不得不減小。在知識員工

32、比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內(nèi)聚力的影響逐步提升。組織中的權力分配由于組織結構中各崗位被授予的權力不同，從而構成了組織中各崗位之間的上下級組織關系。所謂權力，是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權利。權力的運用只有與組織目標的實現(xiàn)相一致，并發(fā)揮出有助于組織目標實現(xiàn)的作用，才能實現(xiàn)有效的管理。權力在企業(yè)組織中的分配是組織結構設計的重要內(nèi)容，在組織結構設計中重點要研究組織的集權和分權、直線權力和參謀權力兩個問題。1.集權與分權所謂分權，就是上級把其決策權分配給下級組織機構和部門的負責人，以便他們能行使這些權力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權相對應的是

33、集權。所謂集權，是指把決策權集中在組織領導層，下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。組織目標的一致性必然要求組織行動的統(tǒng)一性，因此，集權是必要的。但是，一個組織有其組織結構，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權，否則組織就無法運轉(zhuǎn)。因此，集權與分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權力而過于集中，則是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權和分權都要適度，從國內(nèi)企業(yè)的實際情況，看，許多組織都存在權力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質(zhì)量和速度

34、、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情等。影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來講，組織的最高領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權的分散程度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權分散一些，既可調(diào)動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態(tài)度，事必躬親，使委任給下級的職權形同虛設，不能起任何作用?？陀^因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現(xiàn)在組織規(guī)模、決策的風險和緩急程度、投資結構、下級素質(zhì)、控制能力等方面。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權；而

35、具體的執(zhí)行工作應盡量將權力委任給下級。2.直線權力和參謀權力在組織關系中，除了上下級的權力關系，還存在著另外一對有著同樣重要意義的權力關系，即直線權力和參謀權力的關系。直線權力包括兩層含義：第一，直線權力將賦予上級指揮下級工作的權力，實際上就是一種下命令的關系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權力。第二，直，線權力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權力。比如企業(yè)組織中直接致力于產(chǎn)品和勞務的生產(chǎn)和分配的那些職權。參謀權力不能直接發(fā)布命令，這種權力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。參謀權力的任務是協(xié)助直線權力有效地實現(xiàn)組織目標，

36、通常表現(xiàn)為咨詢、服務、檢查等。直線權力表現(xiàn)為命令和指揮權，參謀權力表現(xiàn)為咨詢和建議權。參謀人員的建議只有被直線人員采納并通過命令下達才能起到作用。因此，直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議，直線命令”的關系。協(xié)調(diào)好直線權力與參謀權力的關系，要注意幾點：明確直線權力與參謀權力各自的職責范圍；如果設置了參謀權力，直線人員就應注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關情況，充分發(fā)揮參謀權力的作用；提高參謀人員的素質(zhì)和工作水平，以保證參謀的質(zhì)量；創(chuàng)造直線權力與參謀權力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現(xiàn)是直線權力和參謀權力存在的共同基礎。參謀權力的任務是協(xié)助直線權力實現(xiàn)組織目標，直線權力

37、則應借助于參謀權力更好地為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻。組織的最高領導要維護直線人員與參謀人員的團結和協(xié)作，兩者對于實現(xiàn)組織目標都是不可缺少的。企業(yè)變革的阻力變革是現(xiàn)代社會永恒的主題。但是，就生產(chǎn)關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產(chǎn)生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數(shù)員工習慣于穩(wěn)定的工作狀態(tài)，對企業(yè)變革和發(fā)展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業(yè)的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)、習慣，時，在心理上和行為上會產(chǎn)生抵觸，從而形成變革的阻力。產(chǎn)生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未

38、知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質(zhì)是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業(yè)應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業(yè)員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業(yè)文化，激發(fā)員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業(yè)心、責任心和紀律性，等優(yōu)秀品德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業(yè)習慣和思想觀念難以在短時間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意

