1、竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)文檔/雙擊可除萬科領(lǐng)導(dǎo)力hay20XX項(xiàng)目建議書篇一：hay的領(lǐng)導(dǎo)方法一情商決定領(lǐng)導(dǎo)力-丹尼爾戈?duì)柭樯虥Q定領(lǐng)導(dǎo)力如果你問任何一群商務(wù)人士這樣的問題：“那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者在做什么？”你會聽到五花八門的回答：制定戰(zhàn)略、鼓舞士氣、設(shè)定公司使命或建立企業(yè)文化。但如果你問他們：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？”只要對方略有些職場經(jīng)驗(yàn)，你就會得到異口同聲的回答：領(lǐng)導(dǎo)人惟一的工作是為企業(yè)帶來業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來理想的業(yè)績？應(yīng)該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)？這是長期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。它催生出一個(gè)五臟俱全的小產(chǎn)業(yè)：數(shù)以千計(jì)的“領(lǐng)導(dǎo)力專家”以企業(yè)高管測試和培訓(xùn)為生。這都是為了培養(yǎng)出能將雄

2、心勃勃的商業(yè)目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的商業(yè)領(lǐng)袖，無論這些目標(biāo)是戰(zhàn)略方面的、財(cái)務(wù)方面的、組織結(jié)構(gòu)方面的，還是三者綜合的。合益集團(tuán)（hay）進(jìn)行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機(jī)選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導(dǎo)力謎題。此次研究結(jié)果顯示，這些高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會對團(tuán)隊(duì)、部門甚至整個(gè)公司的工作氛圍產(chǎn)生獨(dú)特的影響，從而最終影響企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對不同情況時(shí)，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且他們能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換。你可以將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格想象成

3、高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場比賽中，高爾夫選手會根據(jù)擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時(shí)他們也會深思熟慮，但大多數(shù)時(shí)候，這種選擇自然順暢。高手能預(yù)料到即將到來的挑戰(zhàn)，迅速選用正確的球桿，并將其優(yōu)雅地應(yīng)用到比賽中。這與那些成功商業(yè)領(lǐng)袖的工作方式有異曲同工之妙。這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對下屬有很高期盼；輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。閉上雙眼，你的腦海中肯定會浮現(xiàn)出與這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一對應(yīng)的同事，很可能你自己也采用過至少一種

4、的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那么本文的研究有何創(chuàng)新之處呢？答案是它闡述了這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工行動上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響員工的表現(xiàn)和業(yè)績；第二，它為管理者提供一個(gè)清晰的指引，告訴他們應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，研究還強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)者靈活地轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。另外一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)是：每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于不同的情商成分。衡量領(lǐng)導(dǎo)力的影響大約十多年前，情商首次與企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)聯(lián)系起來。哈佛大學(xué)已故著名心理學(xué)家一大衛(wèi)麥克利蘭(Davidmcclelland)發(fā)現(xiàn)，那些六項(xiàng)(或以上)關(guān)鍵情商能力都很出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這些能力的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績更有成效。例如，高情商領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)業(yè)績平均超出年收益目標(biāo)1

5、5%到20%；情商較低的領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)平均比年收益目標(biāo)低20%。我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領(lǐng)導(dǎo)力、情商組織氣氛和表現(xiàn)之間的關(guān)系。合益集團(tuán)的瑪麗方丹(maryFontaine)和露絲雅各布斯(RuthJacobs)帶領(lǐng)一支由麥克利蘭同事組成的團(tuán)隊(duì)，觀察了數(shù)以千計(jì)的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對組織氣氛產(chǎn)生的影響。例如，他們?nèi)绾渭钪苯酉聦?，他們?nèi)绾我I(lǐng)變革，以及他們?nèi)绾螒?yīng)對危機(jī)。研究的后期，我們辨認(rèn)出哪些情商能力會驅(qū)動六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。并且測試研究對象的情商能力，如他們在自我控制、社交技能和同理心(empathy)等方面的得分。研究小組測試了每位高管對組織氣氛的直接影響。組

