1、公司員工流失問題分析及計(jì)策建議員工流失一般概念與公司員工流失現(xiàn)狀 所謂員工流失是指組織不情愿而員工個人卻情愿的自愿流出；這 種流出方式對企業(yè)來講是被動的, 組織不期望顯現(xiàn)的員工流出往往給 企業(yè)帶來特殊的缺失；員工辭職是員工的權(quán)益,但由于對企業(yè)有害,企業(yè)一般要設(shè)法掌握和挽留, 至少要防止這種現(xiàn)象常常發(fā)生；依據(jù)員 工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來劃分, 一種流失是員工與企業(yè)完全脫離工 資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程,如辭 職、自動離職； 另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)終止契約關(guān)系,但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程,如主動型在職失業(yè)； 其中前兩種在公司存在相對普遍, 這種流失

2、狀態(tài)既增加了人力資源部門的工作量度, 也加大了生產(chǎn)部門的治理難度,不利于公司進(jìn)行有效的品質(zhì)管控,不利于生產(chǎn)技術(shù)嫻熟積存,進(jìn)而影響公司生產(chǎn)效能；員工流失從各個方面危害到公司的生存和進(jìn)展,引起足夠的重視；一般來講員工流失具有以下三個特點(diǎn),性；所以在以后的工作中應(yīng)當(dāng)即群體性、時段性和趨利1. 群體性；員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需 求量大的,思維活躍的,專業(yè)不對口的,對企業(yè)不滿的,業(yè)務(wù)治理精 英,對將來職業(yè)生涯不明晰的, 認(rèn)為受到不公正待遇和人際關(guān)系不好 的；2. 時段性；員工流失的時間是有規(guī)律的,一般說來,薪水結(jié)算及獎金 安排后,春節(jié)過后,學(xué)歷層次提高后,職稱提高或者個人流淌資本進(jìn)

3、 一步提高后, 最簡單發(fā)生員工流失； 員工是企業(yè)最珍貴的資源之一這 一理念應(yīng)當(dāng)落到實(shí)處, 空喊口號沒有實(shí)際意義； 可以考慮結(jié)存部分獎 金用于開年上班發(fā)放的方式解決這一問題；3. 趨利性；員工流失總是趨向于個人利益和個人目標(biāo)；這些員工 可分為追求物質(zhì)型、 追求環(huán)境型和追求穩(wěn)固型； 廣大進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)夫 工目標(biāo)比較明確,追求物質(zhì)利益表現(xiàn)明顯, 而這一批人也能吃苦耐勞,自愿加班, 便于治理； 這類人群只要供應(yīng)相對有競爭力的薪酬待遇就 能留?。欢鴮τ谟锌隙▽W(xué)歷或者專業(yè)技能的員工來說,追求良好的工 作環(huán)境,融洽的工作氛圍和可預(yù)期的職業(yè)前景都是重要的個人目標(biāo)；這類員工往往思維活躍, 敢于創(chuàng)新, 雖然在務(wù)實(shí)肯

4、干方面可能存在一 些問題,只要能統(tǒng)一于被認(rèn)可的有強(qiáng)大感召力的企業(yè)文化,就能發(fā)揮 出龐大的能量；員工流失的緣由企業(yè)對于員工的流失應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任；絕大多數(shù)人是不喜愛變化的,所以絕大多數(shù)的員工,在一個企業(yè)工作過一段時間以后,假如 沒有什么特殊的緣由, 一般不會考慮更換工作, 所以員工流失總是有緣由的,雖然員工流失的緣由是多方面的,既有當(dāng)前社會文化背景的因素,也有員工的個人道德素養(yǎng)的因素,但是作為企業(yè)這個主體,對 員工的流失有著更多的責(zé)任；1. 薪酬安排模式落后；應(yīng)當(dāng)說,這是人員流失的很重要的緣由；明顯,薪酬待遇問題是員工打算是否離職時所要考慮的首要因素,薪酬待遇高, 可以抵消其它許多方面的不足；上

5、個星期召開的員工代表會議上,員工提的最多的就是薪酬問題；詳細(xì)表現(xiàn)為全勤獎不能放在基本工資里面, 應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)立； 遲到早退兩次即扣完全部全勤獎也不合理；加班工資發(fā)放不到位等問題反映劇烈；針對員工反映這一系列問題,公司可以考慮對線路板行業(yè)我司周邊工廠進(jìn)行一次比較全面的 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查,結(jié)合我司現(xiàn)階段生產(chǎn)才能和市場銷售狀況綜合考慮,再拿出一個可行的改善方案； 供應(yīng)有競爭力的薪酬待遇, 留住并招攬 對公司進(jìn)展有促進(jìn)作用的優(yōu)秀人才是公司長遠(yuǎn)進(jìn)展必不行少的策略 之一；2. 缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍； 良好的企業(yè)文化和氛圍, 可以給 員工供應(yīng)一個比較開心、 舒心的工作環(huán)境, 可以構(gòu)建一個比較和諧的 人際關(guān)系,

