1、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本治理程序的探討簡(jiǎn)介：企業(yè)從傳統(tǒng)成本治理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略成本治理需要三個(gè)步驟:第一步,對(duì)企業(yè)當(dāng)前和擬采納的各項(xiàng)成本治理策略進(jìn)行審查;第二步,將企業(yè)內(nèi)部成本治理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三步,將成本治理延伸到企業(yè)之外。 企業(yè)從傳統(tǒng)的成本治理向戰(zhàn)略成本治理轉(zhuǎn)變需要通過以下三個(gè)步驟完成:第一,對(duì)現(xiàn)有的和打算的各項(xiàng)成本治理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;第二,將成本治理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三,將成本治理延伸到企業(yè)之外。一、審查企業(yè)的各項(xiàng)成本治理策略1.企業(yè)成本治理策略的分類企業(yè)的各項(xiàng)成本治理策略按照是否能夠?qū)ζ髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生阻礙,能夠劃分為三種,即增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本

2、治理策略、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位沒有阻礙的成本治理策略和削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本治理策略。下面分不舉例講明。首先讓我們通過一個(gè)醫(yī)院的例子來講明什么樣的成本治理策略能夠增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。比如,某醫(yī)院對(duì)其人院程序進(jìn)行了重新的設(shè)計(jì)以便于更加簡(jiǎn)便、快捷地為病人辦理入院手續(xù),使病人能夠得到及時(shí)的治療,減少他們所遭受的痛楚。由于新程序的采納使得該醫(yī)院比其他醫(yī)院對(duì)病人更有吸引力。在這種情況下,該醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)地位得到了增強(qiáng),因此實(shí)施新程序就屬于能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本治理策略。然而,有些成本治理的策略對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位是可不能產(chǎn)生阻礙的。比如某保險(xiǎn)公司對(duì)其應(yīng)付賬款系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以使其更有效。在這種情況下,該系統(tǒng)的重新

3、設(shè)計(jì)除了能夠少量增加該保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)外,并沒有什么戰(zhàn)略上的意義。由于客戶對(duì)保險(xiǎn)公司的這一變化一無所知,因此該公司的戰(zhàn)略地位實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生變化。此外。還有一些成本治理的策略會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。一般情況下,大多數(shù)銀行在辦公大廳都安排一些“流淌工作人員”,這些人要緊是為了解答顧客的各種疑問,比如某項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理手續(xù)是什么。應(yīng)該在哪一窗口排隊(duì)等候等。假如某家銀行為了節(jié)約人工成本,而不再安排如此的人員。無疑,這一成本治理策略將會(huì)削弱該銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)樵跊]有這些“流淌工作人員”的情況下,就會(huì)出現(xiàn)顧客在某一窗口前排了一個(gè)多小時(shí)之后,卻被業(yè)務(wù)員告知“你排錯(cuò)隊(duì)了,請(qǐng)到另一隊(duì)等候”,“你所要辦的業(yè)務(wù)今天不能辦

4、”,或“下一次,請(qǐng)攜帶證件再來辦理”之類的情況發(fā)生。假如如此的情況多次發(fā)生,該銀行在顧客心目中的地位會(huì)受到專門大的損害,他們就會(huì)選擇其他的銀行來辦理金融業(yè)務(wù)。因此這一成本治理策略將會(huì)削弱該銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過以上對(duì)比分析能夠看出,假如企業(yè)對(duì)其正在做的或打算做的每一項(xiàng)成本治理策略進(jìn)行一遍快速的審查,并確定有多少策略能夠?qū)嶋H上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,必將會(huì)給企業(yè)帶來好處。假如企業(yè)通過審查發(fā)覺不存在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本治理策略的話,那么確實(shí)是該對(duì)企業(yè)的成本治理程序進(jìn)行重新考慮的時(shí)候了。2.成本治理策略之間的相互轉(zhuǎn)化實(shí)際上,專門多時(shí)候,前述三種成本治理策略的差不并不是專門大。比如,只要將考慮的角度做一下簡(jiǎn)單

