1、第二章 基于職位薪酬體系設計基于職位的薪酬體系設計課件第1頁2職位薪酬體系設計本章學習目標了解薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)含義掌握基于職位薪酬體系特點、應用范圍和制訂過程掌握基于能力薪酬體系特點、應用范圍和制訂過程掌握基于績效薪酬體系特點、應用范圍和制訂過程掌握常見薪酬結(jié)構(gòu)適用范圍和設計方法了解薪酬方案制訂方法基于職位的薪酬體系設計課件第2頁3職位薪酬體系設計一個中心，兩個基本點，四大匹配所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力提升和競爭優(yōu)勢獲??；所謂兩個基本點是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應相

2、互作用，以雙螺旋形式存在，從而形成企業(yè)兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點，實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)相互匹配。 基于職位的薪酬體系設計課件第3頁4職位薪酬體系設計三種類型薪酬體系價值評價價值分配 價值評價體系崗位評價體系(事)員工評價體系(人)能力和素質(zhì)評價績效評價基于職位薪酬體系基于能力薪酬體系基于績效薪酬體系福利保障 薪酬體系基于職位的薪酬體系設計課件第4頁5職位薪酬體系設計人才價格到底誰說了算引進洋設備花了萬元，而能夠維修此設備惟一一名技術(shù)人才整年月平均工資才436元，比當?shù)刈畹凸べY標準僅僅高出

3、26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情經(jīng)過到底怎樣，人才價值該怎樣判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局勞動爭議仲裁部門，該部門責任人朱文龍向記者介紹了事情前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市一家大企業(yè)，為了加緊企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值余萬元生產(chǎn)流水線，又特地從美國企業(yè)駐上海辦事處請來了3位教授調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓費就花去了70多萬元?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第5頁6職位薪酬體系設計不過負責這么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個現(xiàn)有理論知識又有實踐經(jīng)驗技術(shù)人才，這么薪酬不能表達本身價值。故而，周

4、國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提升工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位勞動協(xié)議。 據(jù)上虞市勞動爭議部門責任人朱文龍介紹，周國燦工資水平，確實沒有能夠表達出人才價值。而周國燦所在企業(yè)則認為，只要不低于當?shù)刈畹凸べY標準，維修崗位上職員能拿到這么工資已經(jīng)算是不錯了。 基于職位的薪酬體系設計課件第6頁7職位薪酬體系設計眼睛鼻子耳朵誰位置更主要 馬季先生有個相聲段子,說有個技術(shù)人員科研項目獲了獎,準備買些好吃東西,回家稿勞稿勞自己,這時眼睛、鼻子、耳朵、腦袋不愿意了,紛紛指責這個技術(shù)人員太偏心,有了成績只顧著給嘴吃東西,忘記其它器官主要性了。眼睛說

5、:我是最主要,沒有我你什么都看不見,你能搞科研嗎?能獲獎嗎?耳朵說:我才是最主要,沒有我你什么都聽不見,聽都聽不見,你還能干什么?鼻子也跳出來說自己是最主要它們都說自己主要,終究誰更主要一些呢?一個企業(yè)也是這么,有幾十個甚至上百個崗位,有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、采購部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、后勤部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理,還有工程師、技術(shù)員、一線生產(chǎn)工人、檢驗員、清潔工全部這些崗位,終究誰主要、誰不主要,終究誰工資應該高一些、誰工資應該低一些,你說得清楚嗎?基于職位的薪酬體系設計課件第7頁8職位薪酬體系設計第一節(jié)職位薪酬體系設計基于職位的薪酬體系設計課件第8頁9職位薪酬體系設計一、職位

6、薪酬體系概念基于職位薪酬體系，就是以職位價值作為支付薪酬基礎(chǔ)和依據(jù)，在職位價值基礎(chǔ)上構(gòu)建支付薪酬方法和制度。這種薪酬體系是以職位或工作為基礎(chǔ)，是依據(jù)職位或工作性質(zhì)及其對組織價值來決定某種職位或工作薪資水平。它理論依據(jù)是職位價值在一定程度上等同于任職者價值，職位價值越大，任職者價值越大，薪酬水越高。職位薪酬體系最大特點就是員工擔任什么樣職位就得到什么樣酬勞，在確定基本薪酬時基本上只考慮職位本身原因，極少考慮人原因。 基于職位的薪酬體系設計課件第9頁10職位薪酬體系設計討論與思索：牧羊犬舌頭牧羊人養(yǎng)了兩只牧羊犬，平時，牧羊人將羊群和牧羊犬帶到水草豐盛地方，就離開了。羊群完全交給兩只牧羊犬看管。剛開

7、始兩只牧羊犬都很賣力，可時間長了，其中一只頭腦靈活牧羊犬發(fā)覺了牧羊人規(guī)律，他每次出去大約小時后回來。這只聰明牧羊犬就在牧羊人出去時候休息，等快到牧羊人回來時間，它就使勁跑兩圈，跑得滿身是汗，舌頭伸出很長。牧羊人總是給這只聰明牧羊犬發(fā)更多獎賞。勤勞牧羊犬問那只聰明牧羊犬：“老兄，這是為何啊！我明明比你賣力得多，為何牧羊人更觀賞你呢？”懶惰牧羊犬笑著說“弟兄，牧羊判斷我們是否賣力標準是兩個：一個是羊不能丟，二是看我們誰舌頭吐得長。我這么跑兩圈，累出很多汗，舌頭自然會伸出出來。不像你，天天那么賣力，牧羊人回來時候，舌頭卻伸不長。哈哈！”思索題：牧羊人問題出在那里？怎樣改進？基于職位的薪酬體系設計課件

