1、人性關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的作用“500強鬧劇”的一個警示是，以“居高臨下”的方式教訓職員、希望實現(xiàn)“自我野心”滿足的企業(yè)戰(zhàn)略必定失敗。假如企業(yè)家希望持續(xù)生存，需要牢記“公司與職員的利益休戚相關(guān)暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手一個金幣兌換一塊鈔票，購買心儀的數(shù)碼產(chǎn)品作者：王永為 忽視職員個人需求的企業(yè)必定失敗。2000年，許多企業(yè)立下“世界500”強的宏偉目標，而到2006年，其中的一部分差不多消逝，而且還有會因“黑蓋”打開而隨時“倒下”的企業(yè)。剩下的企業(yè)也大都從2003年就開始就在“執(zhí)行困境”中掙扎。“500強鬧劇”的一個警示是，以“居高臨下”的方式教訓職員、希望實現(xiàn)“自我野心”滿足的企業(yè)戰(zhàn)略必定失敗。假如企

2、業(yè)家希望持續(xù)生存，需要牢記“公司與職員的利益休戚相關(guān)（寶潔，1919年）”。 戰(zhàn)略與執(zhí)行什么緣故失敗 大多數(shù)人差不多上謀求自己利益的現(xiàn)實主義者。經(jīng)濟學中有個基礎(chǔ)假設(shè)，“人是自私的”。到了投資市場，那個假設(shè)被更具體地描述為“人是自私的、虛偽的、貪欲的、短視的”。而再結(jié)合“理性人”的進行考慮，我們會發(fā)覺大多數(shù)人差不多上精明的功利主義者，千方百計查找可能的機會，盡可能以投機取巧的方式，謀求可見的個人最大利益。 企業(yè)確實是由為自己的利益而工作的人組成。什么緣故我們要樹“大公無私”的典型？因為在整個社會，“大公無私”的人太稀缺了，以至于只要找到一個，我們就樹一個。而找不到的時候，我們可能造假也要弄出幾個

3、來。當這些“大公無私”的人或者成為烈士、或者成為人大代表時，留給企業(yè)的可能只剩下自私的人了。誰見過企業(yè)給發(fā)工資都不要的人？ 而大部分戰(zhàn)略卻忽視那個關(guān)鍵基礎(chǔ)。我們在做戰(zhàn)略的過程中，首先考慮的不是職員需求，而是要緊考慮外部環(huán)境，通過大小戰(zhàn)略分析模型，得出企業(yè)“應(yīng)當”做什么。然后按照理想狀態(tài)進行目標設(shè)計、實施規(guī)劃、并用投資、金融、及財務(wù)數(shù)據(jù)分析模型進行驗證（中國企業(yè)戰(zhàn)略往往省略了“數(shù)據(jù)建?！蹦莻€關(guān)鍵環(huán)節(jié)）。在那個過程中，我們潛假設(shè)的是“職員為企業(yè)的利益而工作”，因此差不多上就忽略了職員的個人利益與需求。如此就造成一個嚴峻的內(nèi)在沖突，企業(yè)“應(yīng)當”做的往往是職員“不情愿”做的。 失敗從戰(zhàn)略之初差不多注定

4、。我們在“閉門造車”做戰(zhàn)略及“滔滔不絕”給職員講戰(zhàn)略的過程中，考慮最少的往往確實是職員的個人利益與心理感受；如此的結(jié)果確實是讓職員感受到，企業(yè)的戰(zhàn)略目標與職員個人利益目標無關(guān)。因此，當企業(yè)戰(zhàn)略與個人利益相沖突時，職員大都會為了個人利益而損害戰(zhàn)略目標。而成功戰(zhàn)略又必須依靠職員的努力工作，因此忽視職員的戰(zhàn)略從開始差不多注定了失敗的命運。 更苦惱的是，大伙兒都不明白在哪里失敗。戰(zhàn)略有戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行兩種環(huán)節(jié)，明白失敗的具體環(huán)節(jié)對糾正戰(zhàn)略錯誤有至關(guān)重要的作用。一種緣故是，戰(zhàn)略本身有致命缺陷，尤其在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有“遠大理想”、而戰(zhàn)略又缺乏“數(shù)據(jù)檢驗”的情況下，戰(zhàn)略專門容易變成“讓8歲的兒童參加奧運會長跑”的

