1、跨國(guó)并購(gòu)的文化沖突與整合摘要：明基與西門子并購(gòu)失敗的案例警示我們：難以防止的文化沖突為我國(guó)培育堅(jiān)強(qiáng)的跨國(guó)公司、維護(hù)產(chǎn)業(yè)平安提供了不小的挑戰(zhàn)。因此，有效地文化整合是跨國(guó)并購(gòu)行為成功的關(guān)鍵所在。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化沖突；文化整合；民族文化差異；組織文化差異隨著全球范圍內(nèi)并購(gòu)浪潮的掀起，跨國(guó)并購(gòu)已逐漸成為企業(yè)拓展國(guó)際市嘗充實(shí)自身實(shí)力的有效手段。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這種感受更為強(qiáng)烈和深入。在過(guò)去20年里，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)以年均17的速度增長(zhǎng)，與此高發(fā)生率相對(duì)應(yīng)的是低成功率約67的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)不成功。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因很多，其中文化沖突和文化整合方面的不成功是一個(gè)重要原因。因此，尋求一套正確的文化整

2、合形式，顯得尤為重要。一、并購(gòu)雙方的文化差異挑戰(zhàn)跨國(guó)并購(gòu)的環(huán)境與國(guó)內(nèi)并購(gòu)?fù)耆煌?，尤其是被并?gòu)企業(yè)所在國(guó)的社會(huì)構(gòu)造、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價(jià)值觀念、行為標(biāo)準(zhǔn)、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地域分布等因素，再加上并購(gòu)雙方在企業(yè)開展歷史、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)思想、內(nèi)部機(jī)制等方面存在差異，使得并購(gòu)面臨著民族文化差異與組織文化差異的雙重沖突。一方面，民族文化是形成文化差異的深層原因，這經(jīng)常反映在組織和管理理論當(dāng)中。例如個(gè)人獎(jiǎng)懲、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、短期結(jié)果以及更多非正式組織等方面。在追求文化一致的壓力下，不同文化背景的人可能會(huì)重新確定自己的身份。但是，文化影響積淀在民族精神中，這樣形成的是一種文化鑲嵌，而不是熔爐。比方

3、說(shuō)，崇尚“天地之大德日生的中國(guó)人認(rèn)為生命本身應(yīng)是和諧美滿的，故中國(guó)的企業(yè)文化主張和諧，然而，中國(guó)的商業(yè)原那么往往以派別為界限，人事關(guān)系等級(jí)清楚，有一定的幫派和等級(jí)意識(shí)；西方人源于狹小半島。單以農(nóng)業(yè)缺乏謀生，故要渡海經(jīng)商，與大自然抗?fàn)?，所以西方企業(yè)主張競(jìng)爭(zhēng)。因此在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，等級(jí)文化和幫派文化對(duì)目的公司的不利影響，容易產(chǎn)生文化沖突。另一方面，組織文化與民族文化嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，與更廣泛的民族文化的價(jià)值觀、準(zhǔn)那么和信念交織在一起，受到民族文化的影響和制約，這是對(duì)民族文化的一種反映，它影響著組織生活和工作的各個(gè)方面。文化的演變是一個(gè)相對(duì)緩慢的過(guò)程，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化習(xí)性在一段時(shí)間內(nèi)不但不會(huì)消失，反而

4、會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。一旦企業(yè)并購(gòu)，兩種迥然不同的企業(yè)文化就會(huì)相遇。假如處理不當(dāng)，極有可能帶來(lái)各方面的沖突，并可能在某段時(shí)間內(nèi)存在兩個(gè)對(duì)立的、有不同價(jià)值取向的利益集團(tuán)，從而降低企業(yè)創(chuàng)造力，增加了后期難度。二、文化差異整合策略有效的文化整合不是簡(jiǎn)單用一方文化改造另一方或強(qiáng)加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點(diǎn)。通過(guò)切入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化的核心價(jià)值觀的交融性和非核心層面上的兼容性。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的程度以及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，盡管文化本身很難在短時(shí)間內(nèi)改變，但是對(duì)待其他文化的態(tài)度、理解和某一文化對(duì)組織的相對(duì)影響力卻是可以改變的。因?yàn)闆]有一種文化是絕對(duì)自我封閉、以自我

5、為中心的。因此文化的互相承受、理解是可能的。事實(shí)上，文化間的交融也正在我們周圍不斷地發(fā)生，又或者一個(gè)組織中的弱勢(shì)文化將被強(qiáng)勢(shì)文化所代替。而所謂的跨文化管理就是在于控制文化間的作用，使得組織文化的形成按希望的方向進(jìn)展。詳細(xì)說(shuō)來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合過(guò)程主要有以下幾個(gè)方面：1.構(gòu)建共同的目的遠(yuǎn)景平衡并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的、社會(huì)目的、整體目的、個(gè)人目的是一個(gè)難題。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的根底上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確方案和步驟，同時(shí)在員工中溝通交流得到認(rèn)可，這一點(diǎn)至關(guān)重要。文化整合有利于緩解內(nèi)部矛盾，團(tuán)結(jié)員工的思想和行為，使之成為一種無(wú)形的力量，塑造共同的信念和傾向，進(jìn)步合作效率。2.組織文化整合團(tuán)隊(duì)

6、盡快建立文化整合指導(dǎo)小組便于快速討論出一套行之有效的文化整合程序和方法，從而使雙方承受各自的差異，達(dá)成互相信任和共同的預(yù)期。通常來(lái)說(shuō)，最常用的方式就是選舉出一位代表新企業(yè)文化同時(shí)又能指導(dǎo)雙方的人物，任命他擔(dān)任重要角色，繼而相繼選拔出更多這樣的人物。整合成員的資質(zhì)很重要：首先，他必須堅(jiān)持以公平的原那么對(duì)待任何一個(gè)國(guó)家，不存有民族歧視；其次，精通多種文化，理解文化的復(fù)雜性，在各文化間游刃有余；最后，必須有高度文化敏感性，可以迅速適應(yīng)新文化。3.協(xié)調(diào)員工，跨文化培訓(xùn)現(xiàn)代鼓勵(lì)理論認(rèn)為，最有效的鼓勵(lì)機(jī)制是鼓勵(lì)手段外加被鼓勵(lì)者的充分配合。每個(gè)員工都有自己的所長(zhǎng)，文化鼓勵(lì)可以激發(fā)他們的信念、精神、意志，使其成為行動(dòng)上源源不竭的動(dòng)力。不同背景下的員工必需要走出自身的文化符號(hào)系統(tǒng)和被束縛的認(rèn)知形式，積極地與團(tuán)體聯(lián)絡(luò)在一起，這必需要文化整合的配合，要員工在和諧互動(dòng)、逐步完善的氣氛中充分實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。除了員工自我互動(dòng)以外，新企業(yè)應(yīng)該提供跨文化培訓(xùn)作為一個(gè)良好的交流媒介，進(jìn)步大家對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，維護(hù)良好的人際關(guān)系，減輕文化沖突，促進(jìn)人際理解，保持信息暢通和決策效率。4.實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展文化是標(biāo)準(zhǔn)性的，企業(yè)文化整合將價(jià)值取向、行為準(zhǔn)那么系統(tǒng)地制定為立體化、全方位的標(biāo)準(zhǔn)和限制，對(duì)員工和企業(yè)發(fā)揮約束作用，從而實(shí)現(xiàn)由短暫約束向持