8、第10頁11職位薪酬體系設計二、職位薪酬體系優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上同工同酬，是一個真正按勞分配制。按照職位系列而非人進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。晉升和基本薪酬增加之間連帶性加大了員工提升本身技能和能力動力。（二）缺點：當員工晉升無望時，沒有機會較大幅度加薪，工作主動性受挫或離職。職位相對穩(wěn)定，員工薪酬相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變外部經(jīng)營環(huán)境作出快速反應，不利于激勵員工?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第11頁12職位薪酬體系設計三、職位薪酬體系實施條件及應用范圍（一）實施條件職位內(nèi)容必須明確化、規(guī)范化和標準化，即必須進行工作分析。職位內(nèi)容應基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大變動，不

9、能頻繁變動職位內(nèi)容人員配置要合理，不然人與職位不匹配造成不公平企業(yè)中應存在相對較多職級，層級關(guān)系清楚，員工明確今生方向。確保最低職級人滿足基本需要。（二）應用范圍主要適合用于過程導向崗位,其經(jīng)典特點是對能力和業(yè)績不輕易區(qū)分和界定,如管理崗位、行政工勤崗位、部分專業(yè)管理崗位、部分生產(chǎn)技術(shù)管理崗位等基于職位的薪酬體系設計課件第12頁13職位薪酬體系設計四、職位薪酬體系實施步驟市場薪酬調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位薪酬結(jié)構(gòu)職位/薪酬等級基于職位的薪酬體系設計課件第13頁14職位薪酬體系設計第二節(jié)職位評價方法基于職位的薪酬體系設計課件第14頁15職位薪酬體系設計引例及分析某資深人力資源咨

10、詢師H先生在一家臺資企業(yè)做培訓時曾碰到過這么一個問題。一天該企業(yè)HR經(jīng)理向其訴苦說，他碰到一件很頭痛事，他們廠PMC(倉庫管理)部課長因知道制造部課長工資比他高300元而很生氣，由此刁難他。了解情況之后，H先生把PMC課長約到了小會議室，對他說：從工作時間點數(shù)來分析，你點假設為4.5點， 而制造部課長只有4 點。得到他必定后，我接著問：“假如再從工作責任角度來分析，是你發(fā)錯料損失大?還是制造部課長制造出不良品損失大?”基于職位的薪酬體系設計課件第15頁16職位薪酬體系設計倉管課長毫不猶豫地說：“當然是制造部課長大，我發(fā)錯料只是時間上浪費，而他不但浪費了時間，而且還浪費了材料?！比缓驢先生深入給

11、他分析：“你發(fā)錯料所浪費時間點數(shù)假設為3.5點，制造部課長也為3.5點，但他浪費材料點數(shù)能夠是6.5點，單從工作時間與工作責任之和，他顯著多了你6點，假如將這些點數(shù)換算成工資，他高你300元是否合情合理？”經(jīng)過一番開導后，倉管課長心服口服了。人們很輕易將職位級別和薪酬機械地聯(lián)絡起來，正如上面?zhèn)}管課長一樣。只有經(jīng)過工作評價，才能夠比較客觀地域分開相同級別職位內(nèi)在不一樣價值?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第16頁17職位薪酬體系設計一、職位評價概念和功效（一）概念指在職位分析基礎(chǔ)上充分搜集工作崗位各方面信息，以工作崗位工作內(nèi)容和對組織價值貢獻為依據(jù)，對崗位責任大小、工作強度、所需任職條件等特征進行評價

12、(評價對象)，以確定崗位間相對價值過程。1、職位評價中心是客觀存在“事”和“物”，而不是現(xiàn)有員工。2、職位評價是對企業(yè)單位各類職位和相對價值進行衡量過程。3、職位評價是對同類不一樣層次職位相對價值衡量評價過程。職位評價關(guān)鍵是給工作標定級別。職位評價目標是要實現(xiàn)同工同酬?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第17頁18職位薪酬體系設計（二）功效1、 為實現(xiàn)薪酬管理內(nèi)部公平提供依據(jù)。企業(yè)薪酬體系要能更加好表達內(nèi)部公平，就應該實現(xiàn)“以崗定人，以職定責，以職責定權(quán)限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”標準。職位評價是實現(xiàn)這一標準前提。2、 對職位工作任務繁重程度、責任權(quán)限大小，所需資格條件等原因，在定性分析基礎(chǔ)上，依

13、據(jù)統(tǒng)一評定標準進行量化評定，從而單位內(nèi)各個職位之間，能夠客觀衡量本身價值基礎(chǔ)上進行橫向縱向比較，并詳細說明其在企業(yè)單位中所處地位和作用。3、系統(tǒng)全方面職位評價制度為企業(yè)崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ)?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第18頁19職位薪酬體系設計非量化方法: 試圖確定整體職位之間相對價值次序。排序法：評價者對職位說明書進行審查，然后依據(jù)它們對于企業(yè)相對價值對它們進行排隊。分類法：經(jīng)過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法: 試圖經(jīng)過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一個職位價值比另外一個職位高多少。要素計點法：對職位每一組成要素賦予量化價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼粌r值進行量化評價。要素比較法：評價

14、者對職位各個不一樣方面分別進行決議，試圖預計出每首先貨幣價值。二、職位評價方法所使用比較方法所使用分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較基于職位的薪酬體系設計課件第19頁20職位薪酬體系設計（一）排序法比較對象是職位整體而不是對職位個別層面進行評定。 首先列出企業(yè)內(nèi)全部職位,了解職位信息然后按照職位總體情況采取次序性方式（類似高矮個站隊排序方式）逐一比較兩個職位間主要性排列出各職位相對位置，并綜合及排序結(jié)果。1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最高最低）3、配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽）基于職位的薪酬體系設計課件第20頁21

