1、績效管理理應(yīng)用在在中小企企業(yè)的思思考績效管理理對(duì)于中中國企業(yè)業(yè)已經(jīng)不不是一個(gè)個(gè)陌生的的話題，從以年年終分配配為目的的的績效效考核到到以全面面提升企企業(yè)管理理水平為為目的的的績效管管理，很很多經(jīng)營營者都希希望通過過績效考考核能夠夠提高企企業(yè)整體體績效水水平。而而如何真真正將績績效管理理運(yùn)用到到企業(yè)的的經(jīng)營中中，并起起到戰(zhàn)略略牽引的的作用，也是讓讓很多管管理者頭頭痛的問問題。在在績效管管理的實(shí)實(shí)施中，最常見見的問題題就是流流于形式式，實(shí)際際工作沒沒有深入入下去，執(zhí)行不不到位，造成推推行績效效考核的的管理成成本大于于績效水水平提高高的效果果；或者者績效考考核實(shí)施施目標(biāo)不不明確，為了分分配獎(jiǎng)金金而考核

2、核，大家家挖空心心思尋找找考核的的漏洞和和可能的的機(jī)會(huì)，而不是是將關(guān)注注點(diǎn)集中中在績效效水平的的提升上上。這里里就涉及及到績效效考核的的戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向、實(shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)和切入入點(diǎn)等一一系列需需要前期期明確和和處理的的問題，在此就就中國中中小型企企業(yè)中可可能存在在的一些些現(xiàn)象做做研究分分析與大大家共享享。在績績效考核核實(shí)際實(shí)實(shí)施和操操作過程程中，不不同企業(yè)業(yè)之間或或相同企企業(yè)在不不同階段段，企業(yè)業(yè)具體的的戰(zhàn)略目目標(biāo)是大大相徑庭庭的，這這就決定定了推進(jìn)進(jìn)和實(shí)施施績效考考核的切切入點(diǎn)和和側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)也不相相同。如如果僅僅僅根據(jù)績績效考核核理論生生搬硬套套，多數(shù)數(shù)情況會(huì)會(huì)象一盤盤好看卻卻不好吃吃的菜，讓人大大倒胃

3、口口，有時(shí)時(shí)還會(huì)造造成不同同程度的的負(fù)面影影響。對(duì)于于中國多多數(shù)的中中小型企企業(yè)，績績效考核核并不是是一步到到位、在在短時(shí)間間內(nèi)建立立得非常常完善、表面十十分光鮮鮮就可以以解決問問題的；而是要要從實(shí)際際出發(fā)，從梳理理流程、規(guī)范管管理入手手，開始始績效管管理的第第一步，等到運(yùn)運(yùn)行時(shí)機(jī)機(jī)成熟、數(shù)據(jù)積積累充分分之后，再將績績效考核核全面推推進(jìn)，做做到每個(gè)個(gè)階段都都有明確確具體的的目標(biāo)，每個(gè)階階段的實(shí)實(shí)施都能能對(duì)績效效水平的的提高產(chǎn)產(chǎn)生較大大作用。一、中小企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀與現(xiàn)現(xiàn)代管理理理論的的矛盾以目目前中國國中小型型企業(yè)為為例，績績效考核核的操作作和實(shí)施施并不是是一蹙而而就、一一步到位位，建立立得非常

4、常完善就就可以解解決問題題的。在在很多關(guān)關(guān)于績效效考核的的介紹中中，為大大家提供供了完備備的建立立和實(shí)施施績效考考核的方方法及步步驟，而而從績效效考核的的實(shí)施操操作來看看，這相相當(dāng)于為為大家提提供了一一個(gè)非常常規(guī)范的的范本，不過這這個(gè)范本本通常隱隱含了很很多假設(shè)設(shè)作為前前提條件件，比如如一般都都要求企企業(yè)的各各項(xiàng)規(guī)章章制度比比較完備備、管理理流程比比較清晰晰，從而而設(shè)置各各種績效效指標(biāo)將將目標(biāo)層層層分解解，把企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)宣灌到到各個(gè)層層級(jí)的各各個(gè)崗位位上，從從而保持持多數(shù)員員工的工工作目標(biāo)標(biāo)與整體體戰(zhàn)略目目標(biāo)的一一致性，最大限限度調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的的積極性性和創(chuàng)造造性達(dá)到到績效水水平的整整體

