1、員人理管的格合管理人員內(nèi)部培訓(xùn)（第1期）撰 寫(xiě)：石之縣主 講：石之縣日期：二0一五年三月封頁(yè)第一頁(yè)，共七十一頁(yè)。目錄一、 我國(guó)游戲行業(yè)發(fā)展新的趨勢(shì)P14二、 人生的法則P57三、 老板們的煩惱P810四、企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題.P1116五、管理定理.P1720六、公司愛(ài)用和怕用的人.P2130七、討厭的上司.P3134八、合格的管理人員.P3556 九、管理人員三大工具.P5766目錄第二頁(yè)，共七十一頁(yè)。一、 我國(guó)游戲行業(yè)發(fā)展新的趨勢(shì)一些不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)會(huì)通過(guò)不同渠道退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而合法化的游戲巨頭會(huì)逐漸浮出水面。競(jìng)爭(zhēng)加劇1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：高品質(zhì)、高技術(shù)2、成本競(jìng)爭(zhēng)：高效率、低成本3、利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)：高投

2、入、低回報(bào)4、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)：先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)工藝5、管理競(jìng)爭(zhēng)：規(guī)范化、體系化P1第三頁(yè)，共七十一頁(yè)。P2第四頁(yè)，共七十一頁(yè)。2000年以前發(fā)達(dá)國(guó)家大多數(shù)企業(yè)行政、人事、后勤、財(cái)務(wù)、法務(wù)都是企業(yè)正式員工。人力資源新趨勢(shì) 企業(yè)工作外派將風(fēng)靡整個(gè)亞洲乃至中國(guó)； 組織等級(jí)不斷削減，向真正扁平化過(guò)渡； 人力資源外派每年呈15%增長(zhǎng)。2010年以后發(fā)達(dá)國(guó)家大多數(shù)企業(yè)行政、人事、后勤、財(cái)務(wù)、法務(wù)都將不是企業(yè)正式員工。工作外派1、人力資源新戰(zhàn)略2、變固定為變動(dòng)3、削減人力成本4、滿(mǎn)足淡旺需求P3第五頁(yè)，共七十一頁(yè)。序號(hào)國(guó)別年人均產(chǎn)值（USD）年人均產(chǎn)值（RMB）月人均產(chǎn)值（RMB）產(chǎn)值倍率（比中國(guó)）1日本29.17

3、181.0715.096.262美國(guó)27.07168.0414.005.813歐洲13.6284.557.052.924中國(guó)4.6628.932.41單位：萬(wàn)元P4第六頁(yè)，共七十一頁(yè)。二、人生的法則P5第七頁(yè)，共七十一頁(yè)。心態(tài)觀念決定心態(tài)心態(tài)決定行為行為決定習(xí)慣習(xí)慣決定未來(lái)人為什么平庸和失?。繘](méi)有目標(biāo)，隨波逐流目標(biāo)太大，挫傷銳氣目標(biāo)太小，潛能浪費(fèi)背離時(shí)代，方向錯(cuò)誤企業(yè)有許多天才如果他們做了喜歡做的事，可以變成十個(gè)人的力量。如果他們做了討厭做的事，那就會(huì)變成半個(gè)人的力量。其中的差距是二十倍。影響一生的關(guān)鍵有計(jì)劃不忙 智障的表情有原則不亂 熱情的個(gè)性有能力不愁 被領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度有腦力不煩 抗壓的能力失敗

4、合理化 人生，有許多失敗的事例， 但每種失敗都有其各種各樣合理 的解釋。然而，所謂的失敗能否 從一開(kāi)始就防微杜漸？P6第八頁(yè)，共七十一頁(yè)。P7人分五類(lèi)人財(cái)：20的人財(cái)創(chuàng)造了80的財(cái)富；人才：20的人才帶來(lái)了10的財(cái)富；人材：20的人材帶來(lái)了10的財(cái)富；人在：其中30的人沒(méi)有一次實(shí)際性貢獻(xiàn)；人災(zāi)：這種人不僅不能帶來(lái)社會(huì)財(cái)富，還 會(huì)消耗掉社會(huì)財(cái)富。第九頁(yè)，共七十一頁(yè)。三、老板們的煩惱老板像司機(jī) 既是目標(biāo)和路線(xiàn)的制定者，也是執(zhí)行者。他不僅要看清車(chē)上的各種儀器，了解車(chē)子本身的各種狀況，還要清楚道路和方向，了解路況以及交通狀況，了解各種交通法規(guī)，看清紅綠燈，還要為車(chē)子本身及全車(chē)人的生命安全捏一把汗。 員

5、工就像是乘客，一上車(chē)就找個(gè)位子舒舒服服地坐下，有時(shí)還要抱怨車(chē)子不太好，路不太平。老板是業(yè)務(wù)員 現(xiàn)在很多的企業(yè)老板都說(shuō)自己太累。大的業(yè)務(wù)要自己聯(lián)系，大客戶(hù)要自己去跑，自己成了為公司創(chuàng)效益最多的人。 內(nèi)部管理只能交給自己信任的人去做，但他們往往又得不到足夠的授權(quán)，大事不能做主，小事不敢拍板，即使做了主自己也不敢和不愿承擔(dān)責(zé)任。P8第十頁(yè)，共七十一頁(yè)。P9第十一頁(yè)，共七十一頁(yè)。老板：制片人中層：領(lǐng)銜主演基層：演員老板：腦袋，思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略。中層：脊梁，承上啟下，核心價(jià)值是執(zhí)行力?；鶎樱核闹瑘?zhí)行大腦命令。P10第十二頁(yè)，共七十一頁(yè)。四、企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題(1-9)中國(guó)人人人相輕，所以在企業(yè)里面非常