39、接受轉(zhuǎn)變的人，轉(zhuǎn)變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業(yè)變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續(xù)改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩(wěn)定則是相對的，適當?shù)暮瓦m時的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定。企業(yè)變革形成的新的組織結構和新的行為規(guī)范、新的人際關系等，都會在一定時期內(nèi)成為變革的障礙，原本穩(wěn)定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰(zhàn)略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現(xiàn)的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克

40、服變革阻力的具體方法企業(yè)克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護和支持。企業(yè)變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發(fā)展趨勢與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰(zhàn)略計劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發(fā)展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰(zhàn)略

41、意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰(zhàn)略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業(yè)變革的原因企業(yè)變革的原因，主要在于企業(yè)的需求和內(nèi)部、外部環(huán)境的發(fā)展變化。1.外部環(huán)境影響因素企業(yè)的外部環(huán)境主要有社會經(jīng)濟環(huán)境、技術進步、市場競爭的影響、社會價值觀的變化，等，這些因素都影響著企業(yè)的變化。例如，市場上出現(xiàn)新產(chǎn)品、新的服務項目、老產(chǎn)品的提價或削價等，都會迫使競爭對手作出相應的反應。從政治方面說，國家重要官員的變動、方針政策的變化，都會對企業(yè)造成影響。從技術

42、方面看，當代科學技術發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品層出不窮，加之互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾，對傳統(tǒng)企業(yè)形成了強大的壓力，企業(yè)組織結構不適時變革，就有被淘汰的危險。另外，經(jīng)濟的繁榮與蕭條、物價的漲跌、生活費用的波動、投資者的變化、社會文化和社會價值觀的變化等，都會引發(fā)企業(yè)組織的變革。2.內(nèi)部環(huán)境影響因素企業(yè)內(nèi)部也有許多因素迫使企業(yè)進行變革，如組織目標、人員素質(zhì)、技術水平、個人價值觀念、權力結構系統(tǒng)，以及管理水平、人際關系的變化等。什么情況下企業(yè)需要變革？西方組織管理學家西斯克對組織變革的征兆作了深入的研究，認為當組織出現(xiàn)下列情況之一時；就表明該組織需要變革：（1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策，以致常常坐失

43、良機。（2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛等嚴重后果。（3）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。（4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)是指使用期限超過一年，單位價值在規(guī)定標準以上，并且在使用過程中保持原有實物形態(tài)的資產(chǎn)，包括房屋及建筑物、機器設備、運輸設備、工具器具等。（一）固定資產(chǎn)分類企業(yè)固定資產(chǎn)按其經(jīng)濟用途和使用情況可分為以下六類：1.生產(chǎn)用固定資產(chǎn)這是指企業(yè)生產(chǎn)單位和為生產(chǎn)服務的行政管理部門使用的各種固定資產(chǎn)，包括建筑物、運輸設備、生產(chǎn)設備、儀器及試驗設備以及消防用具等生產(chǎn)使用的固定資產(chǎn)。2.非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)這是指非生產(chǎn)單位使用的各

44、種固定資產(chǎn)，如職工宿舍、俱樂部、食堂、浴室等單位所使用的房屋、設備、器具等。3.租出固定資產(chǎn)這是指出租給外單位使用的多余或閑置的固定資產(chǎn)。4.未使用固定資產(chǎn)。這是指尚未使用的新增固定資產(chǎn)，調(diào)入尚待安裝的固定資產(chǎn)，進行改建、擴建的固定資產(chǎn)，以及長期停止使用的固定資產(chǎn)。5.不需用固定資產(chǎn)這是指本企業(yè)目前和今后都不需用，準備處理的固定資產(chǎn)。6.融資租人固定資產(chǎn)這是指企業(yè)以融資租賃方式租入的機器設備、運輸設備和生產(chǎn)設備等固定資產(chǎn)。（二）固定資產(chǎn)折舊除房屋及建筑物以外的未使用、不需用的固定資產(chǎn)，以經(jīng)營租賃方式租入的固定資產(chǎn)，已提足折舊的但繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)，以及提前報廢的固定資產(chǎn)等，不屬于計提折舊的范圍

