1、企業(yè)持續(xù)成長的管理邏輯：創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的交融企業(yè)持續(xù)成長的管理邏輯：創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的交融摘要持續(xù)創(chuàng)業(yè)是企業(yè)持續(xù)成長的根本途徑，而持續(xù)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的開展需要有效的創(chuàng)業(yè)管理，這就使得創(chuàng)業(yè)管理成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。文章分析了創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)行政管理的差異，指出：創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的交融是企業(yè)持續(xù)成長的管理邏輯。在此根底上，從促進(jìn)管理職能創(chuàng)業(yè)化、軟化管理要素、創(chuàng)新管理方法以及采取人性化和柔性化的用人策略等方面討論了兩者交融的途徑。關(guān)鍵詞持續(xù)成長；創(chuàng)業(yè)管理；傳統(tǒng)管理；管理邏輯中圖分類號(hào)F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1006-5024(2022)01-0062-03基金工程教育部人文社科規(guī)劃工程我國科技

2、型中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)績效的影響因素研究(批準(zhǔn)號(hào)：07JA630086)一、文獻(xiàn)回憶及相關(guān)概念辨析handler(1962)在其?戰(zhàn)略和構(gòu)造?一書中提出：戰(zhàn)略就是一個(gè)公司根本的長期目的和目的的決定過程，以及為了實(shí)現(xiàn)這些目的所進(jìn)展的行為創(chuàng)業(yè)視角的企業(yè)持續(xù)成長問題研究的調(diào)整和資源的配置。他認(rèn)為，戰(zhàn)略任務(wù)事實(shí)上包含兩個(gè)不同的方面：第一個(gè)方面關(guān)注組織內(nèi)部各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)，防止組織虧損，監(jiān)視資源的使用。第二個(gè)方面關(guān)注時(shí)機(jī)的把握以及運(yùn)用資源為公司創(chuàng)造新的才能、產(chǎn)品或市常這兩個(gè)任務(wù)通常分別被稱作行政管理和創(chuàng)業(yè)管理。Drueker(1964)在其著述?結(jié)果管理?中把他的思想邏輯劃分為三個(gè)局部：理解企業(yè)或者行政管理；關(guān)注

3、時(shí)機(jī)或者創(chuàng)業(yè)管理；績效方案或者這兩個(gè)任務(wù)的施行。Baul(1968)將創(chuàng)業(yè)和管理職能(就是我們所說的行政管理)區(qū)分開來，提出我們可以把管理定義為監(jiān)視持續(xù)的實(shí)現(xiàn)有效性的流程。handler(1994)又對(duì)這兩個(gè)概念進(jìn)展了進(jìn)一步的闡述：為了在新的總部里扮演好自己的角色，管理者們不得不行使兩種相關(guān)聯(lián)的職能。一個(gè)是創(chuàng)業(yè)職能，或者說是價(jià)值創(chuàng)造職能，即為了在長時(shí)期內(nèi)維持和利用企業(yè)的組織才能、設(shè)施和資本制定戰(zhàn)略，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而進(jìn)展資源(資本和產(chǎn)品特性、技術(shù)、管理才能)的配置。第二個(gè)是更加行政化的，或者說是防止虧損的職能。它包括監(jiān)視直線部門的績效；檢查配置的資源的利用情況；然后在必要的時(shí)候，調(diào)整各部門的消費(fèi)線

4、以保證公司的組織才能有效性。根據(jù)Stevensn和Gupert(1985)以及vin和Slevin(2002)研究，二者的差異主要表達(dá)在以下5個(gè)方面：1戰(zhàn)略導(dǎo)向方面。創(chuàng)業(yè)思維表達(dá)為時(shí)機(jī)導(dǎo)向，因?yàn)槠涿鎸?duì)的技術(shù)、社會(huì)價(jià)值觀等環(huán)境因素是快速變化的，商業(yè)時(shí)機(jī)開場成為最重要的資源，在動(dòng)態(tài)復(fù)雜、超強(qiáng)競爭的年代能否發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的時(shí)機(jī)是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的根本戰(zhàn)略思維；傳統(tǒng)職能管理思維表達(dá)了一種資源導(dǎo)向，因?yàn)槠涿鎸?duì)的主要是外部合同契約、股東績效考核和組織內(nèi)嚴(yán)格方案系統(tǒng)的壓力，有多少資源辦多少事情，把占有資源、獲取資源放在了戰(zhàn)略思維的最高層。2把握時(shí)機(jī)方面。在商業(yè)時(shí)機(jī)面前，創(chuàng)業(yè)思維是超前認(rèn)知與行動(dòng)，是在信息尚不充分效并不