15、職位薪酬體系設計1、直接排序法是一個最簡單職位評價方法，它是由評定人員憑著自己工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，依據(jù)崗位相對價值高低次序進行排列。其詳細步驟為：（1）由相關(guān)人員組成評定小組，并做好各項準備工作；（2）了解情況，搜集相關(guān)職位方面資料、數(shù)據(jù)；（3）評定人員事先確定評價標準，對本企業(yè)單位同類職位主要性逐一作出評判，最主要排在第一位，再將較主要、普通性職位，逐層往下排列。（4）將經(jīng)過全部評定人員每個職位結(jié)果匯總，得到序號和，然后將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一職位平均排序數(shù)。最終依據(jù)平均排序數(shù)大小，按照評定出職位相對價值，由大到小或由小到大次序做出排列。 基于職位的薪酬體系設計課件第21頁22

16、職位薪酬體系設計直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工基于職位的薪酬體系設計課件第22頁23職位薪酬體系設計直接排序法舉例崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)行政部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理業(yè)務主辦財務部副經(jīng)理行政文員甲評定結(jié)果1342567乙評定結(jié)果21435丙評定結(jié)果123645評定序數(shù)和44108111512參加評定人數(shù)3233232平均序數(shù)1.323.32.675.556崗位相對次序1243657基于職位的薪酬體系設計課件第23頁24職位薪酬體系設計在實際應用過程中，為了提升職位排序法準確性和可靠性，還能夠采取多維度排列法，如從職位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等

17、多個維度進行評價，從而使職位評價結(jié)果在信度和效度上顯著提升。職位五項指標初評結(jié)果評價指標職位甲職位乙職位丙職位丁職位戊崗位責任12435知識經(jīng)驗21354技能要求32145勞動強度43521勞動環(huán)境25413合 計1213171518職位由高級向低級排序12435基于職位的薪酬體系設計課件第24頁25職位薪酬體系設計2、交替排序法是直接排序法深入推廣。比如某企業(yè)銷售部有10個管理職位，即：A、B、C、D、E、G、H、I、J。其詳細步驟以下：（1）按照職位相對價值衡量標準，如職位責任程度，從10個職位中選擇最突出職位，將其代碼填寫在排序表第一位置上，同時，選出程度最低或最差職位，并將其代碼填寫在

18、排序表最終位置上；（2）第二步是從余下8個職位中，選出相對價值最高和高低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二位置上；（3）第三步，再從剩下6個職位中，選擇出相對價值最高與最低職位C和I，將其代碼填入排序表；（4）以這類推，最終完成了該部門管理職位排序工作?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第25頁26職位薪酬體系設計交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低基于職位的薪酬體系設計課件第26頁27職位薪酬體系設計3、配對比較法配對比較法也稱成對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先將每個職位按照全部評價要素（如職位責任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等）與其它職

19、位一一進行對比；然后再將各個評價要求考評結(jié)果整理匯總，求得最終綜合考評結(jié)果。 從比較過程來看，工作職位評價人員將需要評價每個職位兩兩進行比較，然后依據(jù)所得到結(jié)果，按照評價價值大小排列出各個職位高低次序。配對比較法是在同一時間內(nèi)僅在兩對職位之間進行比較，假如包括到職位不多，配對比較法簡單易行；但當一個部門數(shù)目很多時，配對比較次數(shù)會顯著增加，需要配對比較次數(shù)等于N（N1）/2。所以，該方法更適合于較小范圍內(nèi)職位評價?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第27頁28職位薪酬體系設計配對比較法舉例比較崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)行政部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理業(yè)務主辦財務部副經(jīng)理行政文員得分總計總經(jīng)理1111116營銷總監(jiān)01111

20、15行政部經(jīng)理0001113業(yè)務部經(jīng)理0011114業(yè)務主辦0000011財務部副經(jīng)理0000112行政文員0000000職務總經(jīng)理營銷總監(jiān)業(yè)務部經(jīng)理行政部經(jīng)理財務部副經(jīng)理業(yè)務主辦行政文員分數(shù)6543210序列次序1234567基于職位的薪酬體系設計課件第28頁29職位薪酬體系設計成對比較法統(tǒng)計匯總 工作職位評價要素ABCDEF崗位職責642351勞動強度561242知識水平654231技能要求546321勞動環(huán)境561432社會心理653241排序號匯總33301716218職位級別由高到低653241基于職位的薪酬體系設計課件第29頁30職位薪酬體系設計例題某企業(yè)采取成對比較法對現(xiàn)有六種崗

21、位進行評價，其結(jié)果如表1所表示請先將表中空白處添齊，并進行數(shù)據(jù)匯總，再對這六種崗位從低到高進行排序。崗位ABCDEF序號A0+B0+C0+D0+E0+F0累計最終排序基于職位的薪酬體系設計課件第30頁31職位薪酬體系設計工作崗位ABCDEF序號A0+6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F01累計61+3+13+50最終排序：A、B、E、D、C、F基于職位的薪酬體系設計課件第31頁32職位薪酬體系設計五指爭大第一場爭論有一天五根指頭聚在一起，討論誰是真正老大。大拇指驕傲地率先講話，說：“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們在稱贊最好或表現(xiàn)出色時候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！”食指不認為然

22、，急看辯解：“我才是老大，人們在吃飯時，假如沒有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們在指示方向時候，也總是依靠我?！敝兄覆恍嫉卣f：“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長，如同鶴立雞群，而且我居最中間位置，大家眾星捧月，這不就是老人證實嗎？”無名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最寶貴珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，所以，我才配做老大?！被诼毼坏男匠牦w系設計課件第32頁33職位薪酬體系設計小指在一旁，只是靜默不語四指諒訝地問道：“喂，你怎么不談淡你看法，莫非你不想做老大？”“各位都有顯赫地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖時候，我是最靠近