45、。企業(yè)固定資產(chǎn)折舊，從固定資產(chǎn)投入使用月份的次月起，按月計提；停止使用的固定資產(chǎn)，從停用月份的次月起，停止計提折舊。固定資產(chǎn)折舊方法有：平均年限法、工作量法、雙倍余額遞減法、年數(shù)總和法等。流動資產(chǎn)的投資與管理流動資產(chǎn)包括現(xiàn)金、短期投資、應收及預付款項、存貨等。流動資產(chǎn)的特點是流動性大、周轉(zhuǎn)期短。流動資產(chǎn)一般在企業(yè)全部投資中占有很大比重，因此對流動資產(chǎn)管理水平的高低直接關系到企業(yè)資產(chǎn)的效率和經(jīng)營效益。1.現(xiàn)金及有價證券管理現(xiàn)金是指以貨幣形態(tài)占用的資金，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款等。現(xiàn)金是企業(yè)可以立即作為支付手段的資產(chǎn)，在企業(yè)所擁有的全部資產(chǎn)中，現(xiàn)金的流動性最大。由于企業(yè)持有現(xiàn)金屬于非收益性資產(chǎn)，因此

46、，對現(xiàn)金的管理主要圍繞以下兩個目標進行：一是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對現(xiàn)金的需要；二是盡量縮小企業(yè)閑置現(xiàn)金數(shù)量，提高資金的收益率。此外，企業(yè)常利用臨時閑置的資金購入有價證券作為現(xiàn)金的替代儲備，其性質(zhì)與現(xiàn)金有許多類似之處，因此，往往將現(xiàn)金與有價證券結合起來管理?，F(xiàn)金與有價證券管理的關鍵就是要根據(jù)現(xiàn)金預算對現(xiàn)金收付的要求，合理地優(yōu)化企業(yè)持有的現(xiàn)金余額，即目標現(xiàn)金余額?，F(xiàn)金是一種盈利率很低的資產(chǎn)，企業(yè)的庫存現(xiàn)金沒有收益，銀行存款的利息率一般也低于企業(yè)經(jīng)營所得的投資報酬率。因此，企業(yè)持有的現(xiàn)金過多，會降低企業(yè)的資產(chǎn)收益率，但如果企業(yè)的現(xiàn)金余額過少，又可能導致企業(yè)喪失支付能力，增加企業(yè)的財務風險。企業(yè)在現(xiàn)金余額

47、的確定上面臨著收益與風險的權衡，目標現(xiàn)金余額就是一個既能保證企業(yè)經(jīng)營對現(xiàn)金的需要，又能使持有現(xiàn)金的代價最低的現(xiàn)金數(shù)量。在成熟的證券市場條件下，企業(yè)可將現(xiàn)金管理與有價證券管理結合起來，當現(xiàn)金過多時，就進行有價證券投資，以獲取高于銀行存款利率的報酬；而當現(xiàn)金較少時，就售出有價證券，以換回現(xiàn)金。企業(yè)目標現(xiàn)金余額取決于企業(yè)對現(xiàn)金的需要量、有價證券的利息率以及現(xiàn)金與有價證券之間的轉(zhuǎn)換成本。目前在我國證券市場上流通的有價證券主要有國庫券、金融債券、企業(yè)債券和股票等，其特點是可在二級市場上流通，具有很強的變現(xiàn)能力。這里有價證券投資管理所指的是：當企業(yè)持有的現(xiàn)金余額超過正常經(jīng)營活動的需要時，就可將閑置現(xiàn)金投資

