1、泓域/光刻機零部件公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃光刻機零部件公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112167880 一、 一般原則 PAGEREF _Toc112167880 h 3 HYPERLINK l _Toc112167881 二、 具體原則 PAGEREF _Toc112167881 h 4 HYPERLINK l _Toc112167882 三、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112167882 h 8 HYPERLINK l _Toc112167883 四、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念 PAGEREF _Toc11

2、2167883 h 10 HYPERLINK l _Toc112167884 五、 關(guān)系營銷 PAGEREF _Toc112167884 h 11 HYPERLINK l _Toc112167885 六、 整合營銷 PAGEREF _Toc112167885 h 12 HYPERLINK l _Toc112167886 七、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc112167886 h 13 HYPERLINK l _Toc112167887 八、 營銷組合戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc112167887 h 16 HYPERLINK l _Toc112167888 九、 企業(yè)品牌

3、戰(zhàn)略概述 PAGEREF _Toc112167888 h 16 HYPERLINK l _Toc112167889 十、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法 PAGEREF _Toc112167889 h 18 HYPERLINK l _Toc112167890 十一、 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點、缺點與適用條件 PAGEREF _Toc112167890 h 20 HYPERLINK l _Toc112167891 十二、 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 PAGEREF _Toc112167891 h 22 HYPERLINK l _Toc112167892 十三、 融合戰(zhàn)略的分類 PAGEREF _Toc112167

4、892 h 24 HYPERLINK l _Toc112167893 十四、 實施融合戰(zhàn)略的影響因素與條件 PAGEREF _Toc112167893 h 26 HYPERLINK l _Toc112167894 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112167894 h 28 HYPERLINK l _Toc112167895 十六、 國產(chǎn)率目前較低，未來提升空間較大 PAGEREF _Toc112167895 h 29 HYPERLINK l _Toc112167896 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112167896 h 31 HYPERLINK l _Toc11

5、2167897 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc112167897 h 31 HYPERLINK l _Toc112167898 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112167898 h 32 HYPERLINK l _Toc112167899 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112167899 h 32 HYPERLINK l _Toc112167900 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112167900 h 33 HYPERLINK l _Toc112167901 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112167901 h

6、 35 HYPERLINK l _Toc112167902 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc112167902 h 37 HYPERLINK l _Toc112167903 二十二、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112167903 h 48 HYPERLINK l _Toc112167904 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112167904 h 49一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、

7、企業(yè)實力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現(xiàn)了理想的引力實力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時，要從整體實力與整體引力的現(xiàn)實關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭取實現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)

8、應以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域為主體，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業(yè)實力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區(qū)域；縱坐標為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實

9、力的指標企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生

10、存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業(yè)實力雄厚時，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的S

11、BA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都

12、不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長。“經(jīng)濟效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如，

13、在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA

14、的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統(tǒng)作為一個有機整體，適應環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強弱各有利弊，事實上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上

15、述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計算機技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團，20世紀90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合

16、性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)所謂戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)境時空格局。也就是說，企業(yè)選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經(jīng)營資源，帶來了不同的經(jīng)濟效益，形成了不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系，這就是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。此時，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所，為社會提供不同的產(chǎn)品、服務，滿足不同的需求，迎戰(zhàn)不同的競爭，施展不同的戰(zhàn)略。顯然，企業(yè)的微觀環(huán)境復雜了，對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)主要應把握住兩點：一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間有什么質(zhì)的聯(lián)系，它們之間相關(guān)還是不

17、相關(guān)。二是不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域如何分配經(jīng)營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產(chǎn)出所占比例是否相當。把握住戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，對于理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和SBA結(jié)構(gòu)優(yōu)化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調(diào)的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的運行規(guī)則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業(yè)必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰(zhàn)：略經(jīng)營領(lǐng)域，才能做出正確的決策，取得好的經(jīng)營成果。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念經(jīng)營領(lǐng)域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標市場相結(jié)合形成的經(jīng)營場所，也叫經(jīng)營