23、真理與對方?！本瓦@么五根指頭誰也沒有說服其它幾位，大家還是總以為自己才是老大。這個故事說明：在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位都有其存在價值，人們總是爭論所謂地誰大誰小，誰輕誰重問題，假如不將他們放在一個特定環(huán)境中，提供一個共同參考點，大家都說自己主要，可能每個人說都有道理，但誰也不能說服誰?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第33頁34職位薪酬體系設計第二場爭論經(jīng)過上次辯論后，五根指頭誰也沒有說服誰，大家都以為很不爽，這一天，他們又湊在了一起。大拇指說：“弟兄們，上次我們爭了半天，雖說你們都不一樣意，但我以為我還是老大!”其它幾根指頭聽了，異口同聲地說：“就你以為自己是老大，我們還以為我們才是老大呢？”

24、這時候，一只螞蟻剛好途經(jīng)，它聽到五根指頭爭論，以為非?？尚?，便笑看說：“我以為你們誰都主要，但要知道誰更主要，我認為單靠你們這佯爭論，是永遠部不會有答案?！薄澳窃趺崔k才能有答案呢？”大拇指第一個搶先問道?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第34頁35職位薪酬體系設計“我給你們講一個螞蟻王國故事。在我們螞蟻王國里，有蟻后，有公蟻，有后勤蟻，還有工蟻。蟻后專門負責產(chǎn)卵，公蟻重點負責繁殖后代，后勤蟻主要負責食物保管和伙食提供，而工蟻負責外出尋找食物?！薄澳阏f這些與誰更主要有什么關(guān)系呢?”食指迫不及待地問道?！霸谖覀兾浵佂鯂?，每種螞蟻地位和享受待遇與所負責事情是相關(guān)。首先，我們會依據(jù)每種螞蟻工作環(huán)境、工作責任

25、和是否經(jīng)常因外來敵人攻擊而受到生命威脅等等緯度來評價哪種螞蟻更主要。然后再依據(jù)主要程度來確定各自地位和待遇?！甭犃宋浵佉幌挘瑤赘割^茅塞頓開。他們決定去找?guī)讉€共同評定緯度來看看到底誰是老大?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第35頁36職位薪酬體系設計最終，他們決定按照以下緯度來評定每根指頭主要性：（1）握東西時候每根指頭貢獻；（2）吃飯時每根指頭貢獻；（3）每根指頭長短；（4）人們對每根指頭使用頻率；（5）就這么，幾根指頭終于達成共識，桉照以上幾個緯度進行評定。不過，經(jīng)過這么評定到底自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第36頁37職位薪酬體系設計第三場爭論聽了螞蟻話

26、。五根指頭花了整整一天工夫，終于弄出了一個大家都公認 評定模型?，F(xiàn)在他們計劃依據(jù)這個模型來評定終究誰是老大了。評定緯度大拇指食指中指無名指小拇指握東西時候每根指頭貢獻53421吃飯時候每根指頭貢獻35421每根指頭長短13542每根指頭粗細53421人們對每根指頭使用頻率35421主要性指數(shù)171921126主要性排名32145基于職位的薪酬體系設計課件第37頁38職位薪酬體系設計很快，評定結(jié)果就出未了。但看了結(jié)果之后。大拇指第一個跳了起來?！霸趺纯赡?？我排名只有第三呢？必定是你們幾個在評定過程中做了手腳有意搞我！”原來自鳴得意無名指也狠狠地說：“我也以為這么評定有問題，都是你們幾個，要聽螞蟻

27、亂說八道，現(xiàn)在好了，搞得誰也不高興?！本瓦@么，大家你一言，我一語又開始懷疑螞蟻提議，逐步轉(zhuǎn)到了誰才是真正老大話題。正當幾根指頭爭吵不休時候，極少講話小拇指說：“我以為螞蟻提議還是挺好，關(guān)鍵在于我們可能還沒有掌握螞蟻王國詳細操作方法，我提議再將那只螞蟻找來，由它輔導我們來做?！本瓦@么，螞蟻又被請來了?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第38頁39職位薪酬體系設計當螞蟻聽到指頭們做法后，笑得差點沒喘過氣來。五根指頭更是讓螞蟻笑得不知所措。螞蟻告訴他們?！凹词鼓銈冎懒瞬僮鞣椒ǎ具€沒有掌握這種方法使用技巧。在我們螞蟻王國中，我們評定誰更主要時候，除了設計幾個大家都公認評定緯度之外，我們還依據(jù)每緯度主要

28、性給其配上適當權(quán)重；另外，在評定過程中，不但我們不一樣螞蟻要參加評定，同時為了公平起見，我們會邀請相關(guān)教授來參加?！蔽甯割^聽了，都以為螞蟻說得非常有道理，決定讓螞蟻作為教授參加他們評定。這下可搞定啦在螞蟻知道下，五根指頭對原來自己設計評定模型又進行了重新規(guī)劃，同時，給不一樣緯度依據(jù)主要性程度設計了權(quán)重。并在此基礎(chǔ)上，他們又進行了重新評定。基于職位的薪酬體系設計課件第39頁40職位薪酬體系設計評定緯度權(quán)重大拇指食指中指無名指小拇指握東西時候每根指頭貢獻353421吃飯時候每根指頭貢獻235421每根指頭長短113542每根指頭粗細153421人們對每根指頭使用頻率535421主要性指數(shù)/425

29、0492613主要性排名/31245基于職位的薪酬體系設計課件第40頁41職位薪酬體系設計看到上面結(jié)果，即使大拇指以為還不是非常滿意，但終究在這次評定過程中自己親自參加了，而且自己也非常認可現(xiàn)在評定模型。所以，五根指頭之間爭論就這么結(jié)束了?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第41頁42職位薪酬體系設計排序法優(yōu)點：首先是快速、簡單、而且輕易和員工進行溝通；其次，費用低，能夠節(jié)約成本；再次，員工有較高滿意度。排序法缺點：首先是在排序方面各方可能極難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很顯著職位之間；其次，評價標準太寬泛，極難防止評價人員從主觀上職位價值進行評價；再者，要求評價人員對每個職位細節(jié)都非常熟習；最

