1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word中國新興企業(yè)(qy)的成長道路我知道我的目標只是登頂珠峰，任何與登頂無關(guān)的，消耗體力(tl)的事都一概不做。登頂過程中，我一直保持這樣的態(tài)度。 所謂(suwi)“新興(xnxng)企業(yè)，是指改革開放以來(yli)脫胎于方案經(jīng)濟體制而在市場經(jīng)濟中成長起來的企業(yè)，并不是按所有制形式界定的企業(yè)。它可能既包括國有企業(yè)、集體企業(yè)，也包括民營企業(yè)、股份制企業(yè)、混合制企業(yè)。如果從市場的角度來考察，就會發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)的所有制如何，都面臨許多共同的問題。 新興企業(yè)的特征 新興企業(yè)有7大特征：第一是企業(yè)的初期規(guī)模很

2、?。坏诙嵌唐趦?nèi)急速膨脹；第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，“英雄不問出處，從沒有錢到有錢，這里面多少會存在一些問題；第四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比擬大的行業(yè)起步；第五是初期的開展戰(zhàn)略不清晰；第六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；第七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。 如果(rgu)從新興企業(yè)的經(jīng)營開展(kizhn)戰(zhàn)略來看，大致(dzh)可分成三類：第一類是專業(yè)化，始終明確地走專業(yè)化開展(kizhn)的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望；第二類是初期專業(yè)化以后多元化，如：四通、三九；第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，如：萬科、北京的華遠、上海的萬通。應(yīng)該說這三個類別當中，第一類不是主流，但我們卻可以清晰

3、(qngx)地看到他們成功的路線。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)起始迅速進入多元化，多年之后仍呈多元化態(tài)勢。多元化向?qū)I(yè)化開展的例子也不多，有萬科、華遠、萬通等，但是專業(yè)化必然是今后的趨勢。 現(xiàn)實中多元化成為新興企業(yè)的主流，是因為新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有空子、能賺錢，就干哪行。而國家從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌當中，每年的行業(yè)政策都有變化，利潤空間也不一樣。新興企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的開展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到多元化的影響。之所以萬科決定做減法，也正是資源集中的要求。否那么，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經(jīng)驗，

4、都難以應(yīng)付所經(jīng)營的劇烈的競爭。 困擾企業(yè)開展的產(chǎn)權(quán)問題 與此同時，對于新興企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)問題仍然是一個不容回避并且困擾企業(yè)開展的大問題。 對國有企業(yè)來講，應(yīng)該說不存在(cnzi)產(chǎn)權(quán)不清的問題，國家所有、全民所有，產(chǎn)權(quán)很清晰。但這有一個假定前提，人人都是大公無私的。這個假定的前提錯了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，國有企業(yè)要解決的是這個問題。 相反，許多民營企業(yè)到是產(chǎn)權(quán)不清，很多都是借殼戴帽，注冊是集體甚至是國有，但資金來源、企業(yè)人員組成(z chn)卻百分之百是民營。 從新興企業(yè)角度來講，產(chǎn)權(quán)不界定清楚(qng chu)將后患無窮。企業(yè)想繼續(xù)開展(kizhn)，搞股份制、借錢融資(rn

5、 z)，都很難。所以我認為民營企業(yè)搞改造，必須先得進行產(chǎn)權(quán)界定。 而新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位也將隨著企業(yè)的開展發(fā)生轉(zhuǎn)變。所有制不同的企業(yè)，表現(xiàn)也不盡相同。國家控股的新興企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的地位是不穩(wěn)定的，不僅隨時可以更換，而且往往是由于非經(jīng)濟因素。在國有企業(yè)中，人事危機往往非常突出。但民營企業(yè)又恰好相反，超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)隨處可見，企業(yè)經(jīng)營狀況無論多么惡劣也不見領(lǐng)導(dǎo)者的更換?？梢哉f，在企業(yè)開展擴張之后，自然產(chǎn)生“馬上打天下和“馬下治天下的矛盾創(chuàng)業(yè)者能創(chuàng)業(yè)，但未必會管理。另外，企業(yè)人員的血緣、地緣關(guān)系也使管理操作難度很大。但是，這個問題不解決，將是制約民營企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的瓶頸。 創(chuàng)業(yè)家往往具備(jbi)一個重