5、的調(diào)整,就能夠使前面第三個(gè)例子從一個(gè)消極策略變?yōu)橐粋€(gè)積極策略。銀行成本操縱的正確動(dòng)身點(diǎn)不應(yīng)該是減少“流淌工作人員”以節(jié)約人工成本,而首先要考慮這些人員存在的深層緣故。這些“流淌人員”存在的緣故不外兩個(gè)方面:第一個(gè)緣故是不同的窗口處理不同的業(yè)務(wù);第二個(gè)緣故是由于顧客多而業(yè)務(wù)處理相對(duì)較慢造成排長(zhǎng)隊(duì)等候。有鑒于此,銀行最有效的成本治理策略應(yīng)該是加快業(yè)務(wù)處理速度以便減少顧客排隊(duì)的時(shí)刻,同時(shí)安排每一個(gè)窗口都能處理不同的業(yè)務(wù)。如此的策略不但會(huì)消除顧客的不中意,而且若應(yīng)用成功還可節(jié)約成本?，F(xiàn)在該策略就成為一種有效的戰(zhàn)略成本治理方法。然而假如通過分析發(fā)覺,銀行的業(yè)務(wù)處理速度不能再加快了,同時(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)也無法在同

6、一窗口辦理。現(xiàn)在為了提高服務(wù)的質(zhì)量,銀行能夠預(yù)先錄制一些關(guān)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)處理程序的錄像帶,同時(shí)安排在業(yè)務(wù)大廳的播放,同時(shí)在每一個(gè)窗口的醒目處標(biāo)明所辦理業(yè)務(wù)的內(nèi)容。通過提供如此的服務(wù),顧客排錯(cuò)隊(duì)的可能就會(huì)趨于零,現(xiàn)在銀行再取消“流淌人員”就可不能出現(xiàn)什么負(fù)面效應(yīng)了。這一策略的結(jié)果一方面是使得銀行的成本降低了(不再需要流淌人員了),另一方面幸免了顧客排錯(cuò)隊(duì),耽擱時(shí)刻,從而也對(duì)銀行產(chǎn)生了積極的戰(zhàn)略阻礙。但如此的策略相關(guān)于前一段所提到的策略(即加快業(yè)務(wù)處理程序的同時(shí)安排每一窗口處理不同的業(yè)務(wù))而言,其戰(zhàn)略作用較小,因?yàn)樵摬呗灾粚?duì)可能排錯(cuò)隊(duì)的人產(chǎn)生積極阻礙,對(duì)可不能排錯(cuò)對(duì)的人可不能帶來阻礙。通過上述例子我們

7、對(duì)三種成本治理策略有了一定的認(rèn)識(shí)。概括而言,企業(yè)絕不應(yīng)該采取有損其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本治理策略,如此的策略盡管能降低企業(yè)的成本,但也會(huì)降低企業(yè)的收人。比如,假如某家銀行既沒有提示顧客如何去辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù),而且業(yè)務(wù)處理速度又慢,從而造成顧客排長(zhǎng)隊(duì)或排錯(cuò)隊(duì)的話,顧客就會(huì)選擇其他銀行。如此的結(jié)果,往往是銀行收入的減少會(huì)大大超過成本的節(jié)約。二、將成本治理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外傳統(tǒng)成本治理系統(tǒng)僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),僅僅被用于確定產(chǎn)品成本。其他的各種成本,比如與供應(yīng)商和客戶有關(guān)的成本,卻被嚴(yán)峻忽視了,這些成本或者作為制造費(fèi)用而被武斷地分配到了各種產(chǎn)品當(dāng)中或者作為期間成本而直接計(jì)入了利潤(rùn)表中。為了從戰(zhàn)略上對(duì)這些成本進(jìn)