6、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。在一個(gè)企業(yè)里團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，大家遭殃。有的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)很不職業(yè)，就是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，把個(gè)人或部門(mén)凌駕于整個(gè)組織之上。缺乏團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)耗就多了，在我國(guó)企業(yè)，有40%的工作時(shí)間是去解決內(nèi)耗。這不是管理制度或管理手段的問(wèn)題，而是企業(yè)文化的問(wèn)題。開(kāi)會(huì)講話(huà)都是“我們市場(chǎng)部”、“他們技術(shù)部”、“你們生產(chǎn)部”，聽(tīng)起來(lái)不像是一個(gè)公司的。人與人之間不坦誠(chéng)，總是相互猜疑，人前不說(shuō)真話(huà)，人后亂說(shuō)壞話(huà)。于是，企業(yè)的市場(chǎng)問(wèn)題、生產(chǎn)問(wèn)題變成了人際關(guān)系的問(wèn)題，簡(jiǎn)單的問(wèn)題搞復(fù)雜了。中國(guó)人開(kāi)會(huì)，會(huì)上沒(méi)人說(shuō)話(huà)，但會(huì)后可能有10種聲音。而開(kāi)會(huì)結(jié)束時(shí)會(huì)問(wèn)：“大家還有什么意見(jiàn)？”

7、全體沉默。一出會(huì)議室，跑到自己辦公室門(mén)一關(guān)就開(kāi)起小會(huì)了！P11第十三頁(yè)，共七十一頁(yè)。中國(guó)人人人相輕，自然不會(huì)相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，只要想輕視別人，總有相輕的理由。 “他們質(zhì)量管理不到位”“他們技術(shù)部的水平不行” “他們市場(chǎng)部的人員素質(zhì)太低了”。企業(yè)內(nèi)耗多，有個(gè)原因是說(shuō)實(shí)話(huà)的成本太高。大家喜歡猜來(lái)猜去，相互不信任。他可能聯(lián)想到人事部門(mén)經(jīng)理不喜歡他這個(gè)人，有意針對(duì)他。然后他會(huì)思考人事經(jīng)理為什么不喜歡他，是不是上次請(qǐng)客沒(méi)有叫他？最后一定找一個(gè)理由，于是誤解就造成了。P12第十四頁(yè)，共七十一頁(yè)。人事部門(mén)的任務(wù)就是把公司的管理制度化。有公司各種制度不少，就是沒(méi)人遵守。這里面有兩個(gè)問(wèn)：一是

8、制度設(shè)計(jì)本身有缺陷，二是員工意識(shí)里根本就沒(méi)有對(duì)制度的概念。有家公司訂了一個(gè)考勤制度，規(guī)定遲到一次扣十元，第二次四十元，累積三次計(jì)曠工一天。結(jié)果制度出來(lái)后，人事經(jīng)理一看有的員工遲到三次了，想著曠工罰款太重，心就一軟。就對(duì)員工說(shuō)：“到了第三次遲到就補(bǔ)請(qǐng)一個(gè)事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了！”結(jié)果有的員工下個(gè)月仍然遲到3次，剛開(kāi)始遲到后請(qǐng)事假，后來(lái)請(qǐng)病假，后來(lái)每次遲到都請(qǐng)病假，到后來(lái)連請(qǐng)假條也沒(méi)有了，打個(gè)電話(huà)就完事。人事經(jīng)理痛定思痛，反思洪水泛濫的起因是自己放閘，下了一個(gè)通知：“以后遲到一律不準(zhǔn)事后補(bǔ)假；所有的考勤規(guī)章制度定義為剛性；要不折不扣的遵守和執(zhí)行”。蔑 視制 度P13第十五頁(yè)，共七十

9、一頁(yè)。犯錯(cuò)“ 君 子 ” 衛(wèi)國(guó)國(guó)君有一次提出了一個(gè)不合適的計(jì)劃，而群臣卻如出一口般的附和，子思說(shuō)：“我看衛(wèi)國(guó)真是君不象君，臣不象臣??！”公丘懿子問(wèn)：“為什么會(huì)這樣？”子思說(shuō)：“君主自以為是，那么眾人就不敢提出自己的意見(jiàn)。即使事情做對(duì)了而沒(méi)有聽(tīng)取眾人的意見(jiàn)，這也是在排斥眾人的意見(jiàn)，更何況現(xiàn)在眾人都附和錯(cuò)誤見(jiàn)解，助長(zhǎng)邪惡之風(fēng)呢！ 不考察事情的是而非樂(lè)于讓別人贊揚(yáng)自己，這是無(wú)比的昏暗；不判斷事情是否有道理而一味阿諛?lè)畛校@是無(wú)比的諂媚。君主昏暗而臣下諂媚，這樣居于百姓之上，老百姓是不會(huì)滿(mǎn)意的。長(zhǎng)期這樣不改，國(guó)家就不象國(guó)家了。” 子思又對(duì)衛(wèi)國(guó)國(guó)君說(shuō)：“你的國(guó)家將一天不如一天了。”國(guó)君問(wèn)：“為什么？”子

10、思說(shuō)：“事出有因。國(guó)君如果說(shuō)話(huà)自以為是，那么卿大夫中就沒(méi)人敢改正你的錯(cuò)誤；卿大夫們說(shuō)話(huà)也會(huì)自以為是，士人百姓也都不敢改正他們的錯(cuò)誤。這樣君臣都自以為賢能，而下屬們都同聲稱(chēng)賢，稱(chēng)賢就是順從就會(huì)有好事，如果指出錯(cuò)誤就是忤逆就是有罪，這樣怎么會(huì)有好的結(jié)果呢？ 詩(shī)經(jīng)中說(shuō)：“都說(shuō)自己圣賢，誰(shuí)能分辨烏鴉的雌雄呢？這不也像你們這些君臣嗎？”P(pán)14第十六頁(yè)，共七十一頁(yè)。我們公司的經(jīng)理總抱怨老板不授權(quán)，權(quán)力太小，無(wú)法管理員工?？烧嬲龅铰闊r(shí)，他們會(huì)把問(wèn)題往老板那里一交：“你看怎么辦？”這些經(jīng)理不去想，他的薪水比員工多，權(quán)力比員工大，問(wèn)題就應(yīng)該到他為止，不然老板要你做經(jīng)理干什么？可他們總是把權(quán)力與責(zé)任分開(kāi)，權(quán)力