5、超現(xiàn)實決定。但職員作為精明的功利主義者大都明白，假如直言不諱指出這些錯誤的話，沒有個人特不的好處，而且專門容易“槍打出頭鳥”。因此，大伙兒都假裝戰(zhàn)略專門好，然后又假裝工作專門努力，直到戰(zhàn)略失敗，無可挽回。 另一種可能是，戰(zhàn)略規(guī)劃本身確實做得專門好，然而職員在中間看不到他們的個人利益，缺乏努力的動力。而且尤其是損害一些敏感人物的利益時，戰(zhàn)略執(zhí)行就會變得特不困難。而在激烈競爭中，成敗的差距往往在99的努力和100的努力之間。由于我們不明白問題出在哪里，因此往往是一錯到底，連挽回的機會都沒有，而且事后也無法反思出有意義的經(jīng)驗和教訓。 忽視職員個人利益的組織再造，更加快的“南轅北轍”步伐。我們看到許多

6、國際聞名咨詢公司的戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)迅速衰敗，緣故就在于對忽略職員的現(xiàn)實利益需求。組織再造往往單純從企業(yè)動身，為企業(yè)目標制定規(guī)則。而從職員角度來講，組織再造是對大多數(shù)職員現(xiàn)實利益的強烈沖擊，經(jīng)常直接損害到職員個人利益。當職員剛剛開始為“企業(yè)改日”考慮的時候，現(xiàn)實的利益問題又把他們拉回到“個人今天”。因此人們開始關(guān)注于組織再造，為“個人今天”的利益而斗爭，反而無暇顧及“企業(yè)改日”。再到后來，組織再造陷入多方利益的沖突與妥協(xié)的“漩渦”中，失去了為戰(zhàn)略目標服務(wù)的最初設(shè)想。 人永久比制度聰慧，會用細小的“騰挪”瓦解戰(zhàn)略。中國人在2000多年專制統(tǒng)治的文化熏陶下，差不多培養(yǎng)了許多在狹窄空間中獵取個人最大利益的

7、實際方法。而再好的組織與人力資源體系都有瑕疵，這就給了每個崗位足夠的“投機取巧”的空間。因此從微觀來看，職員都按職位講明和照績效考核的內(nèi)容做到了規(guī)定的動作，然而從公司整體來看，企業(yè)是“一盤散沙”，跨部門溝通與協(xié)作更是經(jīng)常成為“噩夢”。尤其是流程需要緊密銜接和職責交叉的部門，碰到利益爭“功”、碰到責任躲“過”，然后相互指責，即使上級協(xié)調(diào)也效果甚微。這時候，誰會有時刻、有精力去考慮“戰(zhàn)略”？ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在“走投無路”的情況下，開始借助“執(zhí)行力”、“沒有借口”等等“治理減肥藥”。什么叫“執(zhí)行力”和“沒有借口”？講白了確實是“大公無私”，而且是必須做好心理預(yù)備，隨時成為公司政治斗爭的“替罪羊”，落得“吃

8、力不討好”的下場。我們看到太多“飛鳥盡、良弓藏”的情況，誰還會去做如此只有風險、沒有回報的傻事呢？假如真有“情商”不夠的人去“沒有借口執(zhí)行”了，那也只是反面教材。 而“細節(jié)”更不需要領(lǐng)導(dǎo)提倡，每個人都會把“細節(jié)”照顧得專門好。問題是，在忽視職員利益的體系運作下，個人的“細節(jié)完善”可能意味著企業(yè)的“細節(jié)”出了嚴峻漏洞。就像我們經(jīng)?？粗袊菂^(qū)治理的問題。兩個區(qū)交界處往往是小商小販、黑“摩的”最安全的地區(qū)。當一個區(qū)的城管來“掃蕩”，小商小販和黑“摩的”只要到馬路的另一側(cè)就安全了，因為城管絕對可不能越界治理的。等另外一個區(qū)的城管來，再回到這側(cè)。據(jù)我個人的不完全觀看，城管的勢力范圍劃分大概能夠精確到以厘