6、要的特征，這就是打破傳統(tǒng)。而企業(yè)家卻要在既定的游戲規(guī)那么(n me)下，在一個有秩序的環(huán)境下工作。所以(suy)，新興企業(yè)家在當下往往面臨的是能不能轉(zhuǎn)換好角色的問題。在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷是豐富多彩的，而作為企業(yè)家，那么(n me)要一板一眼(y bn yn yn)、規(guī)規(guī)矩矩，甚至有些枯燥乏味。如果創(chuàng)業(yè)者還帶著沖動，對外國投資者說，“我的增長一直是100%。幾年來，我在全國除了西藏和臺灣都設(shè)了分支機構(gòu)，這會把投資者“嚇死。投資者需要的是企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地增長，而不是如同文革時期放的衛(wèi)星。企業(yè)家必須按照規(guī)律經(jīng)營開展企業(yè)，對企業(yè)進行有條理的管理。 新興企業(yè)面臨的多種風(fēng)險 新興企業(yè)往往還面臨著多種風(fēng)

7、險。 首先是資金風(fēng)險，比方史玉柱領(lǐng)軍的巨人集團，由于盲目興建大樓而導(dǎo)致的危機，就是明顯的資金風(fēng)險問題。像巨人這樣的新興企業(yè)，特征是增長極快但資金有限。外表上看，巨人從電腦業(yè)跨進房地產(chǎn)和醫(yī)療保健品兩個行業(yè)，但實際上它仍將房地產(chǎn)行業(yè)作為集資的渠道，真正經(jīng)營的是醫(yī)療保健。大廈工程籌集的資金，大局部流向了保健品業(yè)務(wù)。然而，保健品行業(yè)往往需要大量媒體宣傳費用。這種情況下，如果兩個市場同時向好，巨人集團的業(yè)務(wù)還有可能持續(xù)開展。如果一個市場不景氣，資金鏈就會斷裂。不幸的是，兩個市場都出現(xiàn)了問題。這是企業(yè)擴張時由于資金短缺所帶來的風(fēng)險。 那么，錢多了會不會有問題？萬科就得到了這樣(zhyng)的教訓(xùn)。1993

8、年，萬科從B股市( sh)場上籌集了4.5億元人民幣?？绲赜蚪?jīng)營(jngyng)便迅速地開始，地產(chǎn)工程(gngchng)普及(pj)全國12個城市，涉足的行業(yè)包括商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化五類。工程成立，投入資金，立即感到人力資源無法跟上，資金分散乏力。其結(jié)果是，萬科的規(guī)模徘徊在12億15億元之間，再也無法增加。而利潤到了1.5億元之后，同樣上升乏力。而同時期走專業(yè)化道路的海爾集團，1996年到達60多億的規(guī)模。 其次是暴力風(fēng)險。以萬科為例，萬科從20世紀80年代經(jīng)營貿(mào)易起步，利潤曾經(jīng)到達80%以上。但由于巨大的利潤，進入企業(yè)迅速增加，結(jié)果，貿(mào)易的利潤率從80%掉到8%，再從2%到無利可圖。