11、就是拿的錢(qián)多，管的人多，沒(méi)想過(guò)其實(shí)權(quán)力和責(zé)任是對(duì)等的，你有多少權(quán)，就要負(fù)起多少責(zé)。責(zé) 任推 卸包 容缺 乏有句話(huà)說(shuō)一個(gè)人的成就有多大，取決于他的胸懷有多大。有家公司有個(gè)部門(mén)經(jīng)理，在公司創(chuàng)立初期做了很大貢獻(xiàn)，公司也一直想培養(yǎng)他。但他的心眼特小，毫無(wú)包容精神，他幾乎永遠(yuǎn)站在自己的立場(chǎng)去理解任何事情。比如，他認(rèn)定他的上級(jí)（總監(jiān)）不如他，但年終獎(jiǎng)比他高，令他無(wú)法容忍，所以他常跑到老板那里去說(shuō)上級(jí)的壞話(huà)，尋找一切機(jī)會(huì)攻擊他的上級(jí)。組織行為學(xué)里面有句話(huà)說(shuō)“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股（個(gè)人立場(chǎng)）控制了。與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對(duì)胸懷的一個(gè)極大的考驗(yàn)。做大事的人的胸懷都

12、是被反對(duì)者撐大的，就像李敖所說(shuō)“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬(wàn)科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了。多見(jiàn)見(jiàn)世面，多長(zhǎng)長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。老窩在辦公室，做手頭那點(diǎn)事情，怎么大氣得起來(lái)？ P15第十七頁(yè)，共七十一頁(yè)。缺乏文化性曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例：一個(gè)中國(guó)人在一家國(guó)內(nèi)的跨國(guó)公司工作，有一個(gè)到海外出任分公司CEO的機(jī)會(huì)，結(jié)果公司把機(jī)會(huì)給了一個(gè)他認(rèn)為專(zhuān)業(yè)技能、學(xué)歷背景都不如自己的老外。他去問(wèn)老板，老板說(shuō)：因?yàn)楣居X(jué)得那個(gè)老外有更高的人文修養(yǎng)和更開(kāi)放的心態(tài)，而到一個(gè)不同的國(guó)家，面臨不同的文化和價(jià)值觀發(fā)生沖突的時(shí)候，需要他把各種文化和價(jià)值觀糅合在一起，去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這遠(yuǎn)比技能

13、重要。有的企業(yè)做不長(zhǎng)，做不強(qiáng)，技術(shù)和管理是表象，真正原因是缺乏企業(yè)家精神和企業(yè)文化，那種文化傳統(tǒng)和底蘊(yùn)是氣質(zhì)，不是畫(huà)個(gè)濃妝就學(xué)得會(huì)的。學(xué)歷和技能是衡量一個(gè)人的硬件標(biāo)準(zhǔn)，但真正決定一個(gè)人命運(yùn)的是他的軟件，是性格和態(tài)度，是文化。所以外企招聘員工強(qiáng)調(diào)“溝通能力”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“心理承受能力”，就是他們更注重內(nèi)在素質(zhì)，這才是決定個(gè)人價(jià)值的關(guān)鍵。P16第十八頁(yè)，共七十一頁(yè)。 如果實(shí)際管理人員比最佳管理人員多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍。 隋朝尚書(shū)楊尚希關(guān)于隋初“十羊九牧”與財(cái)政入不敷出、官吏俸祿頻頻拖欠的記載?！爱?dāng)今郡縣，倍多于古?；虻?zé)o百里，數(shù)縣并置，或戶(hù)不滿(mǎn)千，二郡分領(lǐng)?？h寮以眾，

14、資費(fèi)日多。吏卒又倍動(dòng)須數(shù)萬(wàn)，如何可覓？所謂民少官多，十羊九牧”。 楊公所言“十羊九牧”、冗官冗員并非隋朝的特有現(xiàn)象，而是封建社會(huì)的痼疾。偏安江南的南宋，雖然只剩了半壁江山，但官吏人數(shù)并不少于北宋，南宋滅亡前夕，內(nèi)外官員達(dá) 4 萬(wàn)余人，其中竟有半數(shù)以上的官員是有官無(wú)職的閑官。龐大的冗官冗吏隊(duì)伍使俸祿總量增加、國(guó)家財(cái)政負(fù)擔(dān)加重。 一則統(tǒng)計(jì)資料：一個(gè)官司吏，漢代可以管理7945人，唐朝可以管理3927人，元代管理2613人，清代可以管理911人。我們今天可以管理30人。 苛希納定律闡明一個(gè)道理：人多必閑，閑必生事；官多民少，最易腐敗。五、管理定律(1-4)苛希納定律P17第十九頁(yè)，共七十一頁(yè)。 一個(gè)

15、科層制組織一旦建立起來(lái)，就傾向于給自己制造更多的工作，并推動(dòng)機(jī)構(gòu)和人員規(guī)模的膨脹。 帕金森劍橋大學(xué)歷史學(xué)家，曾任馬來(lái)西亞大學(xué)教授，他曾經(jīng)悟出一個(gè)定律，并一舉成名。 帕金森認(rèn)為，一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條路，第一是申請(qǐng)讓位，把位置讓給能干的人；第二是讓能干的人協(xié)助自己；第三是任用二個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失權(quán)力；第二條路也是不能行的，一旦走這條路，那個(gè)能干的下屬就會(huì)取代自己；第三條路是最適合的，兩個(gè)平庸的人分擔(dān)自己工作，自己則可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，也不會(huì)對(duì)自己權(quán)力造成危險(xiǎn)。依此類(lèi)推，兩個(gè)平庸的人也會(huì)為自己再找兩個(gè)更無(wú)能的人，從而形成惡性循環(huán)，就形成了機(jī)

16、構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚體系。 觸發(fā)帕金森悟出這個(gè)定律的“靈感”來(lái)自于英國(guó)海軍部，戰(zhàn)后英國(guó)龐大的海外帝國(guó)萎縮，海外用兵大幅度下降，但海軍人數(shù)卻直線(xiàn)上升。據(jù)其觀察，這是海軍官員們相互制造工作，工作越多，需要人手越多，人員一增加，反過(guò)來(lái)制造更多工作，如此惡性循環(huán)。P18第二十頁(yè)，共七十一頁(yè)。一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人永無(wú)成事之日。拔河實(shí)驗(yàn)：?jiǎn)稳私M：力量發(fā)揮為100%兩人組：是單人力量發(fā)揮的95%三人組：是單人力量發(fā)揮的85%八人組：是單人力量發(fā)揮的49%實(shí)驗(yàn)證明：有人偷懶，而且越多人在一起，偷懶的現(xiàn)象越嚴(yán)重。這一定律告訴我們?nèi)伺c人合作，不是力量的相加。P19第二十一頁(yè)