9、米計算，而且城管行動幾乎沒有同時刻進行的，可能要緊為了是防止不同區(qū)之間的城管發(fā)生“內(nèi)部火并”，損害了“安定團結(jié)”的大局?！凹毠?jié)決定成敗”！ 提升戰(zhàn)略成功率的探討 讓戰(zhàn)略與職員個人利益緊密相關(guān)。在數(shù)學中，有個正相關(guān)的概念，能夠舉例為A增大，會導(dǎo)致B的相應(yīng)增大。而戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)確實是，將企業(yè)戰(zhàn)略（A）與職員利益（B）形成緊密的正相關(guān)系統(tǒng)。在孫子兵法中，確實是通過“道、天、地、將、法”中的“道”，“令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也”。在現(xiàn)代企業(yè)治理中，確實是通過鼓舞人心的“愿景”和“金手銬”來完成，而“金手銬”包括工資、福利、利潤分享、股權(quán)期權(quán)等實現(xiàn)。 讓戰(zhàn)略與職員的個人感情緊密相關(guān)。在美

10、國的相關(guān)調(diào)查中發(fā)覺，不與職員在事前溝通、僅僅是在戰(zhàn)略制定之后才通知職員的，戰(zhàn)略成功率在1/3左右。而讓職員積極參與的戰(zhàn)略，其成功率水平接近2/3。因此能夠講，成功戰(zhàn)略規(guī)劃的目標不僅僅是厚厚的戰(zhàn)略報告，更是一個激發(fā)職員參與，保障戰(zhàn)略成功執(zhí)行的過程。毛澤東打敗蔣介石的過程，也是讓寬敞農(nóng)民感受到自己的感情被重視的過程。再加上“打土豪、分田地”的正相關(guān)利益刺激，農(nóng)民的積極性就更加踴躍。 使戰(zhàn)略目標變得清晰、聚焦、準確。企業(yè)的進展需要主題，使大伙兒的能夠迅速明白戰(zhàn)略的方向，同時明白自己干什么，然后相應(yīng)調(diào)整自己的行為。專門多企業(yè)戰(zhàn)略東西南北、柴米油鹽講了專門多，然而確實是沒有讓大伙兒明白，那個企業(yè)到底要走

11、向哪里、如何走、中間會有什么樣的障礙。因此，職員也就專門難了解自己到底要做什么，最后戰(zhàn)略執(zhí)行不下去。 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行還需要職員主導(dǎo)或者參與的規(guī)則制定。職員專門清晰自己的工作中有哪些問題，而且經(jīng)常也明白如何解決。他們首先需要的一個平等、寬松的氛圍，讓他們放松下來，把他們的憂慮講出來，然后把問題談出來，把矛盾暴露出來，然后大伙兒共同積極解決。如此，大部分人會認真、負責地把規(guī)則當作規(guī)則，然后積極執(zhí)行。 上述幾個步驟，需要企業(yè)做好以下預(yù)備： 1轉(zhuǎn)變治理思維：治理的全然目的不是所謂的成就“帝王霸業(yè)”，而是相反，形成更加民主的氛圍，成為“代替專制的唯一選擇（彼得德魯克）”。企業(yè)治理的歷史許多次表明，獨裁式

12、治理的企業(yè)必定不可長久，而且往往首先滅亡； 2增加考慮維度：勝利在戰(zhàn)場之外。戰(zhàn)略成敗的全然不是在企業(yè)本身，而是如何利用企業(yè)那個載體，更好地整合職員、客戶、合作伙伴等等不同利益相關(guān)者的價值。并將自己放在動態(tài)的市場環(huán)境下考慮，形成適應(yīng)性戰(zhàn)略競爭思想； 3預(yù)備好采取民主制那個“最不壞”的戰(zhàn)略機制：完善的民主制有許多的缺點與問題，然而在實際運作起來，它卻是人類現(xiàn)有機制中，讓企業(yè)少犯致命錯誤的最佳機制。尤其是我們在面臨“兩權(quán)相害取其輕”、以及長、短期利益沖突等困難局面時，民主機制顯示出巨大優(yōu)勢與生命力。能夠成為“百年老店”的大型跨國公司，無不依靠那個機制而生存。而現(xiàn)在進展迅猛的“知識型”公司更是更靈活、更完善民主機制的實踐者； 4努力克服現(xiàn)有的一些問題：國有企業(yè)存在天然的制度障礙，尤其是所有權(quán)缺失與治理結(jié)構(gòu)問題。關(guān)于充滿進取精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來講，能夠在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，盡可