5、提升升。顯然然，是一一個(gè)完美美的設(shè)想想，但是是對(duì)于我我們多數(shù)數(shù)的中小小企業(yè)是是否真的的可以在在這個(gè)美美麗的設(shè)設(shè)想下，實(shí)現(xiàn)績績效水平平的大幅幅提升呢呢？目前前對(duì)于很很多企業(yè)業(yè)，尤其其是中國國的中小小型企業(yè)業(yè)，多數(shù)數(shù)是由原原來幾十十人、甚甚至十幾幾個(gè)人的的小單位位或小作作坊發(fā)展展壯大起起來的，在改革革開發(fā)的的市場(chǎng)大大潮中有有勇氣、有魄力力，做出出了一番番事業(yè)，在多年年的經(jīng)營營中積累累了大量量的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和競爭爭優(yōu)勢(shì)；同時(shí)這這些企業(yè)業(yè)最容易易出現(xiàn)的的弊病就就是管理理體系的的不規(guī)范范與落后后，尤其其是相對(duì)對(duì)與現(xiàn)代代化企業(yè)業(yè)制度和和管理理理論而言言。當(dāng)然然，這是是一定時(shí)時(shí)期，中中國企業(yè)業(yè)發(fā)展的的歷史造造成的

6、，從小作作坊或小小單位發(fā)發(fā)展到幾幾百人、幾千人人、幾萬萬人甚至至更大的的企業(yè)，他們都都有過十十分輝煌煌的歷史史，但原原有的經(jīng)經(jīng)營模式式和管理理方法與與目前企企業(yè)發(fā)展展的狀況況和激烈烈的市場(chǎng)場(chǎng)競爭態(tài)態(tài)勢(shì)已經(jīng)經(jīng)形成了了相當(dāng)深深刻的矛矛盾，這這是很多多企業(yè)都都不能回回避的事事實(shí)。也也是很多多企業(yè)試試圖解決決但是一一直不見見成效、或者根根本無從從下手的的難題。不可可否認(rèn)的的是目前前競爭激激烈的市市場(chǎng)環(huán)境境已經(jīng)對(duì)對(duì)企業(yè)提提出了更更高的要要求，競競爭對(duì)手手咄咄逼逼人的勢(shì)勢(shì)頭，日日益壓低低的利潤潤空間，層出不不窮的營營銷手段段，科技技迅猛發(fā)發(fā)展帶來來的產(chǎn)業(yè)業(yè)升級(jí)換換代對(duì)于于企業(yè)核核心價(jià)值值和核心心競爭力力提

7、出了了新的要要求?？靠總鹘y(tǒng)的的勇氣、魄力或或者拍腦腦袋的方方法成長長和發(fā)展展的時(shí)期期已經(jīng)不不復(fù)存在在了。即即便具備備比別人人先一步步的思想想和預(yù)見見，也是是要有深深厚的內(nèi)內(nèi)功作為為后盾。可見見，理想想的績效效考核模模式要應(yīng)應(yīng)用到中中國中小小企業(yè)中中，需要要根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況在前期期進(jìn)行充充分融合合，才可可能發(fā)揮揮先進(jìn)管管理方法法的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。如果果只是一一味地生生搬硬套套，在一一個(gè)文化化內(nèi)涵不不是很深深厚、基基礎(chǔ)管理理薄弱的的企業(yè)去去做這樣樣一項(xiàng)整整體協(xié)調(diào)調(diào)性要求求較高的的工作，是十分分困難的的，也很很難見到到成效，只能是是勞民傷傷財(cái)。難難怪許多多企業(yè)的的管理者者對(duì)于績績效管理理不屑一一顧、或或者無

8、可可奈何。沒有找找到合適適的應(yīng)用用方法和和正確的的切入點(diǎn)點(diǎn)，再好好的方法法也難以以發(fā)揮作作用，好好象是方方法出了了問題，而事實(shí)實(shí)上，可可能是企企業(yè)自己己本身有有問題，即沒有有結(jié)合企企業(yè)實(shí)際際情況運(yùn)運(yùn)用好現(xiàn)現(xiàn)代化的的管理工工具。二、流程梳梳理和規(guī)規(guī)范是第第一步績效效考核通通俗地說說就是根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)流程程，設(shè)定定績效考考核指標(biāo)標(biāo)和一個(gè)個(gè)考核周周期的目目標(biāo)值，通過考考核指標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成情況來來評(píng)價(jià)和和考核一一定時(shí)期期內(nèi)考核核對(duì)象的的工作成成果及業(yè)業(yè)績情況況，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)、部門門及個(gè)人人的績效效考核，達(dá)到整整體績效效水平提提高的目目的。因?yàn)闉楦黜?xiàng)考考核指標(biāo)標(biāo)主要的的作用在在于監(jiān)控控和