9、 市場是公平的，企業(yè)從暴利中獲得的利潤，將會交回市場。所以，當萬科進入房地產(chǎn)業(yè)時，盡管有盲目投資的因素，但萬科在1992年就明確提出，超過25%利潤率的房地產(chǎn)工程我們不做。同一時期，社會上的通行說法是低于40%不做，買了地拆遷轉(zhuǎn)手甚至可以高于100%的利潤。從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的時期，政策的變化會帶來一定的暴利空間，但隨著市場經(jīng)濟的開展，暴利終究要趨于平均利潤，一味追求暴利，企業(yè)反而會喪失許多時機。 再次是擴張(kuzhng)風(fēng)險沈陽飛龍集團在20世紀(shj)90年代初僅僅有幾十萬資金，十幾個人，短短數(shù)年內(nèi)擴張為幾億資產(chǎn)(zchn)，全國除了西藏和臺灣，全部省份都設(shè)有機構(gòu)。這種擴張速度已

10、經(jīng)膨脹得失去控制，結(jié)果必然面臨失敗。 要解決如上的問題，需要(xyo)明確企業(yè)經(jīng)營的根本(gnbn)問題：為誰做？誰來做？做什么？同時要糾正暴利觀念；要解決產(chǎn)權(quán)界定問題；要解決好人力資源問題；所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離的問題。 民營企業(yè)家如果能從創(chuàng)業(yè)家成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，自然很好，如果不行，最好將兩權(quán)別離，否那么，創(chuàng)業(yè)家等于毀掉自己創(chuàng)造的事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理的要求就是產(chǎn)權(quán)清晰化、管理科學(xué)化。如果我們還是按照以前那種親情加友情的傳統(tǒng)管理方式，隨著公司的開展擴大，即使解決了專業(yè)化問題，管理也過不了關(guān)。 一個有意思的現(xiàn)象是，萬科從國有大中型企業(yè)學(xué)到了很多管理經(jīng)驗。新興企業(yè)很大的一個問題是管理不成熟，因為開展太快。所

11、以我倡導(dǎo)學(xué)習(xí)國有企業(yè)的管理經(jīng)驗。雖然在目前國有企業(yè)處于比擬困難的時期，他們也在自我否認。但不能潑洗腳水連孩子一塊潑掉，國有企業(yè)，特別是一些大型國有企業(yè)成熟的管理方式是不該無視的。 在中國(zhn u)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，絕不是一代人可以完成的，要成認局限性。就像爬山，你能不能爬到頂峰是次要的，因為到了山頂就得下山，看重的是爬的過程。萬科嘗試(chngsh)走新路，也就是嘗試在基督教文化下產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)制度能不能在中國實現(xiàn)。這種企業(yè)的開展(kizhn)，不是靠國家把資源集中起來，而是靠市場力量，突破血緣和地緣的局限。其困難之處在于與傳統(tǒng)的觀念(gunnin)、思維方式的沖突，最難突破的是自身。這

12、種嘗試多少有些悲壯色彩。 新興(xnxng)企業(yè)管理架構(gòu)的調(diào)整 1998年，可謂風(fēng)云變幻，整個世界都充滿了戲劇性：亞洲金融風(fēng)暴涉及拉美、俄羅斯，有蔓延全球之勢，香港股市、樓市崩潰、中國第二大信托投資公司廣國投破產(chǎn)，危機何時了？ 萬科是走業(yè)務(wù)多元化而成長起來的新興企業(yè)，但在1993年至1997年的5年時間里，公司經(jīng)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，形成了以房地產(chǎn)為主業(yè)的專業(yè)公司。而萬科控股52%的銀都系統(tǒng)是一家總部在香港，下轄青島、成都、石家莊三地公司的住宅開發(fā)公司，1996年利潤占萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)的8.39%，1997年上升到10.73%，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良，是萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主力軍之一。在進入1998年之際，萬科轉(zhuǎn)讓銀都股