8、行治理,它們必須按照一定的因果關(guān)系被分配到各種成本對(duì)象當(dāng)中,而不僅僅以產(chǎn)品為對(duì)象。作業(yè)成本治理下非生產(chǎn)成本的分配方法確實(shí)是按照這一思路設(shè)計(jì)的。相關(guān)于傳統(tǒng)成本計(jì)算方法,這種分配方法的好處是能夠按照一定的因果關(guān)系將成本分配到更廣泛的成本對(duì)象當(dāng)中,這些成本對(duì)象包括產(chǎn)品、供應(yīng)商和顧客等。1.采購成本的分配采購成本包括買價(jià)和采購費(fèi)用,而涉及到進(jìn)行分配的是采購費(fèi)用。在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)下,采購費(fèi)用被武斷地分配到了產(chǎn)品成本當(dāng)中,典型的做法是按照所耗用的原材料成本的比例進(jìn)行分配。由于采購費(fèi)用分配方法不當(dāng)會(huì)造成采購人員在選擇供應(yīng)商時(shí)只考慮買價(jià)這一因素。而如此的采購行為并不一定是最優(yōu)的采購行為,比如所選擇的供應(yīng)商在產(chǎn)

9、品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)和送貨等方面可能比其他供應(yīng)商要差,而這些因素實(shí)際上也是在購買時(shí)應(yīng)考慮的重要因素。最終結(jié)果可能會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位。由于在前述采購決策下所采購的材料或商品不是最優(yōu)的,企業(yè)就不能最好地滿足顧客需求并獵取額外利潤(rùn)。換句話講,假如一種產(chǎn)品的一部分質(zhì)量專門差或送貨不及時(shí),那么該產(chǎn)品又如何可能是質(zhì)量專門高或能夠及時(shí)交貨呢?可見,低成本的供應(yīng)商不一定確實(shí)是最令人中意的。然而假如采購人員的業(yè)績(jī)僅僅是按照采購價(jià)格來確定的話,那么要想改變他們這種對(duì)供應(yīng)商選擇的方法幾乎是不可能的。戰(zhàn)略成本治理提供了解決這一矛盾的兩種方法:第一種方法確實(shí)是考慮更多成本因素;第二種方法是按照_定的因果關(guān)系對(duì)采購費(fèi)用進(jìn)行

10、分配。在采購時(shí),戰(zhàn)略成本治理不僅考慮采購價(jià)格,而且還考慮與質(zhì)量、信譽(yù)和送貨等有關(guān)的成本,要求采購人員要綜合各方面的總成本對(duì)供應(yīng)商作出選擇。如此的采購行為一定會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)是按照是否能夠關(guān)心其生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并及時(shí)滿足顧客需求從而為企業(yè)制造利潤(rùn)而對(duì)供應(yīng)商作出選擇的。此外,在戰(zhàn)略成本治理下,應(yīng)該采納作業(yè)原則將采購費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品當(dāng)中去,而不是按照比例進(jìn)行分配。如此做的結(jié)果會(huì)使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確。比如,通過作業(yè)分析我們會(huì)發(fā)覺,那些大量使用由專門供應(yīng)商提供的獨(dú)特原料所生產(chǎn)的產(chǎn)品較采納標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格要高?，F(xiàn)在就要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者在產(chǎn)品的功能和成本之間作出權(quán)衡。假如所采納的獨(dú)

11、特原料確實(shí)能夠增加產(chǎn)品的價(jià)值同時(shí)其價(jià)值也能夠通過售價(jià)得到反映的話,采納該獨(dú)特原料是可取的。相反,假如產(chǎn)品的售價(jià)并沒有因此得到足夠的增長(zhǎng),那么采納標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品更可取。在這種情況下,假如沒有戰(zhàn)略成本治理關(guān)心產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者進(jìn)行權(quán)衡的話,他們只能靠直覺作出推斷?？梢?只有將采購成本恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品當(dāng)中才能對(duì)產(chǎn)品的獲利能力作出準(zhǔn)確的推斷,同時(shí)能夠更好地設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。2.顧客服務(wù)成本的分配在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)當(dāng)中,顧客服務(wù)成本是作為期間成本直接計(jì)入利潤(rùn)表的。現(xiàn)在大概這些成本與顧客沒有直接聯(lián)系。還有一種處理方法是依照以往經(jīng)驗(yàn)將這類成本按照各種產(chǎn)品的獲利能力進(jìn)行分配,因此這種分配是不被會(huì)計(jì)法規(guī)認(rèn)可的。比如,有些