9、考核核相關(guān)的的業(yè)務(wù)流流程。績績效考核核首先要要求明確確考核對(duì)對(duì)象、對(duì)對(duì)考核對(duì)對(duì)象承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任和賦予予的權(quán)利利有明確確的界定定，企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程要清清晰，各各流程和和環(huán)節(jié)上上的責(zé)權(quán)權(quán)要明確確，只有有在這個(gè)個(gè)前提下下，績效效考核才才有可能能在企業(yè)業(yè)實(shí)施下下去，才才會(huì)對(duì)員員工、部部門和單單位起到到績效牽牽引的作作用。目前前對(duì)于中中國的很很多企業(yè)業(yè)，在內(nèi)內(nèi)部制定定了詳細(xì)細(xì)的規(guī)章章制度和和業(yè)務(wù)流流程，但但是針對(duì)對(duì)具體的的操作和和實(shí)施效效果，通通常都是是用定性性的詞語語來描述述，在實(shí)實(shí)際工作作中，具具體到一一些環(huán)節(jié)節(jié)，責(zé)權(quán)權(quán)很難清清楚地界界定。如如果指標(biāo)標(biāo)設(shè)置在在這樣具具體的環(huán)環(huán)節(jié)上，首先就就要界定定清

10、楚流流程責(zé)任任的劃分分，從而而才能將將考核指指標(biāo)落實(shí)實(shí)到具體體的部門門和責(zé)任任人。所以以績效考考核實(shí)施施的前提提是責(zé)權(quán)權(quán)明晰、流程細(xì)細(xì)化。對(duì)對(duì)于一些些管理不不是很規(guī)規(guī)范的中中小企業(yè)業(yè)，首先先要?jiǎng)澐址智宄髦饕鞒坛毯铜h(huán)節(jié)節(jié)上的責(zé)責(zé)任與權(quán)權(quán)利，才才可以讓讓相應(yīng)的的部門和和人員承承擔(dān)對(duì)應(yīng)應(yīng)的考核核指標(biāo)。顯然然，要變變通地使使用績效效考核工工具，在在不同的的階段，賦予績績效考核核不同的的目標(biāo)和和內(nèi)涵，總的原原則是最最大限度度提高企企業(yè)整體體績效水水平。那那么對(duì)中中小企業(yè)業(yè)在考核核制度實(shí)實(shí)施的前前期，就就是要利利用績效效考核的的工具去去梳理主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程、規(guī)范不不合理的的管理制制度。對(duì)對(duì)于這類類企業(yè)

11、，績效考考核在初初期發(fā)揮揮的規(guī)范范管理和和梳理流流程的作作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于于實(shí)施考考核本身身，因?yàn)闉榭冃Ч芄芾淼淖钭罡吣繕?biāo)標(biāo)不在于于考核而而在于績績效水平平的提升升。三、中小型型企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入績效效管理的的典型步步驟在績績效考核核建立和和實(shí)施的的初級(jí)階階段，指指標(biāo)的設(shè)設(shè)置和操操作主要要從兩個(gè)個(gè)方面入入手，其其一是設(shè)設(shè)置關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)作為為考核工工具，用用以充分分調(diào)動(dòng)各各級(jí)員工工和團(tuán)隊(duì)隊(duì)的積極極性；其其二是設(shè)設(shè)置基于于業(yè)務(wù)流流程的監(jiān)監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)，從各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)主流程程出發(fā)，去規(guī)范范各個(gè)管管理環(huán)節(jié)節(jié)的責(zé)權(quán)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行行具體流流程的監(jiān)監(jiān)控。這里里介紹一一種分階階段建立立績效考考核體系系的方法法，與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