18、時空領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源，提供特定產(chǎn)品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。之所以叫戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，是因為這一個或若干個行業(yè)和市場，關(guān)系著企業(yè)的前途、命運，具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境，這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境，與企業(yè)有著密切的關(guān)系，它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結(jié)合，表明企業(yè)的行業(yè)定位，即在什么行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，投放什么經(jīng)營資源，提供什么產(chǎn)品或勞務。同時它又表明了企業(yè)的市場定位，即選擇

19、了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其特定的需求。（2）企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域呢？這是因為這一經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的生存和發(fā)展關(guān)系重大，具有戰(zhàn)略意義，是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)能否正確認識戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其運行關(guān)鍵之一。例如：隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，某企業(yè)決定投資汽車生產(chǎn)以尋求更大發(fā)展，這是行業(yè)定位。然而，該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求，從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務。為此，需要結(jié)合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài)，選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，如將自己的產(chǎn)品服務定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產(chǎn)業(yè)務范圍內(nèi)，主要滿足國內(nèi)市場的消費需求。由

20、此，在產(chǎn)品服務方面，企業(yè)就形成了自己獨特的定位與目標市場，這個特定的經(jīng)營領(lǐng)域就構(gòu)成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。關(guān)系營銷關(guān)系營銷是指企業(yè)把顧客看作有多重利益關(guān)系、多層需要，存在潛在價值的對象，為了不斷去發(fā)現(xiàn)和滿足顧客新的需求，幫助顧客實現(xiàn)和擴大價值，與顧客建立一種長期的良好關(guān)系的基礎，培育長遠市場，所做出的謀劃與方略。實施這一謀略必須通過各種信息媒體，尤其是信息網(wǎng)絡，與顧客（或消費者）進行信息溝通，雙向交流、增進了解，這是關(guān)系營銷的本質(zhì)特征。在交流中了解和掌握顧客目前和未來潛在的需要，有針對性地進行技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷，滿足顧客日益增長的不斷變化的新需求，與顧客誠實互信、互惠互利，實現(xiàn)雙贏的

21、格局，并把顧客變成企業(yè)長期的朋友和合作伙伴，鞏固企業(yè)現(xiàn)有市場，培育企業(yè)長期的市場。整合營銷整合營銷是指企業(yè)在兼顧企業(yè)、顧客和社會三方共同利益這一目標的驅(qū)動下，為更好地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外系統(tǒng)的關(guān)系和活動，在總結(jié)成功經(jīng)驗、綜合現(xiàn)代市場成功經(jīng)營理念的基礎上，努力把各種營銷技巧、營銷手段相互結(jié)合，優(yōu)勢互補，挖掘潛在的市場，創(chuàng)造新的市場，所做出的長遠性的謀劃與方略?！罢稀奔础熬C合、結(jié)合為一體”的意思。（1）要求整合營銷理念，改變舊的營銷理念，確立新的營銷理念。即確立兼顧企業(yè)、顧客、社會三方的利益，整合為以共同利益為中心，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外各系統(tǒng)的關(guān)系和活動。（2）以顧客為導向，整合各種營銷技巧、營銷手段，使其作

22、用力統(tǒng)一方向，形成合力，共同為實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標服務。（3）整合企業(yè)各部門的力量，使之協(xié)同作戰(zhàn)，以滿足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造實實在在的價值和利益。（4）進行動態(tài)的相互聯(lián)結(jié)的三個定位，即產(chǎn)品定位、市場定位和形象定位，使三個定位巧妙結(jié)合、相互銜接，以適應動態(tài)變化的市場環(huán)境，主動滿足顧客動態(tài)變化的需求，強調(diào)主動迎接市場的挑戰(zhàn)，努力地發(fā)現(xiàn)潛在的市場，創(chuàng)造新的市場。（5）整合營銷強調(diào)研究產(chǎn)品的整體概念，即產(chǎn)品包括五個層次：核心利益、基礎產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品。要求在這五個層次上進行整體開發(fā)，給顧客帶來更多的實惠和附加價值；在產(chǎn)品服務上進行整體開發(fā)，給顧客帶來更大的方便。通過整合培養(yǎng)顧客對品牌