12、人認(rèn)為“由于顧客服務(wù)成本率是20%,因此我們必須實(shí)現(xiàn)35%的毛利才能獵取足夠的收益”,如此的銷售理念隱含的確實(shí)是后一種做法。實(shí)際上這種依照經(jīng)驗(yàn)分配顧客服務(wù)成本的做法是以產(chǎn)品的銷售收入為依據(jù)的。以上兩種做法都會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)顧客服務(wù)成本的歪曲認(rèn)識(shí)。在第一種處理(作為期間成本)的情況下。大概暗示顧客所取得的服務(wù)是免費(fèi)的;在第二種處理(按經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分配)的情況下,大概認(rèn)為每一顧客是按照所付出的產(chǎn)品售價(jià)的相同比例承擔(dān)顧客服務(wù)成本的。在沒有對(duì)顧客成本進(jìn)行恰當(dāng)分配的情況下,銷售人員選擇顧客時(shí)唯一考慮的確實(shí)是他們自身的酬勞。一般情況下,銷售人員的酬勞或者取決于銷售總量或者取決于他們實(shí)現(xiàn)的毛利。在企業(yè)的顧客服務(wù)成本

13、專門少的情況下,企業(yè)采納前述任何一種方法都可不能有大的問題。然而,假如企業(yè)的顧客服務(wù)成本專門大,企業(yè)采納如此的處理方法會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因?yàn)檫@兩種方法都無法準(zhǔn)確地確定每一個(gè)顧客為企業(yè)制造的真正利潤(rùn)。因此銷售人員也無法對(duì)不同的顧客進(jìn)行有效的治理。企業(yè)可能把那些占用大量顧客服務(wù)資源的顧客看作和那些全然沒有占用企業(yè)這類資源的顧客具有同樣的吸引力,顯然這會(huì)造成決策的失誤。戰(zhàn)略成本治理通過利用作業(yè)原則將顧客相關(guān)成本分配給不同顧客而能夠?qū)γ恳活櫩蜑槠髽I(yè)的最終利潤(rùn)所做的貢獻(xiàn)作出正確的評(píng)價(jià)。比如,就企業(yè)而言,那些采購量專門小且不穩(wěn)定同時(shí)要求給予專門多售后支持的顧客比那些采購量大且穩(wěn)定同時(shí)不要求或要求專門少

14、售后支持的顧客要不經(jīng)濟(jì)。按照這一思路,我們能夠準(zhǔn)確地確定顧客的成本,并確定每一顧客對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。企業(yè)治理人員能夠采納三種策略來維護(hù)那些為企業(yè)帶來高利潤(rùn)的顧客。第一,要依照他們的需求把他們分成不同的顧客群,通過提供有針對(duì)性的高質(zhì)量服務(wù)來不斷提高他們的中意度;第二,一旦面臨這些人被競(jìng)爭(zhēng)者搶走的風(fēng)險(xiǎn),就能夠降低對(duì)他們的銷售價(jià)格來留住這些顧客;第三,查找為顧客服務(wù)的新途徑,達(dá)到既降低成本又提高顧客中意度的目的。關(guān)于那些不能給企業(yè)帶來利潤(rùn)或帶來專門少利潤(rùn)的顧客,企業(yè)治理人員也能夠采取三方面的行動(dòng)來提高獲利能力。第一,提高向他們提供服務(wù)的效率;第二,通過提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格來體現(xiàn)其真實(shí)成本;第三,減少

15、對(duì)這些人的各種促銷支出,在一定程度上,拒絕對(duì)他們提供服務(wù)。這些策略的總目標(biāo)確實(shí)是提高這類顧客為企業(yè)制造的利潤(rùn)率。 三、將成本治理延伸到企業(yè)之外戰(zhàn)略成本治理的下一應(yīng)用步驟確實(shí)是要將成本治理延伸到企業(yè)組織之外。通過如此做,能夠使企業(yè)充分享受其與供應(yīng)商和顧客之間的成本治理協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)能夠通過外部?jī)r(jià)值鏈來找到降低成本的方法,同時(shí)達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)自身的成本治理程序與供應(yīng)商和顧客的成本治理程序的有效協(xié)調(diào)。1.提高交易雙方的效率戰(zhàn)略成本治理并不僅僅是消極地將成本治理延伸到企業(yè)之外,而是要求企業(yè)之間必須積極地合作來找到節(jié)約成本的方法。通過供應(yīng)商、顧客或企業(yè)自身行為的改變,