13、權(quán)的行為使一些關(guān)心萬科的熱心人大為不解：萬科為集中資源開發(fā)城市住宅，轉(zhuǎn)賣非房地產(chǎn)公司是可以理解的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)讓資質(zhì)優(yōu)良的房地產(chǎn)公司，目的何在？ 萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)(yw)在5年調(diào)整期內(nèi)得到(d do)長足開展(kizhn)，但仍有兩個問題急需解決：其一，早期(zoq)跨地域的地產(chǎn)公司以合資為主，靠籌集社會資金彌補開發(fā)資本的缺乏(quf)，但集團公司的直線管理方式同合資公司的管理形式之間的矛盾卻越來越突出，集團整合資源優(yōu)勢難以有效發(fā)揮；其二，早期的跨地域投資為萬科成為全國性企業(yè)打下了根底，但這種跨地域帶有相當?shù)拿つ啃裕S著公司業(yè)務(wù)的開展，資源分散的弊端越發(fā)顯現(xiàn)。 對于第一個問題，萬科采取了回購股權(quán)的做

14、法，變合資為全資或大比例控股以到達集團直線管理的目的。但這種做法卻不適合銀都系統(tǒng)，因其下轄的公司仍以合資為主，即使增大控股銀都的比例，仍不能從根本上解決問題，就算一定要解決，時機本錢未必劃算；再從地域分布上看，從深圳溯北而上到沈陽是條縱線，而銀都系統(tǒng)所處的青島、石家莊、成都恰是貫穿東西的橫線。答案很明顯：轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)比增持股份更有利上述兩個問題的解決。 新興企業(yè)在業(yè)務(wù)架構(gòu)完成調(diào)整的同時，也伴隨著相應(yīng)的管理架構(gòu)的調(diào)整，這是必然的。轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)的意義遠不止于此，它還是一次積極的人力資源調(diào)整。改革開放以來派生出的新興企業(yè)集團有幾個共同的特征：業(yè)務(wù)開展異常迅速，數(shù)年形成的企業(yè)規(guī)模是海外同行十幾年甚至數(shù)

15、十年才能企及的，企業(yè)運作的不標準和價值取向的多元化不可防止。 如何(rh)標準(biozhn)管理和趨同價值取向是新型集團公司無法回避的難題，萬科也不能例外。萬科地產(chǎn)歷史上的地產(chǎn)合資公司曾形成了銀都模式、萬眾模式、萬興模式等，再加上地產(chǎn)業(yè)務(wù)(yw)的全資系統(tǒng)，管理上有很大差異(chy)：既有放權(quán)(fn qun)經(jīng)營的不管方式，也有半管半不管的有限放權(quán)方式，有直線管理的不放權(quán)方式。為適應(yīng)這種多元管理形式，集團總經(jīng)理及其他副總經(jīng)理都全力以赴抓地產(chǎn)業(yè)務(wù)。 按照傳統(tǒng)的思路，往往是把業(yè)務(wù)問題“人事化，最常見的就是換老總，這個業(yè)務(wù)口不行，不行就換個老總；而萬科致力于把人力資源問題技術(shù)化、業(yè)務(wù)化，通過包括股

16、權(quán)轉(zhuǎn)讓在內(nèi)的資源優(yōu)化組合方式來解決管理一元化，以到達管理資源優(yōu)化的目的。換句話來說，將人力資源問題用成熟的規(guī)那么進行處理。 負責(zé)銀都的蔡順成和黃勝全都參與了萬科的創(chuàng)立，均有很強的工作能力，正是這種優(yōu)化組合，銀都的業(yè)務(wù)才取得優(yōu)良的業(yè)績，也正是這種組合，形成了有生命力的銀都風(fēng)格。但對萬科來說，只能形成一種風(fēng)格。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，讓銀都獨立開展有什么不好呢？ 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓(zhunrng)，銀都的獨立開展(kizhn)，就這樣在不被外界感覺(gnju)的過程中完成了。 職業(yè)經(jīng)理與新興(xnxng)企業(yè) 繼1998年“職業(yè)經(jīng)理年、“專業(yè)(zhuny)追求，永無止境的主題之后，1999年，萬科公司再次提出“團