23、的忠誠度，用服務組合留住顧客。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應進行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應考慮以下因素：（一）目標市場的特點實施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標市場的需求特點與競爭態(tài)勢所決定。（1）應把握目標市場顧客數(shù)量、收入水平，分布密度、年齡結(jié)構(gòu)等特點，以確定目標市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）掌握目標市場的需求層次和消費者行為特點，這決定了產(chǎn)品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應求，那么主要針對顧客需求特點進行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢

24、，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務在于擴大市場覆蓋面并提高在每個目標市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點應放在不同顧客群的共同需求上，努力擴大企業(yè)產(chǎn)品的選擇性和適應性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務和目標是集中在某一細分市場上，爭取在該市場上的領(lǐng)先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務在于增加銷售額，爭取在很多不同的細分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應每個細分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是

25、影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經(jīng)濟發(fā)展會給企業(yè)帶來很多營銷機會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強，需求就會出現(xiàn)多樣化、個性化、高檔化的趨勢。這就要求企業(yè)密切關(guān)注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應市場需求的變化。隨著經(jīng)濟增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜時間的觀念加強，對節(jié)約時間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時間的家電產(chǎn)品越來越受歡迎，這就給很多企業(yè)帶來新的市場機會，市場營銷組合必須適應營銷環(huán)境變化的特點，把握住新的市場機遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應和儲備，機器設備的技術(shù)水平、配套能力；軟

26、件技術(shù)資源，如技術(shù)儲備、產(chǎn)品儲備、專利技術(shù)；人力資源，如員工文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經(jīng)驗；財力資源等。營銷組合必須依據(jù)企業(yè)資源狀況，形成揚長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產(chǎn)能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業(yè)年生產(chǎn)能力所能提供的產(chǎn)量，就必然引起增加生產(chǎn)能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產(chǎn)能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費企業(yè)的財力資源。（五）營銷預算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預算，即需要花錢。如針對某一目標市場的需求特點

27、，需要開發(fā)某一新產(chǎn)品，因此，應有新品開發(fā)費用預算。隨著消費層次的提高，需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加高品質(zhì)、高檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，需要增加質(zhì)量成本費用；打通新的渠道，進行廣告促銷等，都應有營銷費用預算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財務實力?？傊?，每一個營銷組合方案都應測算所需要的費用，應選擇既能打開市場所需費用又盡可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預算費雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。營銷組合戰(zhàn)略的概念所謂營銷組合戰(zhàn)略，就是指對營銷各要素進行優(yōu)化組合以利于開發(fā)市場的長遠謀劃與方略。根據(jù)傳統(tǒng)市場營銷學理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P

28、營銷組合。四要素如何組合基本取決于各要素子系統(tǒng)的組合。以每個要素系統(tǒng)為重點進行組合，則形成了四種營銷組合戰(zhàn)略。企業(yè)品牌戰(zhàn)略概述（一）品牌及品牌價值品牌，品牌是對出售的產(chǎn)品規(guī)定的商業(yè)名稱，即商品的牌子、商品的名字，又稱牌子，它包含品牌名稱、品牌標志、注冊商標等。品牌的基本功能在于把不同企業(yè)之間同類產(chǎn)品區(qū)別開來，不至于使競爭者之間的產(chǎn)品發(fā)生混淆，從而有利于顧客識別和購買。企業(yè)品牌能夠形成品牌價值。品牌價值可以從兩個方面理解；一是指品牌在某一個時點、用類似有形資產(chǎn)評估方法計算出來的金額，一般是市場價格；二是指品牌在需求者心目中的綜合形象包括其屬性、品質(zhì)、檔次（品位）、文化、個性等，代表著該品牌可以為

29、需求者帶來的價值。品牌價值既可以是功能性利益，也可以是情感性和自我表現(xiàn)型利益。所有企業(yè)苦心經(jīng)營和維護自身的品牌，就是為求得一個公眾認可的品質(zhì)知名度，以獲得品牌價值。（二）品牌戰(zhàn)略的概念品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)將品牌作為核心競爭力，在從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變過程中所做出的長遠性的謀劃與方略；或者講是企業(yè)在向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)化過程中以品牌為核心，通過品牌經(jīng)營，營造并強化品牌優(yōu)勢，最終實現(xiàn)由不知名到知名，由低知名度到高知名度，獲得顧客的高滿意度，成為名牌的謀劃與方略。這里的品牌經(jīng)營則是指以品牌為經(jīng)營對象進行的品牌設計、品牌創(chuàng)造、品牌推廣、品牌發(fā)展、品牌保護、品牌更新等一系列開拓和擴大市場的運營活動。品牌戰(zhàn)略就是把