17、，共七十一頁(yè)?！盁釥t法則”形象地闡述了懲罰原則： 1、警告性原則用手摸會(huì)灼傷人的； 2、嚴(yán)肅性原則肯定會(huì)灼傷的； 3、即時(shí)性原則立即會(huì)灼傷的； 4、公平性原則不管是誰(shuí)都會(huì)被灼傷的。 從前英國(guó)人流放犯人到要個(gè)小島，政府根據(jù)上船的人數(shù)支付船主費(fèi)用，從而造成船主想盡辦法扣犯人伙食費(fèi)，甚至活活將犯人扔到海里，造成犯人運(yùn)輸途中的死亡率高達(dá)94%。后來(lái)英政府改變支付方式，按犯人到達(dá)目的地的人數(shù)支付費(fèi)人，從而使犯人運(yùn)輸途中的存活率高達(dá)99%。 二戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)降落傘品質(zhì)很差，經(jīng)供應(yīng)商努力后，居然合格率高達(dá)99.9%，但是美軍方必須要求合格率達(dá)到100%。但是廠(chǎng)家不以為然，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)改進(jìn)到了極限。后來(lái)美軍方改變

18、用士兵試傘方式，要求供方試傘，結(jié)果奇跡出現(xiàn)了，不合格率為0。任何人都知道，燒紅了的熱爐碰不得，只要你一碰它，就會(huì)立即灼傷你。P20第二十二頁(yè)，共七十一頁(yè)。六、公司愛(ài)用和怕用的人(1-10) 這類(lèi)人通常不是不會(huì)做，而是不想做，只想坐享其成，遇事總是抱著多一事不如少一事的心態(tài)，或是能推則推，當(dāng)“眾人皆忙我獨(dú)閑”的旁觀族。 公司用人的時(shí)候，更不會(huì)努力為公司出力。如果公司有這類(lèi)人存在，不僅會(huì)造成公司勞逸不均，也容易發(fā)生辦公室爭(zhēng)執(zhí)和不愉快。P21第二十三頁(yè)，共七十一頁(yè)。 自認(rèn)為很有才華，恃才傲物的人，這樣的人，不懂得蹲馬步學(xué)功夫，凡事自以為是，特立獨(dú)行，即使主管有心傳授功夫，也不愿接納或無(wú)心為之，因?yàn)樽?/p>

19、認(rèn)為什么都懂，即使公司安排訓(xùn)練也不愿參加，也不愿了解或融入企業(yè)文化，甚至可能會(huì)違抗公司制度。P22第二十四頁(yè)，共七十一頁(yè)。 不是不會(huì)做，也不是不想做，而是聲聲慢的慢郎中。凡事拖拖拉拉，沒(méi)有效率，旁人快要心臟病發(fā)了，他還是老神在在，一副從容不迫，這樣的人不僅容易延誤商機(jī)，更會(huì)拖垮團(tuán)隊(duì)進(jìn)度與效率。P23第二十五頁(yè)，共七十一頁(yè)。 交代或教過(guò)的事，得一而再，再而三的提醒與督導(dǎo)才能完成，不僅浪費(fèi)眾人的時(shí)間與成本，更可能成事不足，敗事有余。既使是明師，用到“笨”徒弟，也要徒呼奈何。更何況事事講究經(jīng)營(yíng)成效與效率的企業(yè)，也根本不符合成本效益。你又錯(cuò)了！這件事應(yīng)當(dāng)這樣辦。P24第二十六頁(yè)，共七十一頁(yè)。 有貪念的

20、人容易凡事計(jì)較，計(jì)較工作輕重，計(jì)較福利多寡。更嚴(yán)重的是貪財(cái)，若是品性不佳，不誠(chéng)實(shí)甚而可能鋌而走險(xiǎn)貪污，弄垮公司。P25第二十七頁(yè)，共七十一頁(yè)。 具有慧根的人，稍一點(diǎn)撥，就可以快速融入企業(yè)文化，業(yè)務(wù)方面稍加培訓(xùn)，就可以步入正常工作； 具有慧根的人，很容易聽(tīng)懂主管的話(huà)，甚至?xí)x懂主管的“心經(jīng)”，因此，很快就掌握了工作竅門(mén)，做事快捷有效； 沒(méi)有慧根的人，則認(rèn)為工作是苦差，上班是不幸，悟不出工作樂(lè)趣與精髓。P26第二十八頁(yè)，共七十一頁(yè)。 主管日理萬(wàn)機(jī)，命令與決策得迅速果斷，有時(shí)難免獨(dú)裁，只要為公，出發(fā)點(diǎn)為公司，身為部屬的應(yīng)理解主管的處境并給予支持。P27第二十九頁(yè)，共七十一頁(yè)。 揣磨上意不是阿諛?lè)畛校?/p>

21、而是隨時(shí)了解主管的安排，。知道主管對(duì)那些事的要求和期待。并明了任務(wù)的最終目的和手段，將一件事做出令主管滿(mǎn)意的績(jī)效，讓主管無(wú)后顧之憂(yōu)。P28第三十頁(yè)，共七十一頁(yè)。在這飛速進(jìn)步的時(shí)代，主管除了重視成本、品質(zhì)外，非常得重視速度，一旦主管決策成立，一定要隨時(shí)講究速度，全力以赴才能跟上主管的腳步。P29第三十一頁(yè)，共七十一頁(yè)。 嚴(yán)師出高徒，主管給予你任務(wù)，過(guò)程中有錯(cuò)或疏失之處，之所以罵你，也是趁機(jī)教導(dǎo)并傳授功夫。所以要不怕罵，經(jīng)得起罵，只是事不過(guò)二，每經(jīng)一次罵就得學(xué)一種功夫，才算不枉費(fèi)罵人的人和被罵的人的時(shí)間和精神。P30第三十二頁(yè)，共七十一頁(yè)。七、討厭的上司(1-10)誤區(qū)一：不承認(rèn)自己責(zé)任誤區(qū)二：不