48、于有價證券，以獲取，比銀行存款利率更高的報酬率。和其他資產(chǎn)投資時主要關注收益性和風險性稍有不同，企業(yè)在進行有價證券投資與管理時還應注意以下三個問題：證券的安全性、證券的流動性和證券的期限性。2.應收賬款管理應收賬款是企業(yè)因除銷商品或勞務而形成的應收款項，是企業(yè)流動資產(chǎn)的一部分。應收賬款相當于企業(yè)向客戶提供的短期貸款。企業(yè)提供商業(yè)信用的目的在于擴大產(chǎn)品銷路，增加企業(yè)收益，但提供商業(yè)信用必然加大企業(yè)無法收回賬款的風險，因此，企業(yè)對應收賬款的管理就是對其應收賬款上的投資進行收益與風險的權衡，制定出最優(yōu)的信用政策。所謂信用政策就是通過權衡收益和風險，對最優(yōu)應收賬款水平進行規(guī)劃和控制的一些原則性規(guī)定，以

49、及企業(yè)針對不同信用狀況的客戶采取不同政策的原則性規(guī)定。企業(yè)的信用政策包括信用標準、信用條件和收賬政策。信用標準就是企業(yè)同意給予顧客信用所要求的最低標準，它反映了應收賬款的質(zhì)量水平。信用標準通常用壞賬損失率表示，壞賬損失是由于客戶違約不支付貨款而造成的損失。信用條件是企業(yè)規(guī)定客戶支付除銷款項的條件，包括信用期限和現(xiàn)金折扣兩項內(nèi)容。信用期限是企業(yè)為客戶規(guī)定的最長付款時間，如30天內(nèi)付款等?，F(xiàn)金折扣是企業(yè)為使買方盡早支付貨款而給予提前付款客戶的貨款優(yōu)惠。收賬政策是指企業(yè)向客戶收取逾期尚未付款的應收賬款的程序。收賬費用是確定收賬政策時需要考慮的重要因素之一。收賬費用包括收賬所花的郵電通信費、派專人收款

50、的差旅費和不得已時的法律訴訟費用等。要確定適宜的收賬費用水平，就要在收賬費用與壞賬損失和應收賬款機會成本之間進行權衡。企業(yè)信用政策和收賬政策的制定都面臨著報酬與成本的權衡問題。制定應收賬款管理最優(yōu)策略須將信用標準、信用條件和收賬政策三者結合分析，決策中應比較每一種政策改變后的收益與改變后的成本，通過比較，選擇最優(yōu)的政策。3.存貨管理存貨是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲備的物資，包括各種原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品。存貨是流動資產(chǎn)中所占比例較大的項目，在工業(yè)企業(yè)中占流動資產(chǎn)的50%60%，因此，存貨管理水平的高低對企業(yè)財務狀況影響極大。存貨管理的目的是既要充分保證生，產(chǎn)經(jīng)營對存貨的需要，又要盡量

51、避免存貨積壓，降低存貨成本。存貨成本包括采購成本、訂貨成本、儲存成本和缺貨成本四個部分。存貨管理的首要任務就是要合理確定一次訂購的批量大小，由于訂貨成本與訂購批量成反比，儲存成本與訂購批量成正比，采購成本在無數(shù)量折扣時；一般與訂購批量無關，缺貨成本難以計量有時不予考慮，則存貨成本主要取決于訂貨成本和儲存成本。因此，經(jīng)濟訂購批量就是使一定時期內(nèi)訂貨成本和儲存成本之和最低的每次訂購批量。在企業(yè)的實際存貨管理中可能存在每批訂貨不是一次到達，而是在一定時期內(nèi)每日均衡到達，或者是不允許缺貨等各種情況，對應地可以有相應的經(jīng)濟訂購批量的計算公式。股利形式1.現(xiàn)金股利現(xiàn)金股利是公司以貨幣形式發(fā)給股東的投資收益

52、，是最普遍的股利形式。支付現(xiàn)金股利要求公司必須有足夠的凈利潤和現(xiàn)金，要綜合分析企業(yè)的投資機會、融資能力等各方面因素，確定適當?shù)默F(xiàn)金股利支付率。2.股票股利股票股利是公司利用增發(fā)股票的方式代替現(xiàn)金股利向投資人支付的投資收益。其具體形式有送股、配股和股票回購等。送股是指公司將紅利或公積金轉(zhuǎn)為股本，按增加的股票比例派送給股東。如每10股送5股，是指每持有10股股票的股東可無償分到5股。配股是指公司在增發(fā)股票時，以一定的比例按優(yōu)惠價格配售給老股東的股票。配股和送股的區(qū)別在于：配股是有償?shù)?，送股是無償?shù)摹Ｅ涔沙晒构粳F(xiàn)金增加。配股實質(zhì)上是給予老股東的補償，是一種以優(yōu)惠價格購買股票的權利。股票回購是指