30、品牌作為企業(yè)獲得核心競爭力的主要手段，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，所以，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的必要條件。品牌戰(zhàn)略的最終目的就是在消費者中制造“品牌控”，其最高目標就是締造傳奇品牌、成就百年企業(yè)。（三）品牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略的關(guān)系所謂名牌是指經(jīng)市場檢驗，眾多相關(guān)顧客所公認的，具有高市場覆蓋面、高市場占有率、高知名度、高美譽度、高效益的產(chǎn)品品牌或服務品牌。企業(yè)品牌一旦成為名牌，就會產(chǎn)生很好的名牌效應，即名牌的積累效應、乘數(shù)效應、擴散效應和輻射效應，這為進一步提升品牌的級別和競爭地位、提高企業(yè)品牌的競爭力、提升企業(yè)在顧客和社會公眾心目中的美好形象有著重大意義。名牌戰(zhàn)略就是指企業(yè)以創(chuàng)建和運用

31、商標和商號，為使產(chǎn)品或服務在相關(guān)市場上獲得相關(guān)顧客的公認，達到高市場覆蓋面、高市場知名度、高市場占有率、高美譽度、高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而做出的長遠性的謀劃與方略。名牌戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略是相互依存的關(guān)系，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。品牌不等于名牌，但創(chuàng)出名牌必須建立在品牌經(jīng)營的基礎上；缺乏品牌經(jīng)營，就談不上創(chuàng)出名牌，名牌是品牌經(jīng)營的結(jié)果。因此，要實施名牌戰(zhàn)略必須首先實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的目標就是要創(chuàng)出名牌。實施名牌經(jīng)營戰(zhàn)略是實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的繼續(xù)和發(fā)展；共同的目標是使企業(yè)出了名的品牌在更大的市場范圍內(nèi)出名，成為影響更大、等級更高的名牌。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理可以依據(jù)企業(yè)

32、發(fā)展的不同階段采用不同方法。（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期建立品牌的一個基本要求是企業(yè)自身實力較強，有發(fā)展前途，競爭產(chǎn)品之間的差異性非常小，產(chǎn)品的可替代性很高。理性的利益驅(qū)動不足以改變顧客的購買行為。企業(yè)若選擇建立自己的品牌，在創(chuàng)業(yè)之初就要樹立極強的品牌意識，對品牌進行全面的規(guī)劃，在企業(yè)的經(jīng)營、管理、銷售、服務、維護等多方面都以創(chuàng)立品牌為目標，不僅僅是依賴傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性的方法，如標志設計和傳播、媒體廣告、促銷等，更要側(cè)重于品牌的長遠發(fā)展，確定品牌的核心價值。（二）企業(yè)成長期當企業(yè)進入成長期時，提高品牌的認知度、強化顧客對品牌核心價值和品牌個性的理解是企業(yè)營銷努力的重點。品牌認知度不等同于品牌知名度。品牌

33、知名度只是反映了顧客對品牌的知曉程度，但并不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，并通過對產(chǎn)品感覺和思維來認識品牌。建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術(shù)語、標記、符號或設計，更進一步的是要使顧客理解品牌的特性。（三）企業(yè)成熟期品牌忠誠度是顧客對品牌感情的量度，反映出一個顧客轉(zhuǎn)向另一個品牌的可能程度，是企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢。它為品牌產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的不易轉(zhuǎn)移的顧客，從而保證了該品牌的基本市場占有率。因此，培育品牌忠誠度對企業(yè)來說至關(guān)重要。“最好的廣告就是滿意的顧客”，品牌忠誠是品牌價值中的最重要部分，品牌價值最終體現(xiàn)在品牌忠誠上，這是企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的根本目標。然而，消費者的品牌忠誠絕