12、的實(shí)實(shí)施程序序相比，就是在在項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的初初級(jí)階段段將工作作的重點(diǎn)點(diǎn)放在流流程梳理理和業(yè)務(wù)務(wù)監(jiān)控上上，在前前期給企企業(yè)充分分的時(shí)間間和機(jī)會(huì)會(huì)去規(guī)范范管理流流程。在在后期建建立考核核指標(biāo)的的過程中中，監(jiān)控控指標(biāo)仍仍作為重重要的管管理工具具在不同同的業(yè)務(wù)務(wù)層級(jí)使使用，利利用考核核指標(biāo)的的牽引和和監(jiān)控指指標(biāo)的過過程控制制來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整體績績效水平平的提升升。第一一步、運(yùn)運(yùn)用平衡衡計(jì)分卡卡的思想想方法，以主要要業(yè)務(wù)流流程輸出出為基礎(chǔ)礎(chǔ)，在業(yè)業(yè)務(wù)層面面建立起起監(jiān)控指指標(biāo)庫，同時(shí)選選取重點(diǎn)點(diǎn)指標(biāo)作作為后備備的考核核指標(biāo)。目的在在于為后后期建立立績效考考核體系系作準(zhǔn)備備，積累累基礎(chǔ)指指標(biāo)和歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)；同時(shí)時(shí)明

13、晰各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的主流流程和責(zé)責(zé)任部門門之間的的關(guān)系，對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)部存存在的較較大管理理問題進(jìn)進(jìn)行流程程梳理和和責(zé)權(quán)界界定；并并建立起起績效指指標(biāo)監(jiān)控控機(jī)制。本階階段的工工作重點(diǎn)點(diǎn)在于通通過績效效考核指指標(biāo)體系系的初步步搭建，規(guī)范企企業(yè)管理理流程和和制度；設(shè)置的的指標(biāo)體體系以對(duì)對(duì)具體業(yè)業(yè)務(wù)的過過程監(jiān)控控為目標(biāo)標(biāo)，為管管理者提提供監(jiān)督督控制企企業(yè)經(jīng)營營過程的的有效工工具?？紤]慮到以上上諸多流流程制度度正在逐逐步完善善、各種種指標(biāo)初初次設(shè)定定，且在在前期沒沒有指標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)積積累的實(shí)實(shí)際情況況，如果果貿(mào)然設(shè)設(shè)置考核核指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行績效效考核，很難保保證對(duì)各各單位及及部門的的公平與與公正，也難起起到激勵(lì)勵(lì)牽引的

14、的作用，所以此此階段是是為下一一階段的的考核做做鋪墊。第二二步、在在監(jiān)控指指標(biāo)庫的的基礎(chǔ)上上完善各各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，同時(shí)時(shí)根據(jù)各各單位及及部門的的主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程，按照照公司當(dāng)當(dāng)前戰(zhàn)略略發(fā)展要要求，從從指標(biāo)庫庫中選取取關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)，根據(jù)據(jù)實(shí)際業(yè)業(yè)務(wù)情況況設(shè)定指指標(biāo)權(quán)重重及考核核方式等等。本階階段的指指標(biāo)體系系一般分分為三層層：第一一層是公公司層面面的考核核指標(biāo)，多以財(cái)財(cái)務(wù)類結(jié)結(jié)果性指指標(biāo)為主主；第二二層是部部門層面面的考核核指標(biāo)，一般包包含質(zhì)量量、成本本和效率率等驅(qū)動(dòng)動(dòng)性指標(biāo)標(biāo)；第三三層是涉涉及到具具體業(yè)務(wù)務(wù)流程的的監(jiān)控指指標(biāo)庫，主要用用于日常常業(yè)務(wù)的的監(jiān)督和和控制。上兩層層指標(biāo)實(shí)實(shí)際上是是在監(jiān)