5、意味著將來也有良好績效。2階段說。階段說認(rèn)為創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)職能管理是企業(yè)開展過程中的兩個(gè)不同階段，創(chuàng)業(yè)管理以新企業(yè)、中小企業(yè)為研究對(duì)象；傳統(tǒng)職能管理以現(xiàn)存的大企業(yè)為研究對(duì)象。Davids-Sn(2000)認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)包括兩個(gè)過程：一是發(fā)現(xiàn)過程，包括最初的時(shí)機(jī)發(fā)現(xiàn)和時(shí)機(jī)提煉等；二是開發(fā)、利用過程，是要解決資源獲取和新資源整合問題。創(chuàng)業(yè)管理主要在第一個(gè)過程，第二個(gè)過程那么屬于傳統(tǒng)管理。最初發(fā)現(xiàn)(initialdisvery)完全屬于創(chuàng)業(yè)，對(duì)正在繼續(xù)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)(rdinatin0f0n-gingativity)那么完全屬于管理。Hfer和haran那么從企業(yè)成長轉(zhuǎn)型的角度暗示了創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的階

6、段性，他們提出，企業(yè)高速成長階段是企業(yè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變時(shí)期，在這一時(shí)期企業(yè)需要從創(chuàng)業(yè)形式轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營形式，并且認(rèn)為使企業(yè)從由一個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橛砂绰毮芙M織起來進(jìn)展專業(yè)管理的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，可能是最難做到但卻是對(duì)企業(yè)成長最重要的轉(zhuǎn)變。之時(shí)，創(chuàng)業(yè)者可以從支離破碎的信息中，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的商機(jī)。但有可能讓外人認(rèn)為是缺乏決策支持信息的非理性行為；傳統(tǒng)職能管理思維在時(shí)機(jī)面前那么相對(duì)緩慢，在充分考慮資源現(xiàn)狀的根底上，盡量搜集較充足的決策支持信息，進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)的決策程序，設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)。3資源的獲取和控制方面。由于本身對(duì)環(huán)境的可控才能弱，加上競爭劇烈，在資源需求才能上缺乏預(yù)見性，因此，創(chuàng)業(yè)思維往往根植于更有效地利用資源，對(duì)待資源

7、并不以占有為目的，可以臨時(shí)性地租用或使用，是一種非所有權(quán)的控制；傳統(tǒng)職能管理思維出于降低市場風(fēng)險(xiǎn)的需要和采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的要求，通過正式的資金預(yù)算系統(tǒng)和正式的方案系統(tǒng)，進(jìn)展大批量的采購積蓄，以庫存來降低風(fēng)險(xiǎn)。出于財(cái)務(wù)收益、部門的協(xié)調(diào)行動(dòng)和資產(chǎn)轉(zhuǎn)換本錢的動(dòng)因，以盡可能多地占有資源為目的。4組織構(gòu)造方面。由于認(rèn)為資源并不是同等重要的，也不一定需要通過產(chǎn)權(quán)占有，因此，創(chuàng)業(yè)思維在于掌握那些可控程度低的關(guān)鍵資源。同時(shí)，又由于員工對(duì)自主性的追求與日俱增，組織的扁平化、非正式組織的開展等都是創(chuàng)業(yè)思維在組織構(gòu)造方面的根本開展形式。傳統(tǒng)職能管理思維出于責(zé)權(quán)明晰的要求，標(biāo)準(zhǔn)組織文化的需要，對(duì)層級(jí)清楚報(bào)酬系統(tǒng)的維護(hù)，