34、不是無條件的，它根源于企業(yè)對該品牌嚴格的技術(shù)要求，為此，企業(yè)必須在品質(zhì)保證上做出卓有成效的努力?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點、缺點與適用條件（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點與缺點總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業(yè)應當根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進。概括地說，采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點有：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點有：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對

35、市場變化的預見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。（二）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件包括兩個方面，即企業(yè)外部條件與企業(yè)內(nèi)部條件。1. 企業(yè)外部條件（1）市場需求具有較大的價格彈性在市場價格彈性較大的情況下，通過降低價格可以有效地擴大銷售額，提高市場份額，從而使企業(yè)可以在更大的規(guī)模上生產(chǎn)，從規(guī)模效應和經(jīng)驗曲線中獲益。（2）行業(yè)高度標準化所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化、同質(zhì)化的產(chǎn)品，因而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。在價格因素起主導作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之下提供更低的價格，從而占據(jù)競爭中的主導地位。（3）實現(xiàn)產(chǎn)

36、品差異化的途徑很少，多數(shù)消費者以相同的方式使用產(chǎn)品。（4）消費者從一個銷售商轉(zhuǎn)換到另一個銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品，消費者具有較大的降價談判能力。簡而言之，傳統(tǒng)觀點認為，如果企業(yè)所處的行業(yè)利于大規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品價格起主導作用或差異化難以實現(xiàn)，那么就應該傾向于使用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2. 企業(yè)內(nèi)部條件（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產(chǎn)品；（5）成本的分銷系統(tǒng)；（6）培養(yǎng)技術(shù)人員。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險當企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境日益復雜多變而競爭日趨激烈時，單純使用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能遇到以下幾種風險：（一）初期投

37、資巨大取得成本領(lǐng)先通常需要較大的初始投資，因為企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率。在進攻型定價和為提高市場占有率而進行的努力方面也需進行大量的預先投資?？梢哉f，沒有初期的巨額投資和早期虧損的承受能力，企業(yè)是難以達到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的生產(chǎn)能力以及獲得經(jīng)驗曲線的益處的。（二）技術(shù)變革滯后技術(shù)變革會帶來生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。同時，由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設備，提高了退出和轉(zhuǎn)換成本，因而往往對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。如20世紀的美國鋼鐵業(yè)

38、因為在舊有的冶煉方式上投資巨大，對新的技術(shù)采取排斥或漠視的態(tài)度，所以被日本及本國的新興鋼鐵企業(yè)迅速趕超。（三）忽視客戶總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)一種向內(nèi)的企業(yè)文化，更多的是關(guān)注自身在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)上是否能夠更加節(jié)約，而將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。（四）易于被競爭者模仿特別是當總成本領(lǐng)先的實現(xiàn)途徑是以廉價的勞動力等資源的使用為基礎時更是如此。當前資本的流動日益便捷，曾經(jīng)被某些企業(yè)所獨占的廉價資源正越來越多地被后來者爭奪。例如我國企業(yè)一向依賴的低勞動力成本，正在因為外國公司在華建廠而受到挑戰(zhàn)。（五）缺乏創(chuàng)新的激情企業(yè)要實現(xiàn)總成本領(lǐng)

39、先戰(zhàn)略，就要在組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化上與之相適應。當企業(yè)習慣于采用被認為是最經(jīng)濟的生產(chǎn)方法與流程時，其代價往往是失去了探索新方法的激情。（六）依賴價格戰(zhàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最依賴的規(guī)模生產(chǎn)隱含著一個前提，即市場足夠大，能夠消化企業(yè)為達到規(guī)模經(jīng)濟所生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量。而當今市場，生產(chǎn)能力過剩已經(jīng)是一個普遍問題。當市場已飽和、產(chǎn)能嚴重過剩的時候，如果很多企業(yè)還在不遺余力地擴大生產(chǎn)規(guī)模，不難想象，價格戰(zhàn)就會打響，其結(jié)果往往是造成了產(chǎn)品的同質(zhì)化與惡性競爭，從而損害整個行業(yè)的健康發(fā)展。融合戰(zhàn)略的分類從企業(yè)的主導戰(zhàn)略來看，融合戰(zhàn)略可分成三類：（一）成本導向型融合戰(zhàn)略成本導向型融合戰(zhàn)略首先要求企業(yè)在市場上是成本領(lǐng)先者，