53、上市公司從股票市場上購回本公司一定數(shù)額的、發(fā)行在外的股票。股票股利的發(fā)放對所有者權益的總額并沒有影響，它既不導致現(xiàn)金資產(chǎn)的流出，也不導致負債的增加。由于企業(yè)價值未改變，從理論上講，如果企業(yè)配股或送股，企業(yè)股票的數(shù)量會增加，股票數(shù)量增加會造成股票價格的下降，由于價格的下降可能會吸引一部分投資人購買，而購買量的增加又會造成股票價格的上漲，使投資人得到更多的好處。影響股利政策的因素選擇一個公司的股利政策時，不僅要看當年有多少可供分配的利潤，還要受其他多種因素的影響。1.公司盈利能力如果公司盈利狀況穩(wěn)定且逐步增長，其股利支付就會有一定保障，有可能發(fā)放較高股利；反之，如果盈利狀況不佳，利潤波動大，則股利

54、支付也會受一定的影響。2.現(xiàn)金流量股利的支付不僅要看有多少利潤可供分配，還要看公司有多少現(xiàn)金可用于分配股利，特別是發(fā)放現(xiàn)金股利。因為有利潤不一定有足夠的現(xiàn)金用于支付現(xiàn)金股利，利潤是按權責發(fā)生制計算出來的，而現(xiàn)金余額是按照收付實現(xiàn)制原則記錄、反映的，從而造成凈利潤與現(xiàn)金余額的不一致。3.融資能力一般新成立或處于發(fā)展中的公司對外融資能力有限，為擴充規(guī)模，其資金需要量較大，會更多地利用內(nèi)部資金來源，以減少股利支付。而信譽良好、業(yè)績顯著的大公司，融資能力較強；便可以維持較穩(wěn)定的股利支付。4.債務償還情況公司債務有短期債務和長期債務之分，如果有較多短期內(nèi)需要償還的債務，公司會考慮這一因素而減少股利支付。

55、5.投資機會如果企業(yè)有良好的投資機會，可能會將大部分可供分配的利潤用于投資項目而減少股利支付。6.股東股東是企業(yè)的投資人，但其投資目的卻各不相同。按稅法規(guī)定，政府對企業(yè)征收企業(yè)所得稅后還要對股東分得的股息和紅利征收個人所得稅。個人所得稅為累進稅率，收入越多稅率越高，且大多高于其股票交易所得的應納稅額。因此，股東為了避稅就會反對發(fā)放過多的現(xiàn)金股利。7.法律因素中華人民共和國公司法和企業(yè)會計制度對企業(yè)利潤的分配順序作了規(guī)定，同時也對彌補虧損和盈余公積金的提取作了規(guī)定。企業(yè)在利潤分配和發(fā)行股利時必須要遵循有關的法律、法規(guī)的規(guī)定。因此，企業(yè)在制定股利政策時，要認真考慮影響股利政策的因素，制定出合理的股

56、利分配方案。資本結構資本結構是指企業(yè)各種長期資本來源的構成和比例關系。它有廣義與狹義之分。廣義的資本結構是指全部資金的來源構成，它不但包括長期資本，還包括短期負債，又稱為財務結構。狹義的資本結構是指長期資本（長期債務資本與股權資本）的來源構成及其比例關系，而將短期債務資本列入營運資本進行管理。因此，資本結構問題總的來說是債務資本的比率問題，即負債在企業(yè)全部資本中所占的比重問題。1.影響資本結構的因素資本結構除受資本成本、財務風險等因素的影響外，還要受到企業(yè)和環(huán)境等因素的影響。（1）企業(yè)所有者和管理者的態(tài)度對資本結構有著重要影響。股權分散的可能會更多地采用發(fā)行股票的方式來籌集資金，因為其所有者并