30、終，能排列各個職位價值相對次序，但無法回答各職位之間價值差距。排序法適合用于規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、職位設置較少企業(yè)。（普通15個是其上限）基于職位的薪酬體系設計課件第42頁43職位薪酬體系設計（二）分類法分類法是一個將各種職位放入事先確定好不一樣職位或職位等級（類別）之中職位評價方法。首先，確定適當職位等級數(shù)量。按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類職位作用和特征，將單位全部職位劃分為幾大層次，從而確定出職位等級數(shù)量。其次，編寫每一職位等級定義。通常需要闡述不一樣職位等級上職位所應負擔責任、所需知識水平和技能水平要求、所接收指導和監(jiān)督等等最終，依據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類。將每一個職位完整說明書或工作描述

31、與上述相關(guān)職位定級定義加以對比，然后將這些職位分配到一個與該職位總體情況最為貼切職位等級之中去。主要特征是能夠快速地對大量職位進行評價?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第43頁44職位薪酬體系設計書架分類法操作類似于先定好一個書架（總體職位分類）；然后對書架上每一行中所要放入圖書用一個標簽（職位等級描述）來加以清晰界定；最后再把各種書籍（職位）按照對應定義放入不一樣橫排中?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第44頁45職位薪酬體系設計美國聯(lián)邦政府職位分類等級描述職位所要求知識監(jiān)督控制直到方針工作復雜性工作范圍與影響人際接觸接觸目標體力要求工作環(huán)境基于職位的薪酬體系設計課件第45頁46職位薪酬體系設計等級等級

32、描述所屬崗位1例行事務：按照既定程序和規(guī)章工作；處于主管人員直接監(jiān)控之下；不帶有技術(shù)色彩文員、勤務人員、警衛(wèi)等2需要一定判斷能力職位；含有初級技術(shù)水平；需要一定經(jīng)驗；需要主管人員監(jiān)督技術(shù)工人、業(yè)務助理、報價員等3中等負責程度工作：依據(jù)既定政策、程序和技術(shù)能獨立思索；需要接收專業(yè)訓練并具備一定經(jīng)驗；無需他人監(jiān)督業(yè)務主辦、技術(shù)員、項目經(jīng)理等4復雜工作：獨立作出決議；監(jiān)督他人工作；需要接收高級專業(yè)訓練和較豐富經(jīng)驗各部門經(jīng)理、總監(jiān)分類法舉例基于職位的薪酬體系設計課件第46頁47職位薪酬體系設計職位等級各職位等級檔次等級分類定義舉例10首席執(zhí)行官1級：辦公室普通支持性職位普通情況下，辦公室普通支持性職位

33、向一線主管人員或部門管理人員匯報工作。這些職位經(jīng)過完成以下任務對其它職們提供綜合性支持服務：操縱辦公室中一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件歸類和傳遞。這些職位通常在遵照標準辦事程序，同時處理一些日常事務。一些非常規(guī)事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)工作人員來處理。要求從事這些工作人員具備基本辦事設備知識，而且了解普通性辦事程序。這些工作包含郵件處理以及傳真操作員。9副總裁8高級經(jīng)理7中層經(jīng)理6專業(yè)3級5專業(yè)3級主管級4專業(yè)1級技術(shù)3級職員/行政事務3級3技術(shù)2級職員2級2技術(shù)1級職員1級1辦公室普通支持性職位基于職位的薪酬體系設計課件第47頁48職位薪酬體系設計我國

34、公務員職務等級國務院總理為一級, 副總理和國務委員為二至三級， 省部級正職為三至四級， 省部級副職為四至五級， 廳司級正職（巡視員）為五至七級， 廳司級副職（助理巡視員）為六至八級， 縣處級正職（調(diào)研員）為七至十級， 縣處級副職（助理調(diào)研員）為八至十一級， 鄉(xiāng)科級正職（主任科員）為九至十二級， 鄉(xiāng)科級副職（副主任科員）為九至十三級， 科員為九至十四級， 辦事員為十至十五級。 基于職位的薪酬體系設計課件第48頁49職位薪酬體系設計優(yōu)點簡單，輕易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為輕易。能夠?qū)⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點在職位多樣化復雜組織中，極難建立起通用職

35、位等級定義。職位等級描述留下自由發(fā)揮空間太大，一些新職位或調(diào)整后職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。對職位要求說明比較復雜，對組織變革反應不太敏感。極難說清不一樣等級職位之間價值差距到底有多大。分類法適合用于各職位差異很顯著企業(yè)或公共部門和大企業(yè)管理職位。基于職位的薪酬體系設計課件第49頁50職位薪酬體系設計（三）要素計點法又稱為評分法，把工作中關(guān)鍵原因都以點數(shù)來量化，然后依據(jù)每個工作崗位上取得點數(shù)來決定其相對價值，從而確定每個工作崗位工資。確定職位評價酬勞要素，對各個要素及其各種程度加以界定；確定不一樣酬勞要素在評價體系中權(quán)重。確定每一個要素不一樣等級點值。把某一職位各原因各項得分匯總，

36、得出每個職位總分；最終，按照一定歸級標準得出每一職位詳細等級?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第50頁51職位薪酬體系設計酬勞要素定義及其主要意義酬勞要素（Compensable Factors）指在各種不一樣職位中都存在組織愿意為之支付酬勞一些含有可衡量性質(zhì)質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性原因。酬勞要素是職位所內(nèi)含定性原因，假如要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須到達能夠接收水平。必須仔細選擇酬勞要素，因為這些要素含有強化組織戰(zhàn)略和哲學主要作用。在對員工進行溝通時，這些酬勞要素能夠清楚向員工傳遞關(guān)于組織價值觀主要信息?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第51頁52職位薪酬體系設計企業(yè)在選擇酬勞要素