40、其低成本優(yōu)勢要明顯優(yōu)于競爭對手。此時適當?shù)牟町惢瘧?zhàn)略對成本的影響將是微弱的，差異化戰(zhàn)略對成本的消耗不影響企業(yè)在市場上的成本領(lǐng)導地位或者不至于使產(chǎn)品價格高于顧客認知價格。因此，該戰(zhàn)略對差異化成本容忍的上限是產(chǎn)品價格要低于顧客對該類產(chǎn)品的最高認知價格。其主導戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在企業(yè)依靠低成本優(yōu)勢將產(chǎn)品打入市場后，可根據(jù)產(chǎn)品的性能、尺寸和外觀，生產(chǎn)系列化的產(chǎn)品，從而滿足顧客在功能、大小和外觀設計上的差異化需求。當產(chǎn)品進入成熟期，生產(chǎn)成本達到歷史最低點，顧客對產(chǎn)品的認知價格達到相對高點時，是實施此類戰(zhàn)略的最好時機，因為此時允許的差異化成本空間很大。（二）差異化導向型融合戰(zhàn)略差異化導向型融合戰(zhàn)略首先要

41、求企業(yè)在市場上是差異化戰(zhàn)略的追求者，其別具一格的戰(zhàn)略在市場上有相對較長期的優(yōu)勢。此時適當?shù)慕档统杀緦Κ毺匦缘挠绊憣⑹俏⑷醯?，低或本?zhàn)略對經(jīng)營獨特性的影響不至于使產(chǎn)品的價值低于顧客的認知價值。因此，該戰(zhàn)略對氏成本戰(zhàn)略容忍的上限是產(chǎn)品價值不低于顧客對該類產(chǎn)品的最低認知價值，其主導戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)依靠差異化優(yōu)勢將產(chǎn)品打入市場后，可采取一系列的成本節(jié)約手段，創(chuàng)造低成本優(yōu)勢。當產(chǎn)品進入成熟期，產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到消費者的普遍承認，顧客對產(chǎn)品的認知價值達到最高點，此時是實施此類戰(zhàn)略的最好時機，因為此時獨特性產(chǎn)品進入成熟期，企業(yè)看足夠的時間和精力進行成本控制。（三）成本-差異化導向型融合戰(zhàn)略成本差異化

42、導向型融合戰(zhàn)略要求企業(yè)同時在成本和差異化兩端獲得相對競爭優(yōu)勢，成本在行業(yè)最低，獨特性又令競爭對手望洋興嘆。能夠?qū)崿F(xiàn)這種戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊的條件：（1）當競爭對手被夾在中間時，其中任何一個都沒有足夠的優(yōu)勢來迫使某個企業(yè)面臨成本和差異化相互抵觸的局面。（2）企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新，能夠允許企業(yè)在降低成本的同時增強其經(jīng)營歧異性，并且可能兩種戰(zhàn)略兼而有之。同時降低成本和標新立異的能力取決于這項創(chuàng)新只掌握于一家企業(yè)之手。（3）企業(yè)存在明顯的先行優(yōu)勢，使企業(yè)在成本領(lǐng)先和差異化方面的優(yōu)勢難以被其他競爭者模仿。（4）企業(yè)的一些驅(qū)動成本降低的因素本身對差異化也有貢獻，使企業(yè)對成本領(lǐng)先和差異化的追求可以實現(xiàn)互補，從

43、而獲得兩端優(yōu)勢。（5）在實施融合戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)原有的產(chǎn)品要處于產(chǎn)品或市場的成熟階段，或至少已經(jīng)邁過或接近成熟階段。（6）企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有吸引力。低成本優(yōu)勢與差異化優(yōu)勢要有共同的經(jīng)營基礎，即要有共同的技術(shù)。實施融合戰(zhàn)略的影響因素與條件（一）影響因素在實踐中，融合戰(zhàn)略要想取得良好的效果，需要考慮的因素是：1. 主導產(chǎn)業(yè)的定位穩(wěn)定且有相當優(yōu)勢的主導產(chǎn)業(yè)是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎，也是融合戰(zhàn)略的基本前提。如果主導產(chǎn)業(yè)業(yè)績不佳，企業(yè)不僅會缺乏足夠的資源來建立新的優(yōu)勢，甚至會使原有優(yōu)勢受到威脅。由此，主導產(chǎn)業(yè)的成功是企業(yè)實施融合戰(zhàn)略的前提。一般來