17、隊精神年，意在“配合默契，夢幻組合。2000年，公司再續(xù)提出“職業(yè)精神年，意在“心存夢想，創(chuàng)新更和諧；以人為尊，與環(huán)境共生，繼續(xù)強調(diào)職業(yè)精神的重要性！ 所謂主題年，是我自1995年開始提出來并要求公司逐年實施的一項管理舉措。到2005年，主題年已經(jīng)延續(xù)了11年，成為了萬科每年的必修課：在紛繁復(fù)雜的經(jīng)營管理中，找出萬科最需解決的問題，并用主題年的形式表達出來，去雜取精，將公司的管理重點通過潛移默化的方式傳遞給公司的全體員工。 對于萬科而言，在創(chuàng)業(yè)階段解決產(chǎn)權(quán)、確定主業(yè)等根底性問題逐步解決之后，公司開始進入成長期，強化職業(yè)經(jīng)理階層、有效運用訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊伍將直接推動日益專業(yè)化的企業(yè)改善競爭力

18、，適應(yīng)競爭環(huán)境，實現(xiàn)持續(xù)增長。公司提出“職業(yè)經(jīng)理年并不僅僅是人力資源的概念，而是希望以此為契機，通過觀念的更新和技能的培養(yǎng)來推動整個公司的經(jīng)營能力和管理能力提高。 從更為廣闊的層面說，職業(yè)經(jīng)理與新興企業(yè)在中國的經(jīng)濟(jngj)轉(zhuǎn)型期同時形成，互為促進。職業(yè)經(jīng)理在新興企業(yè)迅速崛起的過程中產(chǎn)生，新興企業(yè)那么(n me)在職業(yè)經(jīng)理操作下推動新型(xnxng)機制建立、倡導(dǎo)市場經(jīng)濟理念、實現(xiàn)經(jīng)營的專業(yè)化和管理的標準(biozhn)化。 萬科認為，具有卓越專業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理堪稱新興企業(yè)的稀缺資源。公司在確定主要(zhyo)業(yè)務(wù)開展方向之后，正是通過積極不懈的致力于推動該項業(yè)務(wù)的專業(yè)化進程，才可以在多變的

19、市場形勢下，通過發(fā)揮專業(yè)及規(guī)模優(yōu)勢，樹立強勁的市場形象，并聚集了一批富有激情和理想、有專業(yè)知識、不斷追求卓越的人才，形成了追求創(chuàng)新的進取精神和蓬勃向上的公司氣氛。 萬科公司對職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用“優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原那么，準確地說是因職選人，而不是因人設(shè)職。公司主要采用有效的定期業(yè)績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進行檢驗，將業(yè)績直接與當事者利益(工資、獎金等)掛鉤。公司的政策鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期效勞，不合格的職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。公司每次階段性業(yè)績考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等原因被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時，也有眾多受到表彰獎勵的職業(yè)經(jīng)理。 另外，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理

20、級別(jbi)及所擔(dān)負職責(zé)的不同，在公司以“職業(yè)經(jīng)理(jngl)體系、方案(fng n)授權(quán)體系和業(yè)績(yj)評價體系三大體系(tx)為支柱的管理模式中，公司也將根據(jù)方案授權(quán)體系給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如大事參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對等，增強職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。授權(quán)不僅是考慮企業(yè)經(jīng)營管理的需要，也表示公司重視職業(yè)經(jīng)理的態(tài)度；更為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了廣闊的開展空間。 為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理后備力量和提高現(xiàn)任職業(yè)經(jīng)理水平，萬科公司給后備人選提供并創(chuàng)造條件和時機，這也是職業(yè)經(jīng)理高回報的重要組成局部。首先，設(shè)計各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理