22、嚴(yán)格培訓(xùn)新員工誤區(qū)三：不啟迪部下的思維誤區(qū)四：不因人制宜地對(duì)待部下誤區(qū)五：不表?xiàng)钪械人降膯T工誤區(qū)六：不及時(shí)糾正員工的越軌行為誤區(qū)七：不提高部下解決問(wèn)題的能力誤區(qū)八：不同部下保持最好的工作關(guān)系一、BOSS型：把自己當(dāng)成老板二、高材生型：高高在上，自以為是三、官僚型：規(guī)則至上的冷面孔四、特權(quán)型：自毀規(guī)則的家伙五、暴君型：行為粗暴，語(yǔ)言低俗六、糊涂型：一條道跑到黑的傻瓜蛋七、依附型：干才意識(shí)特強(qiáng)的人八、小心翼翼：披上模范上司外衣的人九、公私混淆：要及早避開(kāi)的家伙十、唯唯諾諾：在上司面前抬不起頭P31第三十三頁(yè)，共七十一頁(yè)。1、過(guò)度寵部下2、輕易與部下妥協(xié)3、只想受部下的歡迎4、誤以為自己說(shuō)服了部下

23、5、對(duì)部下的工作屢加干攏6、裝出“悟透人生”的尊容7、誤以為常露笑容就是好上司表象一、只看結(jié)果表象二、只知命令表象三、拙于傾聽(tīng)表象四、朝令夕改表象五、失信于部下表象六、只會(huì)耍威風(fēng)表象七、瞧不起部下表象八、視部下如傭人表象九、奪部下的工作表象十、對(duì)新人有偏見(jiàn)表象十一、奪走部下的功勞表象十二、不聽(tīng)部下的申辯表象十三、讓部下感到屈辱表象十四、厲害的難以接近表象十五、專(zhuān)找部下的錯(cuò)誤表象十六、不看部下的報(bào)告書(shū)表象十七、不承認(rèn)部下的能力表象一、意志消沉表象二、缺乏熱忱表象三、處事軟弱表象四、只求無(wú)大過(guò)表象五、庇護(hù)不了下屬表象六、判斷能力太差表象七、隱瞞自己的過(guò)失表象八、背后大談上司壞話(huà)P32第三十四頁(yè)，共

24、七十一頁(yè)。1、遲不決斷2、匆忙上馬3、老是慢半拍4、臉上時(shí)常布霜5、抓住權(quán)利不放6、害怕發(fā)生問(wèn)題7、只有他大忙特忙8、侵占部下的權(quán)限9、不知感動(dòng)為何物10、誤以為稱(chēng)贊無(wú)用11、不敢把工作委托給部下12、大事歸他管，雜事歸部下管1、心術(shù)不良2、不敢冒險(xiǎn)3、拖三拉四4、皺著眉工作5、不說(shuō)“我們”6、給部下澆冷水7、避不接觸部下8、不敢處罰害群之馬9、到處說(shuō)公司的壞話(huà)10、無(wú)法為部下消除煩惱11、對(duì)別人說(shuō)部下的壞話(huà)1、輕諾寡信2、不會(huì)交際3、突然變卦4、評(píng)價(jià)不公5、怒而猛挑毛病6、不讓部下直言7、扼殺部下的能力8、記不住部下名字9、當(dāng)部下是自己的子女10、把遲到、早退、缺勤當(dāng)“罪過(guò)”1、只挑缺點(diǎn)2、

25、推卸責(zé)任3、擺上司臭架子4、在眾人面前責(zé)罵5、掀出過(guò)往的錯(cuò)誤6、對(duì)年長(zhǎng)的部下無(wú)禮7、處以為他的看法是對(duì)的8、吝于說(shuō)“您辛苦了”“謝您”P(pán)33第三十五頁(yè)，共七十一頁(yè)。一、適應(yīng)易受傷害性二、堅(jiān)持多方面決策三、讒言的危害與對(duì)策 四、管理者應(yīng)拋棄優(yōu)越感五、管理者需要心胸寬廣六、堅(jiān)持看部下報(bào)表并附說(shuō)明七、管理者應(yīng)從應(yīng)酬圈中解脫八、分辨可返決策與不可返決策九、管理者要警惕身邊的包圍圈十、管理者不良習(xí)慣及調(diào)整十一、管理班子板結(jié)化的成因與對(duì)策十二、管理者偏執(zhí)性格的表現(xiàn)與調(diào)整十三、管理者怯懦性格的表現(xiàn)與調(diào)整十四、管理者火爆性格的表現(xiàn)與調(diào)整十五、管理者癔癥性格的表現(xiàn)與調(diào)整十六、管理者思維方式的表現(xiàn)與調(diào)整十七、管理

26、者臨場(chǎng)講話(huà)語(yǔ)塞現(xiàn)象的調(diào)整十八、管理者的“望”“聞”“問(wèn)”“切”藝術(shù)P34第三十六頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員角色定位1P35第三十七頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員職能結(jié)構(gòu)2中層管理者職能結(jié)構(gòu)自我管理工作管理人員管理角色定位心智修煉時(shí)間管理員工激勵(lì)員工培育團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)管理有效溝通績(jī)效評(píng)估P36第三十八頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十種不成熟的思想行為3“中層中層，一事無(wú)成”一、 自以為了不起，誰(shuí)也不如自己，聽(tīng)不了意見(jiàn)二、 “忙”就是“盲”；“忙就是好人”三、 官不大，僚不?。撼绦颉⒁?guī)矩、研究研究等四、 注重眼前利益；不關(guān)心；不耐煩；不投入五、 總認(rèn)為自己付出的多，得到的少六、 問(wèn)題