44、說成功的主導產(chǎn)業(yè)應該具備三個條件：一是該產(chǎn)業(yè)已具備相當實力和經(jīng)驗，并占有一定規(guī)模市場份額；二是具有核心技術(shù)和自主開發(fā)能力和隨時可起用的人才資金等資源；三是該產(chǎn)業(yè)有一定的技術(shù)優(yōu)勢，并擁有良好的企業(yè)信譽和品牌知名度，擁有相當數(shù)量的品牌偏好顧客群。2. 資源富余能力在單一戰(zhàn)略條件下，企業(yè)對資源的需求是有限的，而在實行融合戰(zhàn)略時，由于每種戰(zhàn)略都有最低的資源要求，若所需資源不足，則融合戰(zhàn)略不僅不會規(guī)避風險，反而會使企業(yè)陷入高負債經(jīng)營的旋渦。一般來說，評價一個企業(yè)資源富余能力的標準有三點：一是企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模必須超過盈虧平衡點；二是企業(yè)的管理水平具有在正常運轉(zhuǎn)主營業(yè)務的同時，還有參與戰(zhàn)略的能力；三是企業(yè)文化

45、具有一定的包容性和對其他戰(zhàn)略的適應性，企業(yè)品牌在公眾中具有良好形象并具有較高的顧客忠誠度。3. 戰(zhàn)略切入時機的選擇選擇恰當?shù)那腥霑r機也是融合戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。企業(yè)在單一化戰(zhàn)略步入成熟期后，較為適宜實行融合戰(zhàn)略。如果過早實施，可能出現(xiàn)的問題是企業(yè)單一化戰(zhàn)略還未站穩(wěn)，資源富余能力還不強；但如果過晚，主導產(chǎn)業(yè)的贏利能力不強反而又會影響新戰(zhàn)略的實施。（二）條件在考慮上述因素基礎上，實施融合戰(zhàn)略具備以下條件：（1）企業(yè)在成本或差異化一端要擁有優(yōu)勢；（2）低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢要有共同的經(jīng)營基礎，即要有共同的市場或共同的技術(shù)；（3）在實施融合戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)原有的優(yōu)勢產(chǎn)品要處于產(chǎn)品或市場的成熟階段，或至少

46、已邁過或接近成熟階段；（4）構(gòu)成融合戰(zhàn)略的原因有一定的時間性，過了這段時間，企業(yè)所面臨的市場和環(huán)境都會發(fā)生變化；（5）成本控制部門和差異化優(yōu)勢創(chuàng)造部門之間要做好內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少混亂；（6）購買群體在需求上存在差異；（7）在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用融合戰(zhàn)略；（8）企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析秦皇島，簡稱“秦”，別稱港城、臨榆，是河北省地級市，國務院批復確定的中國環(huán)渤海地區(qū)重要的港口城市，著名的濱海旅游、休閑、度假勝地。截至2019年，全市下轄4個區(qū)、3個縣，總面積7813平方千米，常住人口314.63萬人，城鎮(zhèn)人口191

47、.04萬人，城鎮(zhèn)化率60.72%。秦皇島地處中國華北地區(qū)、河北東北部、南臨渤海，是中國首批沿海開放城市、首都經(jīng)濟圈的重要功能區(qū)、京津冀輻射東北的重要門戶和節(jié)點城市，華北、東北和西北地區(qū)重要的出?？凇⑷珖跃C合交通樞紐、京津冀協(xié)同發(fā)展與振興東北老工業(yè)基地兩大國家戰(zhàn)略的交匯點，是中國最早的自主通商口岸、中國最大鋁制品生產(chǎn)加工基地、北方最大糧油加工基地，被譽為“車輪制造之都”。秦皇島因秦始皇東巡至此派人入海求仙而得名，是中國唯一一個因皇帝帝號而得名的城市，因浪淘沙北戴河而聞名遐邇，匯集了豐富的旅游資源，是馳名中外的旅游休閑勝地，山海關(guān)區(qū)是國家歷史文化名城。秦皇島作為國家創(chuàng)新型城市試點，擁有13所高等