21、人的自身素質(zhì)，安排職業(yè)經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進行高級培訓(xùn)或?qū)I(yè)研修，以提高他們在管理和專業(yè)技能方面的水平。其次，對選定的職業(yè)經(jīng)理普遍委以重任，為職業(yè)經(jīng)理設(shè)立更高的目標，幫助他們逐步提高自己。 職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險與回報是互相作用、互相支撐的關(guān)系。公司推行職業(yè)經(jīng)理職位貨幣化，即職位越高待遇相應(yīng)越高。高職位和高回報高風(fēng)險是一致的，這種回報是對承當高風(fēng)險的職業(yè)經(jīng)理人的一種認可、保障和鼓勵。高風(fēng)險和高回報共同滿足職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)、心理和情感等不同層次的需要。高風(fēng)險的作用是考驗和篩選人才，而高回報能夠吸引和保存優(yōu)秀人才，并使職業(yè)經(jīng)理人更加認可此高風(fēng)險的職業(yè)，兩者都與萬科“以人為本的理念一致，兩者是對應(yīng)統(tǒng)一關(guān)

22、系，共同運用，也自然可以使職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)素質(zhì)和能力的不斷提高。 真辭假辭總經(jīng)理 1999年2月，鑒于集團(jtun)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整的完成和職業(yè)經(jīng)理隊伍的成熟，董事會決議接受我辭去公司總經(jīng)理職務(wù)的辭呈。 這次公司管理高層調(diào)整，其核心不是我辭去(c q)總經(jīng)理職務(wù)，而是公司管理層分工的變化 ；是萬科在新的開展(kizhn)階段，集團(jtun)業(yè)務(wù)調(diào)整和管理架構(gòu)調(diào)整根本(gnbn)到位的前提下，對公司高級管理人員工作重心和工作職責(zé)的重新劃分。根本目的在于激活人力資源、提高管理效率，從而提升企業(yè)的綜合競爭力。 幾年前，我就有不再兼任總經(jīng)理職務(wù)的想法。 在20世紀80年代創(chuàng)立企業(yè)時，我的目標很明確：建立

23、一間新型公司，給社會創(chuàng)造財富，給年輕人提供施展才干的空間，始終站在改革大潮的前沿對于如何開拓業(yè)務(wù)和建立新型企業(yè)制度，我的大腦每天都充滿了想法和激情。 但到了1992年之后，經(jīng)商下海一族的文化層次(cngc)發(fā)生了很大的變化，市場也發(fā)生了很大變化。我開始有危機感腦中的想法(xing f)越來越少，更有甚者，到了1998年，構(gòu)思(u s)的周期要長達半年時間。在1997年，整個中國(zhn u)內(nèi)地的企業(yè)已經(jīng)面對著“知識經(jīng)濟(zh sh jn j)和“全球市場一體化的大潮！自1997年下半年開始的亞洲金融危機以來，市場劇烈變化，更使我深深感到，僅憑十幾年積累的經(jīng)驗已經(jīng)缺乏以應(yīng)對市場的變化。新的市場

24、形勢既給企業(yè)提供了新的開展空間，也伴隨著危機！一著不慎，滿盤皆輸。要使自己、使萬科能夠跟上形勢的開展變化，就必須騰出更多的時間和精力去學(xué)習(xí)、研究新的形勢和制定解決新問題的措施。只有這樣，才有可能在更高的層次上對市場作出準確的判斷和決策。 盡管在新興企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者既是董事長又兼總經(jīng)理的不乏其人，從1988年萬科改造為股份公司，我一直是董事長兼總經(jīng)理，但應(yīng)該看到：兩職一身是一種特定環(huán)境下的產(chǎn)物，萬科正在駛上標準化的軌道，我繼續(xù)兼任下去，顯然不利于萬科的健康開展。 新興企業(yè)早期的開展在相當程度上依賴于權(quán)威。但是我曾經(jīng)反復(fù)指出，新興企業(yè)要做大，就必須擺脫權(quán)威的陰影，走出人治的怪圈。20世紀80年代，企