6、織氣氛并不是毫無意義的術(shù)語，它最早由心理學(xué)家喬治利特溫(georgeLitwin)和理查德斯特林格(Richardstringer)提出，后來麥克利蘭和同事又對它進(jìn)行了改進(jìn)。他們認(rèn)為組織氣氛指的是影響組織工作環(huán)境的六種關(guān)鍵因素，它們是：靈活性當(dāng)員工的創(chuàng)意得到鼓勵，沒有不必要的條條框框束縛他們的時(shí)候。責(zé)任性當(dāng)員工感到被授權(quán)，對所做的工作有自主的感覺的時(shí)候。工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)員工感到組織強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和高績效，并且不容忍低績效者的時(shí)候。激勵性當(dāng)員工覺得所獲得的激勵與績效掛鉤，自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和表揚(yáng)的時(shí)候。明確性當(dāng)員工能夠明確企業(yè)的方向和戰(zhàn)略、自己的責(zé)任和角色、組織體系和授權(quán)等。團(tuán)隊(duì)承諾當(dāng)員工感到同事之間互

7、相信任和幫助的時(shí)候。我們發(fā)現(xiàn)每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織氣氛的每一個(gè)關(guān)鍵因素都會產(chǎn)生影響，并且這些影響是可以量化的(見表“領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格對組織氣氛的影響）。此外，當(dāng)我們觀察組織氣氛對財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發(fā)現(xiàn)它們之間存在著直接的聯(lián)系。如果領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格對組織氣氛產(chǎn)生了積極的影響，那么該公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯優(yōu)于那些組織氣氛較差的公司。六大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有六種，但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。讓我們詳細(xì)地看看這六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（見表“六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一覽”）。指令型不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組

8、織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對組織沒有忠誠度。鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風(fēng)格會起到重要的作用。例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會起作

9、用。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。愿景型數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人

10、面對一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，他可能會被認(rèn)為是自高自大，只會紙上談兵。親和型親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用一味進(jìn)行表揚(yáng)會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將

11、愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。民主型民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會花時(shí)間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是為什么它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會要求下屬進(jìn)行無休止的會議，不厭其煩的交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)

12、方向，有時(shí)甚至?xí)觿∶芎蜎_突。這種風(fēng)格效用最大的情景是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個(gè)十分遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)公司愿景。當(dāng)然，當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時(shí)，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時(shí)宜的。領(lǐng)跑型和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽起來讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周圍其他同

13、事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該會提升組織的業(yè)績，但事實(shí)并非如此。實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時(shí)甚至?xí)J(rèn)為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職?！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此靈活性和責(zé)任性會嚴(yán)重受損。盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)

14、風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對于技術(shù)高超并擅長自我激勵的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會起到意想不到的效果在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用。輔導(dǎo)型我們的研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時(shí)間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因?yàn)檫@樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的

15、管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對組織氣氛和績效有著強(qiáng)大的正面作用。必須承認(rèn)，輔導(dǎo)型風(fēng)格對組織業(yè)績的影響是一個(gè)悖論，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谌瞬虐l(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因?yàn)檩o導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關(guān)心他的工作，他就會大膽地進(jìn)行嘗試，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會及時(shí)地給予建設(shè)性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略中，從而提高了組織氣氛的明確性。輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希

16、望對此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用?？傊挥挟?dāng)下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時(shí)領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對牛彈琴。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏輔導(dǎo)能力，采用這種風(fēng)格往往會適得其反。實(shí)際上，很多管理者都不善于輔導(dǎo)下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識到這種風(fēng)格的正面影響，并嘗試使這種風(fēng)格成為組織的核心競爭力篇二：20XX中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司20XX中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司中國企業(yè)家21期危機(jī)下，如何讓繼任之樹長青？這20家公司是即便在危機(jī)中也不放松領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與傳承的高手，越危機(jī)，