37、時應注意標準。應該與總體上職位價值含有某種邏輯上關(guān)系；必須是能夠得到清楚界定和衡量；必須與準備在某一既定職位評價系統(tǒng)中評價全部職位含有共同性；能夠涵蓋組織意愿為之支付酬勞、與職位要求相關(guān)主要內(nèi)容；必須是與被評價職位相關(guān)；酬勞要素之間不能出現(xiàn)交叉和重合。常見四維酬勞要素是：責任；技能；努力；工作條件基于職位的薪酬體系設計課件第52頁53職位薪酬體系設計常見職位評價酬勞要素定義表酬勞要素名稱酬勞要素定義相關(guān)子要素責任(responsibility)組織對于員工按照預期要求完成工作依賴程度。決議權(quán)、控制組織范圍、影響組織范圍、與其它工作一體化程度、失敗影響、工作風險性、在沒有監(jiān)督情況下完成工作能力技

38、能(skill)完成某種職位工作所需具備經(jīng)驗、培訓、能力以及教育水平等。技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教育水平、專門培訓、工作資歷、人際關(guān)系技能、監(jiān)督技能努力(effort)完成某種職位上工作所需發(fā)揮體力或腦力程度所進行衡量。任務多樣性、任務復雜性、思索創(chuàng)造性、分析性問題處理要求、技能體力利用已經(jīng)得到幫助程度工作條件(working conditions)職位上人所從事工作傷害性以及工作物理環(huán)境。工作潛在傷害性、受到他人傷害威脅程度、特定運動神經(jīng)、注意力集中性技術(shù)所產(chǎn)生影響、工作過程不舒適感、暴露性或骯臟程度基于職位的薪酬體系設計課件第53頁54職位薪酬體系設計指導監(jiān)督責任等級劃分和含義界

39、定要素名稱：指導監(jiān)督責任要素定義：指任職者在正常權(quán)力范圍內(nèi)所負擔正式指導、監(jiān)督、評價等方面責任。責任大小依據(jù)任職者直接指導和監(jiān)督人員數(shù)量及其層次進行判斷。等級等級說明1不指導監(jiān)督任何人，只對自己工作負責。2指導、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）。3指導、監(jiān)督3-6名普通員工或1-2名基層管理人員4指導、監(jiān)督7名以上普通員工或3-4名基層管理人員。5指導、監(jiān)督5名（含5名）基層管理人員?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第54頁55職位薪酬體系設計要素十一：最低學歷要求（60）要素定義：指任職者為順利推行工作職責所必須抵達最低學歷要求。判斷基準是崗位本身要求任職者抵達何種正規(guī)教育水平，而不是當前從事該崗位

40、工作人所具備學歷。等級說 明分值1高中以下學歷即可。122要求抵達普通高中、職業(yè)高中、技校學歷。243要求抵達中專學歷。364要求最少抵達大學專科學歷。485要求最少抵達大學本科學歷。60職位要素定義與分級舉例基于職位的薪酬體系設計課件第55頁56職位薪酬體系設計報酬要素權(quán)重確定酬勞要素權(quán)重是以百分比形式表示，它們代表了不一樣酬勞要素對于總體職位評價結(jié)果貢獻程度或者是所飾演角色。知識技能監(jiān)督責任決議預算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%酬勞要素酬勞要素權(quán)重基于職位的薪酬體系設計課件第56頁57職位薪酬體系設計幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)分布中產(chǎn)生較大范圍跨度；

41、 在每一酬勞要素內(nèi)部等級遞增幅度均保持相同百分比，輕易向員工解釋，公平性更強。算術(shù)方法 等量遞增； 在總點數(shù)分布中產(chǎn)生較小范圍跨度； 比較輕易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PVFV（1i）n其中：PV：酬勞要素最低等級點數(shù)；FV：酬勞要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。酬勞要素等級點數(shù)確定公式基于職位的薪酬體系設計課件第57頁58職位薪酬體系設計幾何方法 （等比數(shù)列）算術(shù)方法（差值恒等）計算公式PVFV（1i）n-1PVFVn基于職位的薪酬體系設計課件第58頁59職位薪酬體系設計利用算術(shù)法先把每一酬勞要素最高等級（第五級）點數(shù)界定為該酬勞要素部點數(shù)，然

42、后將第五級點數(shù)除以，我們就能夠得到該酬勞要素在不一樣等級之間點數(shù)值差，然后將第五級點數(shù)依次減去點值差，就能夠得出第四級、第三級、第二級和第一級點數(shù)。假如使用幾何數(shù)方法，則首先應該確定不一樣酬勞要素系統(tǒng)級之間點值比率差（表212中假定這種比率差為30），然后換算為十進制表示法（10.31.3），將第五級點值依次除以1.3，就能夠得到第四級、第三級、第二級和第一級上點值?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第59頁60職位薪酬體系設計酬勞要素等級點數(shù)確定酬勞要素等級幾何法算術(shù)法工作條件10%（100）123452636507110020406080100基于職位的薪酬體系設計課件第60頁61職位薪酬體系設計

43、酬勞要素及權(quán)重酬勞要素等級幾何法算術(shù)法知識（20）1704029180311812041541605200200技能（10）135202464035960477805100100責任（25）188502114100314815041922005250250要素計點法評價方案舉例基于職位的薪酬體系設計課件第61頁62職位薪酬體系設計決議（25）188502114100314815041922005250250溝通（10）135202464035960477805100100工作條件（10）135202464035960477805100100基于職位的薪酬體系設計課件第62頁63職位薪酬體系設計