8、一般偏愛官僚制的層級(jí)系統(tǒng)。5組織學(xué)習(xí)方面。在傳統(tǒng)職能管理和創(chuàng)業(yè)管理形式中，很多可以識(shí)別的差異都是來源于高層管理者對(duì)于組織學(xué)習(xí)態(tài)度的不同。在傳統(tǒng)職能管理中，有關(guān)經(jīng)營和管理的知識(shí)被認(rèn)為是真理。這些真理一旦被掌握，有效的傳統(tǒng)職能管理者就應(yīng)該義不容辭地努力將其制度化。但是，在創(chuàng)業(yè)管理形式中，今天的真理到了明天或許就不是真理了，因此，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的那些課程既要能掌握，又要能學(xué)會(huì)忘卻，因?yàn)樗鼈兪窃诓粩嘧兓?。二、?chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的不同邏輯和爭論1替代說。替代說認(rèn)為，傳統(tǒng)管理已無法適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，因此用創(chuàng)業(yè)管理來改良傳統(tǒng)管理勢(shì)在必行。替代說的代表人物英國著名學(xué)者Strey(2002)區(qū)分了行政管理(即

9、傳統(tǒng)職能管理)和創(chuàng)業(yè)管理，認(rèn)為行政管理主要關(guān)注如何防止虧損和進(jìn)展內(nèi)部協(xié)調(diào)，而創(chuàng)業(yè)管理那么關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造、時(shí)機(jī)的把握或是在今天發(fā)現(xiàn)明天的商機(jī)，兩者是一種互相替代關(guān)系。行政管理技術(shù)(如傾聽顧客要求、協(xié)調(diào)整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)等)會(huì)削弱或者可能破壞創(chuàng)業(yè)精神管理(以及它所可能具有的革新潛力)，而這種精神或潛力對(duì)于變革迅速的技術(shù)論文聯(lián)盟且必須維持生存的組織而言是很重要的。既然如今所有的組織都要面對(duì)這些變革，那么對(duì)于組織而言，創(chuàng)業(yè)精神與行政管理的別離就非常重要了，或者說在如今的競爭環(huán)境下，較好的行政管理程度并不意味著對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的建立有好處。Strey(2002)等學(xué)者對(duì)英國快速成長企業(yè)進(jìn)展了實(shí)證研究，在所研轉(zhuǎn)貼于

10、論文聯(lián)盟.ll.究的樣本公司范圍內(nèi)，那些獲得卓越績效的公司就是那些在創(chuàng)業(yè)管理方面很出眾的公司，但他們?cè)谛姓芾矸矫娴谋憩F(xiàn)卻沒有一致性。兩次實(shí)證研究比照顯示，29的公司繼續(xù)保持了很高的增長速度，46的公司的增長速度變得緩慢但仍然存活，25的企業(yè)已經(jīng)瓦解。這三種公司的行政管理的平均分?jǐn)?shù)都是一樣的，這意味著目前在行政管理方面的良好成績。三、企業(yè)持續(xù)成長的管理邏輯：兩者的交融在企業(yè)的形成和成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)創(chuàng)造了產(chǎn)品和效勞，管理者那么圍繞這些產(chǎn)品和效勞通過管理職能來建立組織的競爭優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)管理使企業(yè)不斷進(jìn)入新的成長過程，而傳統(tǒng)行政管理那么可能幫助企業(yè)建立和穩(wěn)固競爭優(yōu)勢(shì)，兩者的交融才是企業(yè)持續(xù)

11、成長的最優(yōu)管理邏輯。1兩者的交融可以更好地適應(yīng)新競爭格局。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了一種新的競爭格局，這種新的格局對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的原有形式形成了威脅：企業(yè)內(nèi)外充滿著大量的、根本性的變革；某個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)不再是相對(duì)穩(wěn)定的，而是瞬息萬變的；制定和施行戰(zhàn)略決策的速度和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化；產(chǎn)品生命周期大幅縮短(Hitt，Keats和eatie。1998)。新的競爭形勢(shì)對(duì)企業(yè)成功與否產(chǎn)生了決定性的影響。企業(yè)必須在三個(gè)方面有所作為：一是在某種環(huán)境下抓住現(xiàn)有的市場，而在另外一些環(huán)境下創(chuàng)造新的市場；二是從缺乏進(jìn)取心和變革精神的競爭者手中奪取市場份額；三是抓住公司現(xiàn)有的顧客、資產(chǎn)，甚至員工(Hael，2000)。因此，創(chuàng)