15、控控指標(biāo)庫庫中選取取的關(guān)鍵鍵指標(biāo)。第三三步、根根據(jù)部門門層面的的考核指指標(biāo)建立立具體到到崗位層層面的個(gè)個(gè)人績效效考核體體系。通通常此類類指標(biāo)包包括根據(jù)據(jù)部門指指標(biāo)分解解的個(gè)人人考核指指標(biāo)，其其實(shí)是戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)在最基基層的分分解和延延續(xù)；還還包括崗崗位行為為考核指指標(biāo)，此此類指標(biāo)標(biāo)主要以以主觀定定性評(píng)價(jià)價(jià)為主，因?yàn)楹芎芏嗷鶎訉拥氖聞?wù)務(wù)性工作作很難與與部門的的績效建建立直接接的聯(lián)系系，這類類指標(biāo)恰恰好是戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解的的必要補(bǔ)補(bǔ)充。這里里只是針針對(duì)中小小型企業(yè)業(yè)的實(shí)際際情況，來分析析實(shí)施績績效考核核的典型型步驟，目的就就是使得得現(xiàn)代化化的管理理方法能能夠與企企業(yè)的實(shí)實(shí)際相適適應(yīng)。事事實(shí)上，績效考

16、考核實(shí)施施的階段段劃分、各階段段的側(cè)重重點(diǎn)是可可以根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況進(jìn)行行調(diào)整的的，只要要是遵循循一個(gè)原原則：最最大限度度提高企企業(yè)績效效水平。四、以規(guī)范范管理作作為初期期目標(biāo)的的適用企企業(yè)范圍圍現(xiàn)在在一些企企業(yè)存在在這樣的的顧慮，是不是是要等到到企業(yè)運(yùn)運(yùn)行已經(jīng)經(jīng)十分規(guī)規(guī)范合理理的時(shí)候候再去實(shí)實(shí)施績效效管理以以及如何何實(shí)施。這里要要說的是是，績效效管理不不僅是一一種錦上上添花的的工具，更是一一種可以以從根本本上改變變企業(yè)運(yùn)運(yùn)行狀態(tài)態(tài)的工具具，關(guān)鍵鍵是根據(jù)據(jù)不同企企業(yè)在不不同時(shí)期期的特點(diǎn)點(diǎn)和需要要，找到到績效提提升的切切入點(diǎn)，而不是是僅僅為為了考核核去建立立一套績績效管理理的空架架子。以以上績效效

17、管理方方法通常常適用于于中國中中小型企企業(yè)，尤尤其是目目前管理理還不是是很規(guī)范范、在內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營營中存在在不少問問題的企企業(yè)，下下面例舉舉幾種類類型。在企企業(yè)經(jīng)營營模式發(fā)發(fā)生重大大變革時(shí)時(shí)，必然然會(huì)對(duì)公公司原有有流程制制度、乃乃至企業(yè)業(yè)文化產(chǎn)產(chǎn)生巨大大的沖擊擊。通過過在內(nèi)部部實(shí)施績績效管理理，理清清新舊流流程和責(zé)責(zé)權(quán)之間間的關(guān)系系，不斷斷提高管管理水平平，是十十分必要要的，它它能夠引引導(dǎo)并保保證各級(jí)級(jí)員工與與公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變模式式同步行行動(dòng)，避避免不必必要的內(nèi)內(nèi)耗及可可能引起起的巨大大震蕩。在企企業(yè)面臨臨激烈市市場(chǎng)競爭爭、行業(yè)業(yè)利潤空空間大幅幅縮水的的情況下下，通過過績效考考核加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)

18、部管管理，使使流程平平順化，提高產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)質(zhì)量量，從成成本、效效率和質(zhì)質(zhì)量各方方面進(jìn)行行系統(tǒng)全全面的規(guī)規(guī)范管理理。這是是目前多多數(shù)企業(yè)業(yè)的生存存之本，也被更更多的企企業(yè)列為為核心競競爭力之之一。在企企業(yè)成立立初期通通過績效效管理進(jìn)進(jìn)行全面面規(guī)范的的管理，建立起起對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)過程的的監(jiān)控和和績效管管理體系系是相對(duì)對(duì)比較容容易的，也是最最好的切切入時(shí)機(jī)機(jī)。對(duì)上上面幾種種情況的的企業(yè)，績效考考核操作作的思路路大體是是相同的的：規(guī)范范、監(jiān)控控、成熟熟、考核核。首先先建立一一套指標(biāo)標(biāo)監(jiān)控系系統(tǒng)（指指標(biāo)庫），通過過細(xì)分的的監(jiān)控指指標(biāo)，保保證企業(yè)業(yè)在經(jīng)營營模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過程程中各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)按按照公司司即定的的戰(zhàn)略