44、酬勞要素酬勞要素權(quán)重酬勞要素等級點 值知 識20%280技 能5%330監(jiān)督責任25%4200決 策25%5250預算影響10%480溝 通10%240工作條件5%550累計100%730基于職位的薪酬體系設計課件第63頁64職位薪酬體系設計要素計點法例題基于職位的薪酬體系設計課件第64頁65職位薪酬體系設計 (1)崗位評價總點值為800分，表中權(quán)重是指薪酬要素占總點值權(quán)重； (2)崗位A經(jīng)過評價，結(jié)果為：知識經(jīng)驗四等，對決議影響三等，溝通一等，監(jiān)督管理一等，職責四等，處理問題能力四等，工作環(huán)境一等； (3)崗位B經(jīng)過評價，結(jié)果為：知識經(jīng)驗二等，對決議影響一等溝通一等，監(jiān)督管理二等職責二等，處

45、理問題能力二等，工作環(huán)境三等。 請你計算崗位A、B崗位評價結(jié)果。崗位A計算結(jié)果是：800(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+0.15+0.04)=408崗位B計算結(jié)果是：800(O.04+0.02+O.02+0.06+O.06+O.06+O.15)=328基于職位的薪酬體系設計課件第65頁66職位薪酬體系設計某企業(yè)職位等級表舉例 職級點數(shù)范圍生產(chǎn)類管理類營銷類技術(shù)類17970-1009總經(jīng)理16930-96915890-92914850-889總經(jīng)理辦公室主任銷售企業(yè)經(jīng)理科研中心主任13810-849動力事業(yè)部經(jīng)理12670-809物資供給企業(yè)經(jīng)理質(zhì)量技術(shù)部部長11630-66

46、910590-629企劃部部長財務部部長9550-589基于職位的薪酬體系設計課件第66頁67職位薪酬體系設計8510-549銷售地域業(yè)務經(jīng)理7470-5096430-469檢測中心主任5390-429熟料制備工段長4350-389鍋爐工段長動力技術(shù)室主任政務主管考評主管3310-349女工主任網(wǎng)絡管理員2270-309鍋爐大班長電氣管理員科研聯(lián)絡員1220-269檔案管理員檢測業(yè)務員環(huán)境監(jiān)測員基于職位的薪酬體系設計課件第67頁68職位薪酬體系設計要素計點法優(yōu)點：首先，與非量化職位評價方法相比，評分法評價更準確，評價結(jié)果更輕易為員工所接收，而且允許對職位之間差異微調(diào)；其次，能夠利用對比性點數(shù)來

47、不相同職位進行懟對比；再次，這種職位評價方法利用較廣泛，能夠利用在各種職位；最終，因為是依據(jù)酬勞要素進行職位比較，組織能夠強調(diào)那些認為有價值要素。要素計點法缺點首先是方案設計和應用花費時間，它要求組織首先要進行詳細職位分析，其次，在酬勞要素界定、等級定義以信點數(shù)權(quán)重確實定方面都存在一定主觀性；再次，利用評分法對企業(yè)管理水平要求較高；最終，工作量大，較為費時費勁，成本相對較高。要素計點法適合用于生產(chǎn)過程復雜，職位類別數(shù)目多，對準確度要求較高大中型企業(yè)?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第68頁69職位薪酬體系設計（四）要素比較法原因比較是一個量化職位評價技術(shù)，它是按酬勞要素對職位進行分析和排序。首先要選

48、定職位主要影響酬勞原因，然后將工資額合理分解，使之和各個酬勞原因相匹配，最終再依據(jù)數(shù)額多少決定職位高低。第一步，選定各職位共有酬勞要素。作為職位評價基礎(chǔ)。普通包含智力條件、技能、責任、身體條件和勞動環(huán)境條件五大要素。第二步，先從全部職位中選出1520個含有代表性基準職位作為職位評價對象，其它職位價值經(jīng)過與這些基準職位酬勞要素相互比較得出?；鶞事毼贿x取：代表職位序列中大多職位而且是廣為人知。企業(yè)給這些基準職位薪酬是合理?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第69頁70職位薪酬體系設計（依據(jù)基準職位內(nèi)部相同酬勞要素主要性對職位進行排序）第三步：將每一基準職位薪酬水平分配到其內(nèi)部每一個酬勞要素上去。（每種要素

49、權(quán)重）（依據(jù)每個基準職位內(nèi)部每一酬勞要素價值分別對職位進行屢次排序）（依據(jù)兩種排序結(jié)果，選出不便于利用經(jīng)典職位）第四步，建立基準職位酬勞要素等級基準表第五步，使用基準職位酬勞要素等級基準表來確定其它職位工作。基于職位的薪酬體系設計課件第70頁71職位薪酬體系設計奧運項目基于職位的薪酬體系設計課件第71頁72職位薪酬體系設計體操比賽中基本動作解釋水平支撐指身體呈水平姿勢支撐或靜用力動作。力量素質(zhì)要求較高。是一個高難度靜止動作。手倒立用手掌撐地，頭部朝下，兩臂和兩腿均伸直人體倒置動作。按動作完成姿態(tài)分為：屈臂屈體、屈臂直體、直臂直體、直臂屈體及雙手倒立、單手倒立等。對上肢力量及身體控制能力要求較高

50、。手翻指用手支撐于地面或器械上，人體徑倒立，然后在手推撐同時翻轉(zhuǎn)動作。按翻轉(zhuǎn)方向，分向前、向后、向側(cè)手翻三種。也是技巧運動支撐跳躍等項目標基本動作之一。 懸垂指人體肩軸低于器械軸并對握點產(chǎn)生拉力一個靜止動作。只用手懸垂于器械，稱“單純懸垂”。如單杠上懸垂。手和身體一部分同時懸垂于器械或接觸地面，稱“混合懸垂”?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第72頁73職位薪酬體系設計對經(jīng)典職位酬勞要素進行排序心理要求生理要求技術(shù)要求負擔責任工作條件職位A14112職位B31344職位C23223職位D42431基于職位的薪酬體系設計課件第73頁74職位薪酬體系設計依據(jù)每一個酬勞要素對職位進行屢次排序 單位：元小時