12、業(yè)管理與企業(yè)成功就更嚴(yán)密地結(jié)合在一起，富有創(chuàng)業(yè)精神對(duì)于新興企業(yè)或已定型的企業(yè)來說都非常重要(Bettis和Hitt，1995)。創(chuàng)業(yè)精神的理念代表了一種對(duì)經(jīng)營形式和時(shí)機(jī)的考慮方式，代表追求利益和不確定性的行為方式。這就要求那些目前主要依靠傳統(tǒng)行政管理的企業(yè)必須改變管理形式，重視創(chuàng)業(yè)管理，并促進(jìn)創(chuàng)業(yè)管理與行政管理的交融。2兩者的交融可以更好地保持創(chuàng)新力與控制力的統(tǒng)一。愛迪思在其生命周期模型(PAEi)中提出企業(yè)成長與生物體的老化一樣，主要都是通過靈敏性與可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表達(dá)的，企業(yè)家要面臨四種決策角色：執(zhí)行任務(wù)(perfrane)、行政管理(adinister)、創(chuàng)業(yè)精神(entre

13、preneurship)、整合(integratin)。在企業(yè)成長過程中，創(chuàng)業(yè)職能(EI，包括創(chuàng)業(yè)與整合)與傳統(tǒng)管理職能(PA，包括執(zhí)行與行政)各有側(cè)重點(diǎn)，共同促進(jìn)企業(yè)的成長。創(chuàng)業(yè)職能關(guān)注于企業(yè)的長期績效，而傳統(tǒng)管理職能關(guān)注于短期的控制需要。由于企業(yè)成長不同階段面臨的任務(wù)不同，創(chuàng)業(yè)職能與傳統(tǒng)管理職能的結(jié)合更好地反映了成長的需要。在盛年期和穩(wěn)定期，由于兩種職能結(jié)合得最好，企業(yè)既實(shí)現(xiàn)了適度的靈敏性，又保證了適度的可控性，企業(yè)獲得了短期效率與長期效果相統(tǒng)一的結(jié)果。正如Druker(1999)所指出的，管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面，不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。四

14、、創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理交融的途徑對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的交融問題，既包括化解二者認(rèn)識(shí)上的沖突，也涉及到如何促進(jìn)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)管理的問題。大多數(shù)已定型企業(yè)可以通過以下途徑來促進(jìn)創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的交融。1改良傳統(tǒng)管理方法，促進(jìn)管理職能創(chuàng)業(yè)化?，F(xiàn)今時(shí)代的產(chǎn)品周期大大縮短，企業(yè)沒有充分時(shí)間來不斷改善，那么方案、組織等職能的內(nèi)容就要發(fā)生變化。杜邦公司1963年研制了一種可替代天然皮革的新材料可發(fā)姆，公司決策層希望它能像公司以前創(chuàng)造的尼龍一樣，成為世界性的商品，引發(fā)鞋面用料革命，但由于來自同行業(yè)的競爭、對(duì)消費(fèi)者需求的變化估計(jì)缺乏、消費(fèi)本錢過高等原因，1971年公司被迫出售技術(shù)和

15、設(shè)備，最終公司蒙受了1億美元的巨額損失。失敗的原因看起來是可發(fā)姆產(chǎn)品的方案缺乏靈敏性，而實(shí)際上方案失敗的根本原因在于組織僵化，此時(shí)的市場環(huán)境已經(jīng)完全不同于杜邦創(chuàng)造尼龍時(shí)的環(huán)境，而此時(shí)的組織構(gòu)造仍然與那時(shí)相差無幾。因此，在復(fù)雜的環(huán)境下，唯有使組織柔性化，才可能做到方案柔性。而組織柔性的關(guān)鍵在于構(gòu)造和創(chuàng)新才能，在于不斷學(xué)習(xí)的才能，在于持續(xù)進(jìn)步團(tuán)隊(duì)合作程度的才能，在于強(qiáng)調(diào)獲得信息的時(shí)間差，在于讓控制更多地變?yōu)閰f(xié)同。速度、變革和創(chuàng)新成為企業(yè)取勝的法寶。2管理要素的逐步軟化。傳統(tǒng)管理方法注重程序化和穩(wěn)定性，而企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)注重的是革新和風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)，將傳統(tǒng)管理方法直接應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)必然會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的持