57、不擔心控制權的旁落；反之，股權集中的公司為了保證少數(shù)股東的絕對控制權，一般盡量避免采用普通股融資，而是采用優(yōu)先股或負債方式籌集資金。管理人員對待風險的態(tài)度，也是影響資本結構的重要因素。喜歡冒險的財務管理人員，可能會安排比較高的負債比例；反之，一些持穩(wěn)健態(tài)度的財務管理人員則使用較低的債務比率。（2）息稅前利潤是用以還本付息的根本來源。息稅前利潤越大，即總資產(chǎn)報酬率大于負債利率，則利用財務杠桿能取得較高的凈資產(chǎn)收益率；反之則相反?？梢?，獲利能力是衡量企業(yè)負債能力強弱的基本依據(jù)。（3）經(jīng)濟增長快的企業(yè)，總是期望通過擴大融資來滿足其資本需求，而在股權資本一定的情況下，擴大融資即意味著對外負債。（4）企

58、業(yè)都希望通過負債融資來取得凈資產(chǎn)收益率的提高，而銀行等金融機構的態(tài)度在企業(yè)負債融資中起著決定性的作用。在這里，銀行等金融機構的態(tài)度就是商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)劃；即考慮貸款的安全性、流動性與收益性。（5）信用評估機構的意見對企業(yè)的對外融資能力起著舉足輕重的作用。因為，如果企業(yè)債務太多，信用評估機構就可能會降低企業(yè)的信用等級，這樣就會影響企業(yè)的融資能力，提高企業(yè)的資本成本。（6）企業(yè)利用負債可以獲得減稅利益，因此；企業(yè)所得稅稅率越高，負債的好處越多；反，之，如果稅率越低，則采用舉債方式的減稅利益就不十分明顯。由此可見，稅收實際上對企業(yè)資本結構具有某種導向作用。（7）不同行業(yè)及同一行業(yè)的不同企業(yè)之間，其資

59、本結構有很大差別。在資本結構決策中，財務經(jīng)理必須考慮本企業(yè)所處行業(yè)資本結構的一般水準，并以此作為確定本企業(yè)資本結構的參考，分析本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的差別，以便確定最優(yōu)的資本結構。2.最優(yōu)資本結構所謂最優(yōu)資本結構是指企業(yè)在一定期間內(nèi)，使綜合資本成本最低、企業(yè)價值最大時的資本結構。其判斷標準有三個：有利于最大限度地增加所有者的財富，能使企業(yè)價值最大化；企業(yè)綜合資本成本最低；資產(chǎn)保持適宜的流動，并使資本結構具有彈性。其中，綜合資本成本最低是其主要標準。從資本成本及融資風險的分析可看出，負債融資具有節(jié)稅、降低資本成本、使凈資產(chǎn)收益率不斷提高等杠桿作用和功能，因此，對外負債是企業(yè)采用的主要融資方式。但

60、是，隨著負債融資比例的不斷擴大，負債利率趨于上升，企業(yè)破產(chǎn)的風險加大。因此，如何找出最優(yōu)的負債點（即最優(yōu)資本結構），使得負債融資的優(yōu)點得以充分發(fā)揮，同時又避免其不足，是融資管理的關鍵。最優(yōu)資本結構的決策方法基本上包括兩種：一是比較資本成本法；另一種是每股利潤分析法。比較資本成本法是指通過計算不同資本結構的綜合資本成本，以其中綜合資本成本最低的資本結構為最優(yōu)資本結構的一種方法。它以資本成本的高低作為確定最優(yōu)資本結構的唯一標準，在理論上與企業(yè)價值最大化相一致。其決策過程包括三個步驟：（1）確定各方案的資本結構。（2）計算不同方案的綜合資本成本。（3）進行比較，選擇綜合資本成本最低的資本結構為最優(yōu)資