27、歸罪于外部；歸罪于別人；歸罪于大環(huán)境七、 公司不是我的；不關(guān)我事；我需管那么多么八、 沒(méi)有逆境商和挫折商；高層扛事，中層扛人九、 “一畝三分地”外不管，責(zé)任僅僅在自己的領(lǐng)地十、 要、靠；撥一下，動(dòng)一下。不撥不動(dòng)管理人員的十種不成熟的思想行為P37第三十九頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員主動(dòng)工作4責(zé)任心一、最受企業(yè)歡迎的中層管理：主動(dòng)積極有責(zé)任心 認(rèn)真對(duì)待工作，盡其所能，比別人更優(yōu)秀二、中層管理的成功原理是：從主動(dòng)到卓越主動(dòng)是一種積極的工作態(tài)度卓越是一種積極進(jìn)取后的結(jié)果也是責(zé)任心的體現(xiàn)是中層管理不可少的成功密碼態(tài)度1、責(zé)任心是成功的最基本因素2、認(rèn)真而出色是無(wú)價(jià)之寶3、主動(dòng)熱忱的法則，一份投入

28、 一份回報(bào)。4、主動(dòng)捕捉機(jī)會(huì)，善于墊高自 己卓越的臺(tái)階。5、登上上司的優(yōu)秀名單，贏得 上司的信任。6、主動(dòng)修正目標(biāo)，積小步成大 步對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)發(fā)力，集中精力 做好一件事，分階段的成功 加起來(lái)就是最后的成功。關(guān)系1、學(xué)會(huì)消除矛盾。2、視大家為伙伴，留有面子。3、發(fā)現(xiàn)關(guān)系的力量，主動(dòng)應(yīng)對(duì)同事。4、洞察別人心理，以同理心處之。5、做一個(gè)討人喜歡、誠(chéng)懇謙虛的人。6、掌握親和力原則，主動(dòng)報(bào)告工作 靠行動(dòng)和成績(jī)證明自己的能力， 這是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的第一法則。7、敢于適當(dāng)時(shí)機(jī)陳述己見(jiàn)，以巧妙 方式推銷(xiāo)自己，創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)。主動(dòng)工作(責(zé)任心態(tài)度關(guān)系)P38第四十頁(yè)，共七十一頁(yè)。管理人員的十大工作方式1、把公司視為自己全

29、身心投入的對(duì)象，全力 以赴。2、把自己設(shè)想為老板，以老板立場(chǎng)要求自己 的工作細(xì)節(jié)。3、有責(zé)任心的對(duì)待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解決問(wèn)題并做好。5、謙和待人，忠誠(chéng)為本，信用第一。6、關(guān)鍵時(shí)刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。7、具有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力。8、時(shí)刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識(shí)，讓自己的工作變成聰 明人的游戲。9、踏踏實(shí)實(shí)的做人，不過(guò)多的張揚(yáng)和夸大自 己。10、面對(duì)挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅(jiān)強(qiáng)，并能 找到突破口。管理人員的十大能力素質(zhì)能力素質(zhì)概念解釋合作精神能贏得他人的合作，對(duì)下屬不是壓服，而是以個(gè)人影響力實(shí)現(xiàn)決策才能能夠客觀的依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力組織能力能夠充分發(fā)揮部署的才能，善于組織

30、人力、財(cái)力、物力精于授權(quán)能夠大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散；能夠抓住大事，而把小事分配得當(dāng)勇于負(fù)責(zé)對(duì)上級(jí)、下級(jí)、產(chǎn)品、用戶(hù)及整個(gè)社會(huì)保有高度的責(zé)任心善于應(yīng)變權(quán)益通達(dá)，機(jī)動(dòng)靈活，不抱殘守缺、不墨守成規(guī)銳意創(chuàng)新對(duì)新環(huán)境、新事物、新觀念、新技術(shù)有敏銳的感受能力敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)有開(kāi)創(chuàng)新局面的雄心和信心，在機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)面前勇于行動(dòng)尊重他人充滿(mǎn)愛(ài)心、心能容納百川；善于采納別人的意見(jiàn)，不狂妄品德超人為人所敬仰的職業(yè)精神德之才之帥，才之德之治本。八、合格的管理人員十大工作方式與十大能力素質(zhì)5P39第四十一頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員授權(quán)管理6權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力第一層主管保留絕大部分權(quán)力第二層下屬行動(dòng)前應(yīng)得主管

31、批準(zhǔn)第三層下屬自取方法定期向主管報(bào)告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報(bào)告 當(dāng)企業(yè)漸漸接近參與式管理時(shí)，主 管會(huì)采用第三、第四層的放權(quán)程度P40第四十二頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員授權(quán)管理6-1授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)代理職務(wù)授權(quán)不是助理授權(quán)不是分工 什么可以被授權(quán)1）準(zhǔn)備報(bào)告2）監(jiān)管某一項(xiàng)目3）收集事實(shí)資料4）日常工作和活動(dòng)5）以代表身份出席會(huì)議6）某些特定領(lǐng)域中的決定7）需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題什么不能被授權(quán)1）計(jì)劃2）人事問(wèn)題（如保持士氣）3）解決部門(mén)內(nèi)部沖突4）發(fā)展培養(yǎng)下屬5）維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度6）任務(wù)的最終職責(zé)7）無(wú)合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作1、授權(quán)的好處更多的時(shí)間減少瑣碎及

32、重復(fù)性工作專(zhuān)注處理一些重要任務(wù)減少瓶頸避免工作在主管層面堆積令部門(mén)內(nèi)的流程更加暢順激勵(lì)員工令下屬有獨(dú)立自主的空間使他們有成就感更投入工作發(fā)展員工嘗試新工作解決新難題讓下屬自我發(fā)展可以替部門(mén)發(fā)掘人才增加下屬的自信心授權(quán)不是什么P41第四十三頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員時(shí)間管理7時(shí)間無(wú)法取代 無(wú)法蓄積供給毫無(wú)彈性無(wú)法失而復(fù)得72歲的美國(guó)人 睡 覺(jué)：21年 工 作：14年 衛(wèi) 生：7年 吃 飯：6年 旅 行：6年 排 隊(duì)：5年 學(xué) 習(xí)：4年 開(kāi) 會(huì)：3年 打 電 話(huà)：2年 找 東 西：1年 其 它：3年 職業(yè)生涯探索階段 低于30歲 學(xué) 徒立業(yè)階段 3045歲 同 事維持階段 4560歲 導(dǎo)