16、續(xù)成長性，其結(jié)果將是企業(yè)的僵化和靈敏性的喪失，因此，需要對(duì)傳統(tǒng)管理方法進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整。在環(huán)境簡單、秩序穩(wěn)定的條件下，分工、標(biāo)準(zhǔn)化、職能化有利于進(jìn)步效率，降低本錢，增強(qiáng)競爭力；而在復(fù)雜、動(dòng)亂的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，過細(xì)的分工和職能分割，人為地增加了組織內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系，強(qiáng)化了部門之間的小集體利益，大大增加了組織協(xié)調(diào)的本錢，弱化了柔性和應(yīng)變力，降低了速度，不利于競爭優(yōu)勢(shì)的形成和發(fā)揮。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為某個(gè)組織工作的人越來越多地不屬于這個(gè)組織，德魯克稱他們?yōu)槠跫s工作者。即使是那些全職員工，由于他們大多是知識(shí)勞動(dòng)者，指導(dǎo)與下屬的關(guān)系從過去的控制與被控制的關(guān)系，監(jiān)視與被監(jiān)視的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，管理的方式也從使喚到說

17、服，從管理人到指導(dǎo)人，從反人性的管理向回歸人性的范式轉(zhuǎn)變。另外，傳統(tǒng)的通過所有權(quán)形式實(shí)現(xiàn)控制的方式也在發(fā)生根本的變化。過去一些大公司或者財(cái)團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)要素、消費(fèi)過程的全程控制，不斷實(shí)行縱向或橫向兼并和收買，目的就是為了實(shí)現(xiàn)所有權(quán)的控制。如今企業(yè)更多地采取外包方式，資源外取，組織的實(shí)際規(guī)模反而趨向于變小，虛擬組織得到了廣泛的應(yīng)用和開展，企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟來連接上下游之間以及橫向經(jīng)濟(jì)利益團(tuán)體之間的關(guān)系。因此，控制的方式發(fā)生了深入的變化，從所有權(quán)控制或法律控制(以合并收買方式實(shí)現(xiàn))，變成了虛擬、契約和經(jīng)濟(jì)控制，也就是在公司外部，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織和合作體等組織形式來實(shí)現(xiàn)非所有權(quán)的控制，因

18、此非所有權(quán)控制力已成為經(jīng)營管理的一個(gè)重要組成局部。相應(yīng)地，道德、倫理、信任、社會(huì)管理及文化等新的課題都被納入到創(chuàng)業(yè)管理的范疇內(nèi)。3管理方法與工具要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)開場于一個(gè)混亂的、不連續(xù)的和非線性的(通常是特殊的)事件，因此，那些連續(xù)的、線性的、成熟的方法大多難以適應(yīng)創(chuàng)業(yè)時(shí)代的管理，需要修改和完善。目前的理論工具大都適用于大企業(yè)的管理理論，而無法用來指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。企業(yè)的績效管理，過去更多地采用以事后監(jiān)視為主的靜態(tài)方法，在變化劇烈的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，這些方法很難適應(yīng)環(huán)境的變化，因此，一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評(píng)價(jià)組織績效的方法平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生，并被廣泛使用。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)以及創(chuàng)新等角度對(duì)企業(yè)進(jìn)展績效管理，正成為創(chuàng)業(yè)管理的重要工具和方法。再如，DF(現(xiàn)金流貼現(xiàn)法)適用于大公司的多工程決策，但實(shí)際上創(chuàng)業(yè)者并沒有多個(gè)可供選擇的工程，所以，傳統(tǒng)的DF并不適用，而一種更為有效的P(期權(quán)定價(jià)模型)被用來管理創(chuàng)業(yè)工程，使創(chuàng)業(yè)者理解工程特定階段不可預(yù)期事件對(duì)整個(gè)工程的影響。4用人的人性化和柔性化。人是經(jīng)濟(jì)開展中最關(guān)鍵的要素，無論傳統(tǒng)