16、能夠提高交易雙方的效率。(1)供應(yīng)商行為的改變。供應(yīng)商能夠通過專門多方法改變自身行為從而節(jié)約購貨方成本。假如一個(gè)企業(yè)采納零庫存策略,那么假如供應(yīng)商延遲交貨,該企業(yè)就要蒙受較大的損失。因此該企業(yè)就能夠通過對(duì)購貨成本的分析,向供應(yīng)商傳達(dá)本企業(yè)延遲交貨成本專門高如此的信息。掌握如此的信息后,供應(yīng)商就能夠通過采納新的程序盡可能實(shí)現(xiàn)自身的零庫存,同時(shí)提高供貨的及時(shí)性。而購貨企業(yè)能夠?qū)⒆陨碓诹銕齑嬷卫矸矫嫠〉玫慕?jīng)驗(yàn)告知供應(yīng)商。從而達(dá)到互利的結(jié)果。此外,供應(yīng)商還能夠通過提高所供物資質(zhì)量、提供更小批量的運(yùn)送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。(2)顧客行為的改變。顧客也能夠通過專門多方法改變自身行為從而節(jié)

17、約供貨方成本。比如,某一購貨企業(yè)實(shí)施零庫存治理,那么該企業(yè)勢(shì)必要向供貨企業(yè)下大量的小額定單?，F(xiàn)在假如供貨企業(yè)的銷售定單處理成本專門高,則該供貨企業(yè)就要承擔(dān)更多的顧客服務(wù)成本。現(xiàn)在供貨企業(yè)就能夠通過對(duì)顧客服務(wù)成本的分析來建議購貨企業(yè)采納新的定貨方式,例如購貨企業(yè)能夠通過網(wǎng)絡(luò)將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售定單系統(tǒng)就能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約服務(wù)成本的目的。此外,顧客企業(yè)還能夠通過一次盡可能訂購多種產(chǎn)品、延長(zhǎng)定貨周期和幸免定單數(shù)量波動(dòng)等措施來改善自身行為。(3)企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供應(yīng)商和顧客改變其行為還不夠,只有當(dāng)供應(yīng)商和顧客反過來要求中間企業(yè)也要改變其行為從而降低他們二者的成本時(shí),各企業(yè)間交易的效率

18、才可能真正提高。因此戰(zhàn)略成本治理要求中間企業(yè)也要改變自身行為,具體方法能夠參照前述供應(yīng)商和顧客所應(yīng)采納的方法。供應(yīng)商、中間企業(yè)和顧客的所有行為改變都會(huì)發(fā)生成本并產(chǎn)生效益,因此戰(zhàn)略成本治理所面臨的最大問題確實(shí)是要確定這些改變的經(jīng)濟(jì)效果,從而找出能給每一企業(yè)帶來利益的方法。只有如此整條價(jià)值鏈的效率才能提高。在每一交易過程中,企業(yè)要確定因顧客和供應(yīng)商行為改變給其帶來的收益和其他企業(yè)要求自己改變行為而發(fā)生的成本。大多數(shù)的改變會(huì)節(jié)約交易雙方的成本。例如,全面質(zhì)量治理就不僅能夠節(jié)約購貨企業(yè)的成本(因?yàn)椴辉傩枰獙?duì)所購進(jìn)物資進(jìn)行檢查并退回次品)而且能節(jié)約供貨企業(yè)的成本(因?yàn)椴恍枰倒ず蛯?duì)次品實(shí)施報(bào)廢處理)。再