6、進(jìn)而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生流連心理,反之,假如一個 公司內(nèi)部人際關(guān)系緊急, 公司整體缺乏一個積極向上的氛圍,也會影 響到員工的精神狀態(tài)和抱負(fù)追求,進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭；一般來說企業(yè)文化的受眾多為有肯定學(xué)歷的或者有肯定職業(yè)理 想的員工, 在一般加工工廠員工文化水平普遍偏低的情形下,企業(yè)文 化治理的確很難落到實(shí)處； 就我們公司現(xiàn)在的狀況來說, 企業(yè)文化管 為 理的推行很有難度； 廣大一般員工甚至不知道什么是的企業(yè)文化,什么要明白并融入企業(yè)文化, 怎么樣融入企業(yè)文化； 對于企業(yè)文化幾 乎是實(shí)行了一種不關(guān)懷不理睬不參加的“ 三不” 政策；而公司一些中 高層治理者也難有能知悉企業(yè)文化內(nèi)涵和重要性的,大多實(shí)

7、行的是一種有無皆可的漠視態(tài)度,更談不上用企業(yè)文化來形成企業(yè)戰(zhàn)役力了；針對這一情形, 第一公司掌門人應(yīng)當(dāng)高度重視起來,制定切實(shí)可行的治理方案, 任用公司內(nèi)部合適人選積極推動企業(yè)文化建設(shè)（內(nèi)部選人熟識情形,便于結(jié)合公司實(shí)際,且具有操作上的可連續(xù)性）；切實(shí)讓企業(yè)文化這一治理利器更好地為公司進(jìn)展服務(wù)；3. 選用人才不當(dāng)； 一是任人唯親,而非任人唯賢；這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象； 民營企業(yè)往往是家族企業(yè), 他們常常將重要的職位交給自己的家族成員, 而這樣出于親屬關(guān)系的挑選,往往意味著效率低下和冗員,而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望,從而挑選離開；二是選用人才的失誤；在聘用和甄選人才上,未

8、將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德 或品德 不佳,這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的緣由之一；公司現(xiàn)在尚未成立特地的人力資源部門,臨時是由行政部兼管；但隨著公司的進(jìn)展壯大,人力需求的增多,特殊是合適的高素養(yǎng)人才需求的增多,一個專業(yè)的選材部門就顯得尤為重要； 專業(yè)的選材部門除可以為公司進(jìn)展供應(yīng)可連續(xù)的人才資源,仍可以在一開頭就將不適合公司企業(yè)文化的應(yīng)聘者拒之門外,從而規(guī)避用人風(fēng)險和削減員工流失；4. 不留意員工的進(jìn)展與培訓(xùn)； 一個有上進(jìn)心的員工, 在努力工作的同時,常常會注視自己所從事的工作的進(jìn)展前景,假如企業(yè)不能夠給員工供應(yīng)一個良好的進(jìn)展前景,員工就會考慮作出新的挑選；許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初, 薪

9、酬待遇和工作環(huán)境都比不上對手企業(yè),但他能夠吸引和留住一批忠實(shí)員工, 靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍(lán)圖；現(xiàn)在商業(yè)上的競爭歸根結(jié)底是優(yōu)秀人才的競爭,一個關(guān)鍵人才的得失可能直接導(dǎo)致企業(yè)的興衰； 對于企業(yè)員工的連續(xù)培訓(xùn)必定為企業(yè)進(jìn)展供應(yīng)強(qiáng)勁的動力； 企業(yè)培訓(xùn)一方面提高了員工的專業(yè)技能,另一方面也增強(qiáng)了企業(yè)凝結(jié)力；員工流失的成本一、員工流失的直接成本：1. 員工聘請成本主要包括： 聘請預(yù)備工作, 挑選簡歷,面試成本,錄用預(yù)備成本,辦理錄用手續(xù)等成本；2. 培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)預(yù)備,培訓(xùn)資料,培訓(xùn)治理成本等；3. 內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本, 需要額外加班的成本,主