17、越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修煉，更為重要的是他們都是務(wù)實(shí)創(chuàng)新的佼佼者文|本刊研究部金錯(cuò)刀曾蘭很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個(gè)疑問誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運(yùn)動會舉辦，作為一個(gè)標(biāo)志性的動作，“半導(dǎo)體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長跑，自6月份復(fù)出的張忠謀身兼董事長和ceo職位，因?yàn)椤安脝T”和業(yè)績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養(yǎng)多年的蔡力行。這是一個(gè)極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運(yùn)動會跑在張忠謀后面的是當(dāng)時(shí)的ceo蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在20XX年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經(jīng)安排營運(yùn)長接班人選多次。”

18、事實(shí)上，即使在大危機(jī)之下，“老帥出馬”后的重要戰(zhàn)略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導(dǎo)力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復(fù)出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個(gè)重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星?！袄蠋洺鲴R”的故事只是20XX年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個(gè)縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接班人計(jì)劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機(jī)后的下一輪增長積蓄最強(qiáng)悍的力量？這是中國企業(yè)家與hay（合益）集團(tuán)合作推出的“20XX年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”的主題。我們的意思是，大危機(jī)之下，那些仍

19、把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展當(dāng)作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠(yuǎn)眼光，仍然在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化、高管參與度、多樣性、結(jié)果導(dǎo)向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的真正英雄。20XX年，我們通過一系列系統(tǒng)的研究方法，專業(yè)的評委評審系統(tǒng)，從200家優(yōu)秀的中國大公司中精選出40家（包括中國香港、臺灣的大公司），對其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個(gè)層面進(jìn)行調(diào)查、分析、訪談。歷時(shí)5個(gè)多月時(shí)間，我們選出了中國“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的Top20,特別的，我們對他們在“危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”話題進(jìn)行了系統(tǒng)性調(diào)研。這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當(dāng)下、前瞻未來的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修煉。越低迷，越修

20、煉“內(nèi)功”在針對候選公司的調(diào)查中，結(jié)果顯示，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者。“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作偉大公司在挑戰(zhàn)中持續(xù)成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。研究表明，擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫?yàn)鯛柪锟?、諾姆斯莫爾伍德就在哈佛商業(yè)評論上撰文稱，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠組織好資源服務(wù)客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業(yè)對客戶的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力品牌轉(zhuǎn)化為市場份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導(dǎo)力品牌公司，如

21、通用電氣、強(qiáng)生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平?！坝辛Φ念I(lǐng)導(dǎo)”才能有“有力的增長”，20XX年，沙鋼集團(tuán)是唯一入選財(cái)富500強(qiáng)榜單的內(nèi)地民營企業(yè)，排名444位，20XX年沙鋼全年實(shí)現(xiàn)銷售收入1452億元。這個(gè)強(qiáng)悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略卻一直不為外界所知，危機(jī)之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓(xùn)新人上。沈文榮告訴中國企業(yè)家，“沙鋼十一五規(guī)劃第一條，不是要增產(chǎn)多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊(duì)伍?！绷硪粋€(gè)特別

22、的例子是華為，金融危機(jī)導(dǎo)致通信設(shè)備銷售不振情況下，華為20XX年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，20XX年實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，實(shí)際銷售額183億美元。除了華為的戰(zhàn)略聯(lián)盟和客戶融資等非常規(guī)武器，華為在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)也是另一個(gè)非常規(guī)武器。評委之一、創(chuàng)富志主編張信東認(rèn)為華為的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極，“即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲備和領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機(jī)制，依然可以較長時(shí)間內(nèi)屹立不倒?！辈换ㄉ?，更務(wù)實(shí)創(chuàng)新我們20XX年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少從國外花哨的領(lǐng)導(dǎo)力概念中汲取力量，而是依托本土，根據(jù)本公司的現(xiàn)實(shí)路徑進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。華潤集團(tuán)有一個(gè)培養(yǎng)ceo級領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”、“70班”，這是一個(gè)帶有獨(dú)特中國符號的名稱，這種設(shè)置有點(diǎn)像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養(yǎng)國家“棟梁”的重點(diǎn)班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進(jìn)修經(jīng)歷，這種做法也非常切合