19、比如通過電子數(shù)據(jù)交換也能夠節(jié)約交易雙方的成本。關(guān)鍵的問題是,我們要認(rèn)識(shí)到通過將成本治理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域和企業(yè)之外是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”。然而,并不是所有的行為改變差不多上能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的。一般情況下,只要某個(gè)企業(yè)能夠獵取好處,它就會(huì)同意改變行為,即使所得好處會(huì)被其他企業(yè)分享,它也會(huì)支持的;相反,假如某一企業(yè)預(yù)期因改變行為會(huì)發(fā)生損失,那么只有在其他企業(yè)情愿對(duì)其所受損失進(jìn)行補(bǔ)償且補(bǔ)償金額不小于其發(fā)生的額外成本時(shí),該企業(yè)才會(huì)同意相應(yīng)的行為改變。因此,只有在交易雙方都能取得好處的情況下,才會(huì)發(fā)生行為的改變。而要想對(duì)收益和成本的大小作出準(zhǔn)確推斷,就必須借助前面第二部分“將成本治理延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外”所

20、講的成本分析方法。否則企業(yè)無法了解成本節(jié)約或收益增加以及顧客服務(wù)成本的全貌。2.通過供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本通過中間企業(yè)、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)合行動(dòng)能夠找到節(jié)約生產(chǎn)成本提高價(jià)值鏈效率的方法。降低聯(lián)合成本的成本治理方法有兩個(gè):目標(biāo)成本法和持續(xù)改善成本法。目標(biāo)成本法用于降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)期的成本;而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)期的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)覺了某一成本方面問題,來自價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)就能夠合作解決該問題。(1)產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)期的成本治理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)期,跨企業(yè)成本治理要求企業(yè)及其供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要緊密合作。合作的目標(biāo)是找出比各設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動(dòng)成本更低的解決方案。實(shí)現(xiàn)這一合作的要緊方法

21、是目標(biāo)成本法。企業(yè)采納目標(biāo)成本法的日的之一確實(shí)是確定供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格。既然企業(yè)原料的采購價(jià)格能夠反映其所面臨的市場(chǎng)成本壓力,因此有必要將該壓力傳達(dá)給其供應(yīng)商。同樣道理,當(dāng)供應(yīng)商意識(shí)到無法獵取預(yù)期利潤(rùn)時(shí),它也樂于通過聯(lián)合設(shè)計(jì)來找到降低成本的方法。比如,假如某一車床企業(yè)用鑄件代替鍛件使用的話,必定能夠節(jié)約生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在該企業(yè)的工程師明白不阻礙其產(chǎn)品質(zhì)量和功能的最大表面公差,而供應(yīng)商的工程師明白采納鑄件和鍛件分不能達(dá)到的公差。因此只有當(dāng)這兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作才能夠得出用什么樣的鑄件代替鍛件才可不能阻礙產(chǎn)品質(zhì)量,同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)低成本。在上述例子中,這兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作程度可緊可松。在某種情況下,合作的結(jié)

22、果只是外購部件質(zhì)量或功能的微小變化,產(chǎn)生的成本節(jié)約也是特不有限的,因此對(duì)最終產(chǎn)品沒有什么大阻礙。有些企業(yè)將這種合作稱為“功能-價(jià)格-質(zhì)量”的討價(jià)還價(jià)。在另一種情況下,合作雙方可能會(huì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)期的持續(xù)合作,從而大大改善了產(chǎn)品及其部件的功能并顯著節(jié)約了雙方的成本。有些企業(yè)將這種合作稱為“共同工程”。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間各種合作成功的關(guān)鍵是買賣雙方之間的合作。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間的合作不應(yīng)僅僅局限于兩個(gè)企業(yè)之間,該合作能夠延伸到供應(yīng)鏈上的兩個(gè)以上的企業(yè)。比如,價(jià)值鏈上某一企業(yè)生產(chǎn)鑄件和鍛件,而另一企業(yè)對(duì)這些鑄件或鍛件進(jìn)行加工,還有一個(gè)企業(yè)將第二個(gè)企業(yè)加工出的鑄件或鍛件用于自己的產(chǎn)品生產(chǎn)。在這種情況下,就要求找到能夠?qū)崿F(xiàn)三個(gè)而不是兩個(gè)企業(yè)成本節(jié)約的方法,因此就要求來自三個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作從而找到成本節(jié)約的創(chuàng)新方法。這種合作被某些企業(yè)稱為“最低成本研究”。在本例中,事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是要通過這三個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作,找到一個(gè)新的低成本解決方