10、管人員和諧完成空缺崗位工作的成本等；4. 新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本；員工到一個新的工作崗位上,要有一個適應(yīng)期,而在這個期間,公司仍需支付工資,這無 疑增大了公司成本；依據(jù)目前當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)保守估量的話,一個員工工作半年即辭職的將給公司帶來的直接經(jīng)濟(jì)缺失也在萬元以上,而工作時間越長的員工離職給公司帶來的缺失也越大；二、員工流失的間接成本：1. 人員流失使團(tuán)隊(duì)士氣渙散的成本員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職,由于員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程,在此期間, 員工不行防止地要找同事進(jìn)行商議,從而影響到其他員工的心理；據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算,一個員工 離職會引起大約 3 個員工產(chǎn)生離職的想法,

11、 照此運(yùn)算的話, 假如企業(yè) 員工離職率為 10%,就有 10%*3=30%的企業(yè)員工正在找工作；假如員 工離職率為 20%,就有 20%*3=60%的企業(yè)員工正在找工作；試想企業(yè)員工成天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài),造成的缺失成本將會有多大 . 2. 人員流失造成企業(yè)后備力氣不足的成本那么這種現(xiàn)象給企業(yè)頻繁的人員流淌, 使企業(yè)今后在選拔中層治理人員時面臨后繼缺 人的困境, 進(jìn)而使企業(yè)假如從中層中選拔高級人才,會顯現(xiàn)無法從內(nèi) 部填充中層崗位空缺, 顯現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象, 影響到企業(yè)人才梯隊(duì)建 設(shè)；3. 人員流失造成企業(yè)核心秘密泄露的成本這些核心秘密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、 經(jīng)營治理

12、思想的再利用等等； 假如這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭 對手,后果將更加嚴(yán)峻,可能直接威逼到公司的生存；比如,一個關(guān) 鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù),這個關(guān)鍵技術(shù)就是 企業(yè)的核心競爭力,這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振；4. 人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本 假如一個企業(yè)的員工流淌頻繁,一方面,離開企業(yè)的員工,自然會對企業(yè)存在的問題有些自我的評判,并且大多數(shù)是對企業(yè)負(fù)面的評價；另一方面,企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言；這些評判、猜忌和傳言會逐步破壞企業(yè)名聲； 人們在挑選加入企業(yè)時,總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情形,合適人才的尷尬局面；這使企業(yè)面臨著很難再次聘請到如此龐

13、大的、 甚至是不行估量的各種人員流失成本,或許真的有許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍未意識到人員流失成本這個問題,或許有許多企業(yè)高層治理人員已經(jīng)意識到了人員流失給企業(yè)造成的缺失,但苦不堪言；如何解決這個問題,已經(jīng)成為許多企業(yè)關(guān)懷的問題；信任在我們公司已經(jīng)引起了足夠的重視,這也是提報(bào)這篇文章的目的之一；削減員工流失的計(jì)策企業(yè)的進(jìn)展要靠全體員工的共同努力,員工的流失給企業(yè)的進(jìn)展帶來了龐大的負(fù)面影響, 因此企業(yè)在進(jìn)展中必需依據(jù)自己的特點(diǎn)制定 措施,穩(wěn)固人才,留住人才,用好人才；詳細(xì)來說,企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：一、建立良好的選人和用人制度；企業(yè)需要在聘請人員的時候,就留意挑選道德素養(yǎng)比較高的員工,對于那些一年

14、換一個公司甚至幾個公司的員工,務(wù)必要謹(jǐn)慎錄用；同時,企業(yè)應(yīng)挑選那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一樣, 能夠愛護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品行的人；每個公司仍應(yīng)依據(jù)自身的特點(diǎn)挑選合適的人,就像埃德華茲公司 的首席執(zhí)行官所說：“ 我們要有個性的人 , 和我們同心協(xié)力 , 與公司文 化和諧一樣 , 我們要的是白頭偕老 , 像一樁美滿的婚姻一樣； ” 對于我 個人,我也在這里表個態(tài),在來神洲之前我也是經(jīng)過了謹(jǐn)慎考慮的,啟示于常換工作的人難有成就,而勝利源于堅(jiān)持； 感動于公司老板對于人才的珍視,一而再再而三的認(rèn)真斟酌；向往于公司的美好將來；二、創(chuàng)新薪酬的安排模式；在任何企業(yè),薪酬都是一個有效的激 勵手段,薪酬