25、業(yè)生長環(huán)境缺乏標準，創(chuàng)業(yè)者擁有的資源非常有限，這就需要所謂的強權(quán)人物領(lǐng)軍殺開一條生路！等到企業(yè)解決了生存問題，有了長足的開展，企業(yè)帶頭人的權(quán)威自然也就樹立起來?！皺?quán)威是企業(yè)的一種資源，但在不標準環(huán)境下培養(yǎng)出來的權(quán)威人物，往往會帶來伴隨著夸大權(quán)威作用的個人崇拜、聽不進專家建議的一言堂、決策時易于沖動、好大喜功、脾氣暴躁等惡習(xí)，其負面影響顯而易見。 無疑(wy)，企業(yè)開展(kizhn)過了求生存的階段(jidun)，要想健康開展(kizhn)，創(chuàng)業(yè)者就要擺脫上述原始階段的惡習(xí)( x)，并在公司層面強調(diào)專業(yè)化，培養(yǎng)成熟的管理方法，逐漸弱化創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用。 中國內(nèi)地目前不是缺少老板，不是缺少有產(chǎn)者，

26、而是缺少職業(yè)經(jīng)理人，缺少律師、會計師、設(shè)計師、規(guī)劃師萬科致力培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人。 萬科化背后的默契 企業(yè)由不同的人組成，他們的性格和能力千差萬別，團隊成員在企業(yè)中各有職責(zé)，如領(lǐng)袖、管理者、專業(yè)技術(shù)人員等等，其工作角色對其能力和特長要求也各有側(cè)重。企業(yè)決策者要善于把握宏觀大勢，高瞻遠矚，根據(jù)復(fù)雜多變的市場形勢作出適時的判斷與決策；而對于業(yè)務(wù)負責(zé)人，就更側(cè)重于其開拓性和實際操作的能力，即將決策轉(zhuǎn)化為實實在在的利潤；至于管理者，可能更多地要求他作風(fēng)嚴謹、工作細致，能夠不斷地進行管理優(yōu)化和管理創(chuàng)新。 作為優(yōu)秀團隊中的一分子，萬科的高層管理人員都有著自己(zj)突出的優(yōu)勢。但是辯證地來看，優(yōu)勢的背后可能

27、(knng)正意味著劣勢。比方(b fng)我自己，盡管敏銳、對大勢有近乎直覺的把握能力，但是并不擅長直接的操作。同樣，在萬科的其他職業(yè)經(jīng)理身上(shn shng)，也客觀存在著各種局限。對人不能求全責(zé)備，對組成萬科團隊的職業(yè)經(jīng)理也是一樣。關(guān)鍵是，用人所長，實現(xiàn)團隊成員之間的優(yōu)勢互補，才是對職業(yè)經(jīng)理隊伍應(yīng)有的態(tài)度。 因而，如何從人力資源和管理效率的角度，來對萬科的職業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)和才能進行(jnxng)合理配置，從而實現(xiàn)更優(yōu)化的組合，使團隊發(fā)揮出整體大于局部之和的威力，就成為萬科在實現(xiàn)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整、管理架構(gòu)調(diào)整之后必須解決的課題。 從這個意義上講，組合也是生產(chǎn)力。團隊成員的優(yōu)化組合、合理分工、有效協(xié)作，可以從根本上促進團隊的力量。 從人力資源角度看，在新興企業(yè)里，如何解決好人事問題往往比解決業(yè)務(wù)問題更費精力。在這種背景下，創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用分外凸顯：在人事的旋渦當中，權(quán)威人物一年到頭都忙于斡旋、疲于協(xié)調(diào)。但是理性地看，這種辛苦的必要性很值得疑心，事實也證明其效率往往并不高。 萬科解決問題的方法就是(jish)企業(yè)的核心理念，即企業(yè)的核心價值觀。在萬科，企業(yè)的核心理念就是“萬科化，它涵括了“專業(yè)化、標準(biozhn)化、透明度三大內(nèi)核。通過(tnggu)十幾年的不懈努力，尤其是近幾年公司的不斷調(diào)適，這三大企業(yè)