33、師離職階段 60歲以上 元 老B類(lèi)：重要但不緊急的事情-D類(lèi)：不重要又不緊急的事情-A類(lèi)：重要又緊急的事情-C類(lèi)：緊急但不重要的事情-時(shí)間管理四象限法則P42第四十四頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員時(shí)間管理7-1浪費(fèi)時(shí)間的六類(lèi)事情1、不會(huì)拒絕：讓對(duì)方明白你拒絕的是他的事， 而不 是他的人；如果可能替對(duì)方想 一些對(duì)策。2、習(xí)慣性拖延：追求完美，現(xiàn)在還早。3、不速之客的打攪：勿采取無(wú)條件的門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策4、電話(huà)干擾：集中打(或接)電話(huà)的時(shí)間5、文件滿(mǎn)桌：任何文件在面前只流通一次6、上級(jí)浪費(fèi)下屬的時(shí)間：不要過(guò)分的雞蛋里挑骨頭時(shí)間管理的六項(xiàng)基本原則1、明確目標(biāo) 2、有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行工作3、分清工作

34、的輕重緩急 4、合理地分配時(shí)間 5、與別人的時(shí)間取得協(xié)作 6、制定規(guī)則、遵守紀(jì)律 理財(cái)規(guī)劃事業(yè)工作家庭和諧人際關(guān)系心靈凈化心智成長(zhǎng)休閑藝術(shù)身體健康TimeP43第四十五頁(yè)，共七十一頁(yè)。誤區(qū)二：時(shí)間控制不夠1、習(xí)慣拖延時(shí)間的人 2、不擅處理不速之客的打擾 3、不擅處理無(wú)端電話(huà)的打擾 4、泛濫的“會(huì)議病”困擾5、沒(méi)有時(shí)間分配的原則 6、缺乏做事輕重緩急的順序 誤區(qū)四：整理整頓不足1、辦公桌未整理2、沒(méi)有進(jìn)行工作歸類(lèi)的習(xí)慣 3、無(wú)用的和有用的未區(qū)分4、常用的文件與不常用的未區(qū)分誤區(qū)五：進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)1、個(gè)人的消極態(tài)度 2、做事拖拉，找借口3、不干工作 4、唏噓不已，做白日夢(mèng) 5、工作中閑聊 誤區(qū)三：組

35、織工作不當(dāng) 1、職責(zé)權(quán)限不清，工作內(nèi)容重復(fù)2、“事必躬親，親力而為” 3、溝通不良 4、工作時(shí)斷時(shí)續(xù)誤區(qū)一：工作缺乏計(jì)劃1、因過(guò)分強(qiáng)調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒(méi) 有必要在行動(dòng)之前多做思考； 2、不做計(jì)劃也能獲得實(shí)效； 3、不了解做計(jì)劃的好處； 4、計(jì)劃與事實(shí)之間極難趨于一致，故 對(duì)計(jì)劃喪失信心； 5、不知如何做計(jì)劃。 八、合格的管理人員時(shí)間管理7-2P44第四十六頁(yè)，共七十一頁(yè)。有計(jì)劃不忙，有原則不亂，有人才不累，有預(yù)算不窮。 八、合格的管理人員工作計(jì)劃8工作計(jì)劃完成工作的三大要素Time 交期Quality 品質(zhì)Cost 成本花時(shí)間在計(jì)劃上才是最節(jié)省時(shí)間的作法2/8法則：20%的人計(jì)劃未來(lái)，80%

36、的人早上才想今天做什么。 工作計(jì)劃策略計(jì)劃：五年以上，高層制訂，如企業(yè) 的長(zhǎng)遠(yuǎn)方向、市場(chǎng)策略等。中期計(jì)劃：15年，中高管理層制訂，落 實(shí)策略性計(jì)劃，為運(yùn)作計(jì)劃下 指標(biāo)。運(yùn)作計(jì)劃：1年以?xún)?nèi)，中層制訂，協(xié)助主管 完成日常的工作，如一年或月、 周計(jì)劃。日 計(jì) 劃：每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，另有突 發(fā)事件需處理。P45第四十七頁(yè)，共七十一頁(yè)。工作計(jì)劃的執(zhí)行和監(jiān)控：日工作記錄/每周報(bào)告/項(xiàng)目周報(bào)/工作例/會(huì)月度總結(jié)消級(jí)式工作消防式救火管理1、消防救火2、工作或忙或閑經(jīng)常位于兩個(gè)極端3、工作重復(fù)性強(qiáng)，工作繼承性差4、人員固定性差，整體調(diào)控性差5、項(xiàng)目成功率低，整體士氣低6、項(xiàng)目越大，涉及的人員越多 成本越大，風(fēng)

37、險(xiǎn)越高積極式工作計(jì)劃式主動(dòng)管理1、主動(dòng)出擊2、工作被預(yù)計(jì)3、強(qiáng)度可控并處于平穩(wěn)狀態(tài)4、人員穩(wěn)定性強(qiáng)工作繼承性強(qiáng).5、通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的分析和調(diào)控 綜合效率不斷提高，整體調(diào)控性不斷增強(qiáng)6、相關(guān)資源的保證性強(qiáng)，項(xiàng)目成功率高，士氣高八、合格的管理人員工作計(jì)劃8-1 工作計(jì)劃序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容完成期限負(fù)責(zé)部門(mén)具體負(fù)責(zé)確認(rèn)簽名實(shí)際日期效果跟進(jìn)人制表/日期：審核/日期： 批準(zhǔn)/日期P46第四十八頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十大績(jī)效手段9績(jī)效管理起源 績(jī)效考核的起源和發(fā)展績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官（公務(wù)員）制度。最早的考核起源于英國(guó)，在英國(guó)實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一

38、起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。 1854-1870年，英國(guó)文官制度改革，注重表現(xiàn)、看重才能的考核制度開(kāi)始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降?？己酥贫鹊膶?shí)行，充分地調(diào)動(dòng)了英國(guó)文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國(guó)文官考核制度的成功實(shí)行為其他國(guó)家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國(guó)于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉級(jí)，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱(chēng)為功績(jī)制。此后，其他國(guó)家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jī)作為考核最重要的內(nèi)容