15、不僅是雇員獵取物質(zhì)及休閑需要的手段,仍能滿意人們 自我確定的需要；因此,制定有效的酬勞系統(tǒng),可以降低成本,提高 效率,增強(qiáng)企業(yè)聘請時的吸引力；針對不同層次和類型的員工,國內(nèi) 外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐,如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā) 放、員工持股等方法；應(yīng)當(dāng)看到,無論哪種模式,都需要貫徹這樣的 一個原就：為公司作出的奉獻(xiàn)越大,其得到的實(shí)際酬勞就要越高,又 想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情形是不存在的；依據(jù)這樣的原就,公司可以依據(jù)自己的情形, 改善自己薪酬的安排模式； 超產(chǎn)獎這一方 式的運(yùn)用也是一個較好的嘗試, 在獲得勝利檢驗(yàn)之后可以作為一項(xiàng)長 期的制度確定下來； 前面提到的年終分紅或者叫做新春

16、紅包也可以在 肯定程度上緩減員工流失的狀況； 治理人員按比例投入購買公司設(shè)備 既可以減輕公司資金壓力, 提高治理人員收益性安排, 也可以增強(qiáng)管 理人員的主人翁心態(tài), 強(qiáng)化治理人員責(zé)任心和工作積極性；隨著公司 的進(jìn)一步進(jìn)展壯大, 我們甚至可以運(yùn)用期權(quán)安排, 股權(quán)發(fā)放和員工持 股的鼓勵方法；這些方法已經(jīng)在許多大公司的進(jìn)展歷程中得到證明,我信任這華彩一幕也必定會在我們公司盛大上演；三、構(gòu)建公正公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；公正是每個員工都期望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一, 公正可以使員工踏實(shí)工作, 信任付出多少就會 有多少回報(bào), 信任自身價值在企業(yè)能有公正的評判,信任全部員工都 能站在同一起跑線上；企業(yè)必需從以下幾

17、個方面做到公正：1. 酬勞系統(tǒng)的公正； 要制定有利于調(diào)動和愛護(hù)大多數(shù)人積極性的政策,充分表達(dá)按勞安排為主,效率優(yōu)先、兼顧公正的安排原就,突 出投入產(chǎn)出的效率原就； 同時,正鼓勵手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)鼓勵手段的懲處, 獎罰分明以及重獎有突出奉獻(xiàn)者；度肯定程度上損害了公司酬勞系統(tǒng)的公正公正,際偏高的位置不利于公司整體治理體制的運(yùn)行,我司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)員制 一方面公司業(yè)務(wù)員實(shí) 另一方面公司賜予業(yè)務(wù)員的優(yōu)厚待遇也肯定程度上挫傷了其他員工的積極性,同時這種一勞永逸的安排方式實(shí)際上也不利于業(yè)務(wù)員本身業(yè)績的可連續(xù)進(jìn)展,建議公司綜合考慮各方面因素做出適當(dāng)調(diào)整；業(yè)務(wù)員更應(yīng)積極改善自身素養(yǎng),竭誠做事,低調(diào)做人,懂得公

18、司優(yōu)厚政策待遇的良苦專心,感 恩公司賜予的各項(xiàng)回報(bào)和榮譽(yù),用更好的業(yè)績打消部分員工的質(zhì)疑,用更好的業(yè)績回報(bào)公司的信任；2. 績效考核的公正； 要運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法,對員工的績 效進(jìn)行定期考評； 制定科學(xué)合理的績效考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn),對員工的實(shí)際工作進(jìn)行定性考核和定量測定,并做到真實(shí)詳細(xì)； 對每個員工進(jìn)行客觀公正的評判, 建立各種監(jiān)督機(jī)制, 以保證考核工作的公正和公開；通過深化各個部門的學(xué)習(xí)調(diào)研,深刻地感覺到公司現(xiàn)在的各項(xiàng)考核基本流于形式,未能起到導(dǎo)向、約束和促進(jìn)作用；可以責(zé)成人力 資源部門制定可行方案,切實(shí)推動；3. 選拔機(jī)會的公正； 為了使各種人才脫穎而出, 在員工的選拔任 用上,應(yīng)做

19、到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有才能與潛在能力兼顧；把員工放在同一起跑線上去考核,為各類人員供應(yīng)公正的競爭舞臺；結(jié)合我司實(shí)際情形, 詳細(xì)可以考慮在主管至少在組長一級任用一批有學(xué)識有專長有抱負(fù)的年輕員工,定期培訓(xùn),長期培育；使其 在領(lǐng)悟和傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖,執(zhí)行公司各項(xiàng)任務(wù)方面起到模范作用,為公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展供應(yīng)連續(xù)牢靠的原動力；當(dāng)然,公正仍表達(dá)在企業(yè)治理的其他方面,企業(yè)治理如能在各方面都做到公正與公正, 將大大提高員工的中意度, 激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能,從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智；四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化；一個企業(yè)要想得到長期的進(jìn)展 ,必需確立“ 人高于一切” 的價值觀；整個企業(yè)高層必需