48、院校，八十余名享受國務院特殊津貼專家，15萬名在校大學生，人才密度居全省首位。秦皇島曾獲中國最美海濱城市、全國十佳生態(tài)文明城市、中國北方最宜居城市、中國最佳休閑城市、中國最具愛心城市、中國最具幸福感城市等榮譽。秦皇島曾協(xié)辦北京亞運會和北京奧運會，是中國唯一協(xié)辦過奧運會和亞運會的地級市。2017年獲全國文明城市稱號。2018年獲得國家森林城市稱號。國產(chǎn)率目前較低，未來提升空間較大半導體設備零部件國產(chǎn)率整體較低。目前國產(chǎn)率超過10%的僅有石英制品、噴淋頭、邊緣環(huán)組件等幾類，其他零部件國產(chǎn)率均較低，尤其是閥門、測量計、密封圈等幾乎完全依賴進口。據(jù)國內(nèi)主流代工廠數(shù)據(jù)，目前全年日常運營過程中領(lǐng)用的零部件

49、（括維保更換和失效更換的零部件）達到2000種以上，但國產(chǎn)占有率僅為8%左右，美國和日本占有率分別為59.7%和26.7%。半導體設備零部件國產(chǎn)化率低主要由于以下因素：1）很多半導體設備零部件是比較復雜的電子和機械產(chǎn)品，開發(fā)技術(shù)難度較大，精度要求高；2）半導體設備對材料要求高；3）半導體設備零部件市場小、碎片化特征明顯，之前廠商出于盈利性考慮未發(fā)展相應業(yè)務。大陸半導體設備零部件行業(yè)增長因素主要有：1）大陸半導體產(chǎn)業(yè)擴產(chǎn)帶動設備需求增長；2）國產(chǎn)半導體設備滲透率提高帶動半導體設備零部件國產(chǎn)化；3）新冠疫情造成部分零部件產(chǎn)能緊張，國外廠商零部件交期延遲，為國產(chǎn)替代帶來契機；4）更多大陸廠商在現(xiàn)有業(yè)

50、務基礎上切入半導體設備零部件行業(yè)，國產(chǎn)化零部件也將越來越受重視?！翱v向”布局是指廠商通過由現(xiàn)有技術(shù)開發(fā)或收購等方式，在半導體設備零部件業(yè)務之外也開展其他領(lǐng)域的業(yè)務或由其他業(yè)務切入半導體相關(guān)業(yè)務，成為覆蓋多個行業(yè)的平臺型企業(yè)。如深耕真空部件的VAT集團作為全球半導體設備真空閥件頭部廠商，同時還開展醫(yī)藥、光伏、顯示等領(lǐng)域的真空閥件業(yè)務。“橫向”布局是指廠商深耕半導體設備零部件行業(yè)，通過研發(fā)與收購等方式進入行業(yè)內(nèi)多個子賽道，成為覆蓋行業(yè)內(nèi)多類產(chǎn)品的平臺型企業(yè)。如MKS擁有半導體設備真空部件、射頻發(fā)生器、流量計等多類產(chǎn)品線，2021年MKS半導體設備零部件收入占公司總營收62%。必要性分析1、提升公司

51、核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：蔣xx3、注冊資本：670萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-247、營業(yè)期限：2014-3-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債

52、表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3150.202520.162362.65負債總額1303.571042.86977.68股東權(quán)益合計1846.631477.301384.97公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入16258.5013006.8012193.88營業(yè)利潤2477.741982.191858.30利潤總額2309.421847.541732.07凈利潤1732.071351.011247.09歸屬于母公司所有者的凈利潤1732.071351.011247.09項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項

53、目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本

54、的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料

55、、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方

56、式選擇工程設計承包商，在保證建設質(zhì)量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質(zhì)量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)

57、研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術(shù)風險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質(zhì)的專業(yè)人才，建

58、立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。法人治理（一）股東權(quán)利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司

59、股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條

60、所述有關(guān)信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定