39、，同時(shí)對(duì)德、才、勤、績(jī)進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績(jī)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。 P47第四十九頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員績(jī)效手段9-1（一）圖尺度考核法 也稱(chēng)為圖解式考評(píng)法 是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿(mǎn)意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。P48第五十頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十大績(jī)效手段9-24（二

40、）直接排序法 是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，將所有參加評(píng)估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評(píng)估要素展開(kāi)評(píng)估，評(píng)估要素可以是整體績(jī)效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績(jī)效的某個(gè)方面。（三）對(duì)偶比較法 針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類(lèi)似（四）關(guān)鍵事件法 通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法。一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每

41、半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。P49第五十一頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十大績(jī)效手段9-5（五）強(qiáng)制分配法 是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，列入其中的一定等級(jí)。第一步，確定A、B、C、D各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)第二步，由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱(chēng)地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。第四步，將部門(mén)中所有員工的平

42、均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)， 然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。強(qiáng)制正態(tài)分布法 P50第五十二頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十大績(jī)效手段9-6（六）行為錨定等級(jí)考核法 是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作

43、中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。 （1） 進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。 （2） 建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定

44、義。 （3） 對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的 績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。 （4） 對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含 的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。 （5） 建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)

45、果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。P51第五十三頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十大績(jī)效手段9-79（七）目標(biāo)管理法： 目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。 （八）書(shū)面敘述法： 一種由評(píng)價(jià)者按照規(guī)范的格式寫(xiě)下員工的工作業(yè)績(jī)、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋ㄒ酝ぷ魅〉昧四男┟黠@的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改進(jìn)建議的定性評(píng)價(jià)方法。 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷，適合人數(shù)不多，對(duì)管理要求不高的組織。缺點(diǎn)：其評(píng)價(jià)的有效與

46、否不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平，也與評(píng)估者的主管看法以及寫(xiě)作技能有直接關(guān)系。 （九）360度考核法“360度考核法”又稱(chēng)為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺(jué)跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以提出來(lái)作一個(gè)度考核。當(dāng)然，這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是工作較長(zhǎng)的員工和骨干員工。度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶(hù)這四組，每組至少選擇個(gè)人。然后公司用外部的顧問(wèn)公司來(lái)作分析、出報(bào)告交給被考核人。

47、P52第五十四頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員十大績(jī)效手段9-10（十）負(fù)績(jī)效考核法 負(fù)績(jī)效考核法由文化診斷學(xué)導(dǎo)師曹政鈞創(chuàng)立。這種方法將目標(biāo)管理和企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為績(jī)效考核不是最終目的，而是一種管理手段，績(jī)效考核不僅僅針對(duì)結(jié)果，同時(shí)也兼顧過(guò)程。負(fù)績(jī)效考核在綜合運(yùn)用傳統(tǒng)方法的同時(shí)，主要把目標(biāo)管理和正負(fù)績(jī)效考核機(jī)制結(jié)合起來(lái)，當(dāng)員工完成了目標(biāo)任務(wù)的時(shí)候，可以采用一般化的績(jī)效考核機(jī)制，即使績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)形式主義和不準(zhǔn)確現(xiàn)象也可以適當(dāng)放松。因?yàn)楫?dāng)員工完成了自己的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，說(shuō)明已經(jīng)有了充分的績(jī)效，再?lài)?yán)格的考核就沒(méi)有意義。只有當(dāng)員工沒(méi)有完成目標(biāo)任務(wù)，或者整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這時(shí)，員工和企

48、業(yè)就需要進(jìn)行自我診斷和績(jī)效分析，并重點(diǎn)進(jìn)行負(fù)績(jī)效考核。通過(guò)負(fù)績(jī)效考核，提高經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的整體水平。負(fù)績(jī)效考核的基本規(guī)則是：未完成的目標(biāo)量與已完成的目標(biāo)量之間的比率必須等于負(fù)績(jī)效與正績(jī)效之間的比率。1、員工首先根據(jù)的自身?xiàng)l件制定工作計(jì)劃，并書(shū)面交給部門(mén)主管。2、部門(mén)主管根據(jù)本部門(mén)目標(biāo)分解的要求，對(duì)員工的工作計(jì)劃提出修改建議。 3、月底（也可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)工作階段）對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估。即通常意義上的績(jī)效考核。 4、對(duì)沒(méi)有完成計(jì)劃的員工，部門(mén)主管或人力資源部視具體情況進(jìn)行負(fù)績(jī)效考核【員工填寫(xiě)負(fù)績(jī)效考核表。 文化診斷學(xué)將根據(jù)企業(yè)和崗位特點(diǎn)提供負(fù)績(jī)效考核表和績(jī)效溝通機(jī)制】，促使員工自我反 思、自

49、我提高。5、引導(dǎo)員工做目標(biāo)合理性、方法可行性、組織有效性的文化反思（文化診斷學(xué)將提供一套分析方法）。通過(guò) 潛移默化作用，形成員工自我反思、自我激勵(lì)、自我超越、自我約束的文化心理機(jī)制，并逐漸形成公司的 企業(yè)文化氛圍。在長(zhǎng)效機(jī)制和不斷深入的過(guò)程中，把目標(biāo)分解和正負(fù)績(jī)效考核細(xì)化到每個(gè)人、每一天、每 一件事情上，使績(jī)效自我管理和企業(yè)文化具體體現(xiàn)在員工的行為方式和思維方式上。 P53第五十五頁(yè)，共七十一頁(yè)。八、合格的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力10權(quán) 力權(quán)力是強(qiáng)制性的權(quán)力是潛在的權(quán)力是工具被動(dòng)響應(yīng)執(zhí)行時(shí)沒(méi)有創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)力下屬自覺(jué)的追隨是下屬的認(rèn)同性非制度化的主動(dòng)響應(yīng)下屬自愿的創(chuàng)新管理者領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的8大局限性權(quán)力不能消除不滿(mǎn)權(quán)力不能消除誤解權(quán)力不能消除消極抵抗權(quán)力不能消除