20、有一種意識 ,即人是最重要的資產(chǎn) , 員工們是值得信任的 , 需要被敬重和參加工作決策；當(dāng)人得到充分信任時,往往能較高水平地發(fā)揮才能,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益； 假如從企業(yè)的高層治理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景, 形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式,那么這會在企業(yè)的進(jìn)展過程中得以連續(xù),使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢； 我們的企業(yè)文化規(guī)劃是比較明確的,但現(xiàn)有企業(yè)文化治理中存在的問題也是客觀的； 現(xiàn)有企業(yè)文化治理虛而不實(shí), 有文不行等問題可以通過訂立企業(yè)基本法,推動連續(xù)的定期培訓(xùn), 發(fā)行企業(yè)內(nèi)部刊物,開展各項(xiàng)有益的員工活動等方式得到解決；其中企業(yè)立法是主 導(dǎo)綱領(lǐng),員工培訓(xùn)是基本策

21、略,內(nèi)刊發(fā)行作用直接高效,員工活動影 響廣泛深化；五、拓展員工的職業(yè)生涯,為員工的進(jìn)展供應(yīng)方向；開展職業(yè)生 涯治理,可以使員工特殊是學(xué)問型員工看到自己在企業(yè)中的進(jìn)展道 路,而不致于為自己目前所處的位置和將來的進(jìn)展感到迷茫,從而有助于降低員工的流失率；企業(yè)不僅要為員工供應(yīng)與其奉獻(xiàn)相稱的報(bào) 酬,仍要在充分明白員工的個人需求和職業(yè)進(jìn)展愿望的基礎(chǔ)上,制定 出系統(tǒng)、科學(xué)、 動態(tài)的員工生涯規(guī)劃,有效地為員工供應(yīng)多個進(jìn)展渠 道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會, 設(shè)置多條公平競爭的升遷階梯,使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和抱負(fù)的期望；通過團(tuán)結(jié)一批核心員工, 以點(diǎn)帶面促進(jìn)全體員工形成以勞為樂、 以廠為家、榮辱與共的價值觀念

22、；如何削減員工流失給企業(yè)帶來的危害 員工的正常流淌無疑會給社會經(jīng)濟(jì)帶來增加企業(yè)活力、鼓勵人才 競爭、促進(jìn)人力資源合理配置等方面的積極影響,但同時,就企業(yè)來 說,人才的流失、員工忠誠的下降,又會給經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象 造成重大的缺失,有時甚至?xí)a(chǎn)生災(zāi)難性的后果；一般來說,員工的 5%范疇內(nèi),在這個范疇內(nèi),員工的流淌對公司的 流淌率應(yīng)當(dāng)掌握在負(fù)面影響不大,但是超過5%就意味著公司在某個方面存在問題,就會給公司的進(jìn)展帶來障礙；員工的流失對于企業(yè)來說是不行防止的,對于已經(jīng)要發(fā)生的員工離職,企業(yè)所能做的工作就是盡可能的削減員工離職給工作帶來的負(fù) 面影響；離職并不意味著背叛；企業(yè)對于員工的離職,要有一個

23、正確 的態(tài)度,目前許多企業(yè)認(rèn)為員工離職就是一種背叛,基于這種觀點(diǎn),企業(yè)對于離職的員工常常實(shí)行一種敵對的態(tài)度,實(shí)際上,這種做法是極為錯誤的,它將在以下幾個方面進(jìn)一步加大員工離職給企業(yè)帶來的 危害：1、不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接；任何一個員工,在企業(yè)工作一段時間以后, 對于其所從事的工作總是有一些自己的感 悟和懂得, 而這些東西對于繼任者會有很好的幫忙作用,假如顯現(xiàn)敵 對的心情的話,必定帶來員工的不滿心情,于是在交接工作時,離職 的員工就會實(shí)行一種被動的、 消極的態(tài)度, 僅僅進(jìn)行一些表面上的交 接工作,這明顯不利于繼任者快速地進(jìn)入工作狀態(tài)；2、加大員工離職后對企業(yè)的負(fù)面評判；對于已經(jīng)對公司不滿的 對于一些修養(yǎng) 離職員工來說, 這種敵對的心情會進(jìn)一步加大其不滿,較高的員工來說, 在以后提及該企業(yè)的時候可能不會說什么有損企業(yè) 聲譽(yù)的話,但是對于許多員工來說,會說些什么就是可想而知了；長 此以往,企業(yè)的社會聲譽(yù)就會受到嚴(yán)峻影響；3、假如沖突激化的話,仍有可能給企業(yè)帶來訴訟；目前的許多企業(yè)在勞動用工方面都存在著違法的地方,假如激