19、方方向執(zhí)行行到位；對(duì)于新新建企業(yè)業(yè)在開始始階段可可通過監(jiān)監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)，規(guī)范范企業(yè)成成立初期期一些不不完善的的業(yè)務(wù)流流程；對(duì)對(duì)于成熟熟企業(yè)通通過指標(biāo)標(biāo)監(jiān)控，可以加加強(qiáng)企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理、增增加其核核心競爭爭力。總而而言之，通過一一段時(shí)間間的指標(biāo)標(biāo)監(jiān)控，達(dá)到進(jìn)進(jìn)一步明明晰流程程、理順順部門及及崗位責(zé)責(zé)權(quán)關(guān)系系的目的的，同時(shí)時(shí)積累指指標(biāo)庫中中的各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)及及歷史數(shù)數(shù)據(jù)。在經(jīng)經(jīng)營模式式轉(zhuǎn)變趨趨于成熟熟，或企企業(yè)從建建立初期期進(jìn)入到到平穩(wěn)運(yùn)運(yùn)行階段段、各單單位及部部門具備備一定數(shù)數(shù)據(jù)的積積累之后后，再考考慮對(duì)各各單位實(shí)實(shí)施全面面的績效效考核，或者各各單位對(duì)對(duì)下屬部部門實(shí)施施績效考考核，是是比較穩(wěn)穩(wěn)健和可可行

20、的方方法。可見見，多數(shù)數(shù)中小企企業(yè)都可可以利用用績效考考核這個(gè)個(gè)有效的的管理工工具，而而且通常常是十分分必要的的。企業(yè)業(yè)在應(yīng)用用的過程程中，關(guān)關(guān)鍵是要要明確目目標(biāo)，從從績效提提升的角角度、從從解決問問題的角角度去入入手，才才可能有有效地將將現(xiàn)代管管理方法法和企業(yè)業(yè)實(shí)際有有效地結(jié)結(jié)合起來來。下面面簡單介介紹以流流程為基基礎(chǔ)的績績效管理理體系實(shí)實(shí)施的必必要性。五、以流程程為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績效效管理的的必要性性以流流程為基基礎(chǔ)的績績效管理理是以各各部門的的主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程為基礎(chǔ)礎(chǔ)，通過過對(duì)流程程中關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)（如流程程輸入和和流程輸輸出等）的監(jiān)督督和控制制，達(dá)到到流程平平順化、環(huán)節(jié)銜銜接明晰晰化、部部門及關(guān)

21、關(guān)鍵崗位位責(zé)權(quán)明明確化的的目的，從而提提高企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的力力度；同同時(shí)幫助助管理層層找到系系統(tǒng)監(jiān)控控業(yè)務(wù)流流程的有有效方法法，使各各層級(jí)員員工的關(guān)關(guān)注點(diǎn)集集中在各各自績效效水平的的提升上上，避免免內(nèi)部推推委、扯扯皮等現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)發(fā)生，進(jìn)進(jìn)而達(dá)到到提高企企業(yè)整體體績效水水平的目目的。以流流程為基基礎(chǔ)的績績效考核核是現(xiàn)代代企業(yè)發(fā)發(fā)展到一一定階段段的必然然要求。一、現(xiàn)在企企業(yè)的發(fā)發(fā)展對(duì)公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃和和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行能力力提出了了更高的的要求：以流程程為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績效效考核是是將公司司戰(zhàn)略分分解到各各單位及及部門的的有效工工具，通通過目標(biāo)標(biāo)分解并并形成關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)和和監(jiān)控指指標(biāo)，引引導(dǎo)中層層管理者者、基層層管理者者及普通通員工的的行動(dòng)同同公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向保持一一致，從從而提高高企業(yè)的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力。二、現(xiàn)代企企業(yè)的發(fā)發(fā)展對(duì)薪薪酬管理理提出了了更高的的要求：隨著人人力資源源市場(chǎng)競競爭的日日益激烈烈、人才才的流動(dòng)動(dòng)性的加加大，合合理的規(guī)規(guī)劃人力力資源并并且作出出富有激激勵(lì)和挑挑戰(zhàn)性的的個(gè)人績績效考核核，給予予員工高高度的認(rèn)認(rèn)同和主主人翁意意識(shí)，對(duì)對(duì)人力資資源的工工作提出出了巨大大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。而各各級(jí)員工工的績效效考核是是以公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)和部部門目標(biāo)標(biāo)分解為為基礎(chǔ)