51、工資心理要求生理要求技術(shù)要求負擔責任工作條件職位A9.804.00（1）0.40（4）3.00（1）2.00（1）0.40（2）職位B5.601.40（3）2.00（1）1.80（3）0.20（4）0.20（4）職位C6.001.60（2）1.30（3）2.00（2）0.80（2）0.30（3）職位D4.001.20（4）1.40（2）0.40（4）0.40（3）0.60（1）基于職位的薪酬體系設計課件第74頁75職位薪酬體系設計兩次評價結(jié)果比較心理要求生理要求技術(shù)要求負擔責任工作條件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2職位A1144111122職位B3311334444職位C223322

52、2233職位D4422443311基于職位的薪酬體系設計課件第75頁76職位薪酬體系設計舉例某企業(yè)辦事機構(gòu)中主要職位是：A：會計；B：出納；C：文書上；D：司機；E：勤雜工?？煞謩e按上述五個主要要素一一對五個職位進行評定。職位評定小組應對每一職位工資總額，經(jīng)過認真協(xié)調(diào)，按述五個影響原因進行分解，找到對應工資份額。因為表中結(jié)果是由評定小組約定，會碰到序號與工資額高低次序不一致情況。比如智力條件欄內(nèi)D職位（司機）與E崗位（勤雜工）二者序列號分別為4和5，而括號內(nèi)工資卻為50元和90元。出現(xiàn)這種不一致情形，評定小組應重新協(xié)商，使二者次序一致。有時，實在無法調(diào)整修正，也能夠重新選擇一個主要含有代表性職

53、位。 原因比較法：崗位智力要素排序表智力條件平均系數(shù)12345職位排序ABCDE基于職位的薪酬體系設計課件第76頁77職位薪酬體系設計原因比較法：職位評價排序與工資額對應表月崗位工資智力條件技 能責 任身體條件工作環(huán)境序號工資額序號工資額序號工資額序號工資額序號工資額A（1250）13201260136011601150B（1100）22102200240021502140C（1000）31803220326031703170D（1050）4（50）904230428041904260E（650）5（90）5055059052005260基于職位的薪酬體系設計課件第77頁78職位薪酬體系設計找

54、單位中還未進行評定其它職位，與現(xiàn)有已經(jīng)評定完成主要職位對比，某職位某要素與哪一主要職位某要素相近，就按相近條件職位工資分配計算工資，累計后就是本職位工資。 最終將各項結(jié)果相加，得出：2102303601501401090元。則崗位C評價結(jié)果為1090元，視為其相對價值量。同理能夠計算出其它職位相對價值量，并按相對價值歸級列等，編制出職位系列表。原因比較法：C職位評價結(jié)果匯總表職位評價要素與標準對比職位評價結(jié)果1、智力條件C與B相同按B職位智力條件工資額為210元2、技能C與D相同按D職位技能條件工資額為230元3、責任C與A相同按A職位責任條件工資額為360元4、身體條件C與B相同按B職位身體

55、條件工資額為150元5、工作環(huán)境C與B相同按B職位工作環(huán)境工資額為140元基于職位的薪酬體系設計課件第78頁79職位薪酬體系設計舉例工資標準智力體力技能責任 工作環(huán)境1元/小時標桿4標桿31.5元/小時標桿1標桿2標桿1標桿42元/小時標桿4標桿22.5元/小時標桿3標桿3標桿1標桿2標桿13.5元/小時標桿2標桿1標桿44元/小時標桿4標桿34.5元/小時標桿35.5元/小時標桿2原因比對工資標準智力與標桿職位2類似3.5元/小時體力介于標桿職位1、3之間3元/小時技能與標桿職位1類似2.5元/小時責任介于標桿職位2、4之間3元/小時工作環(huán)境與標桿職位2類似2元/小時 總計14 元/小時基于

56、職位的薪酬體系設計課件第79頁80職位薪酬體系設計要素比較法優(yōu)點首先，原因比較法是一個比較準確、系統(tǒng)、量化職位評價方法，每上步驟操作都有詳細說明，將職位特征詳細到酬勞要素做法相對于排序法和分類法而言，更有利于評價人員作出正確判斷；其次，很輕易向員工解釋這種職位評價方法。原因評價法缺點是：對于整個評價小組而言整個評價過程會異常復雜；其次，上述使用五個要素只是一個普遍做法，但對于不一樣行業(yè)和組織中全部職位都一樣使用這五個要素顯然并不適當。要素比較法適合用于能隨時掌握較為詳細市場薪酬調(diào)查資料企業(yè)。基于職位的薪酬體系設計課件第80頁81職位薪酬體系設計經(jīng)典職位評價方案-美國Hay Group職位評價體

57、系 職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目，而為了實現(xiàn)最終目，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知 識處理問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為到達職位績效水平所必需專業(yè)業(yè)務知識及其對應實際運作技能總和。在完成工作時所需要分析、診療、決議、創(chuàng)新能力廣度和復雜程度。職位負擔者決議和行動對于工作最終后果可能造成影響，對后果負責程度?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第81頁82職位薪酬體系設計知識要素評價模板技術(shù)知識管理范圍O 任務活動相關(guān)多元全局人際技巧O 任務O 1231231231231231基本2主要3關(guān)鍵106512161400384350A.初級B.基本職業(yè)性C.職業(yè)性D.高級職業(yè)性

58、E.基本專業(yè)性F.熟練專業(yè)性G.精通專業(yè)性H.絕對權(quán)威性基于職位的薪酬體系設計課件第82頁83職位薪酬體系設計處理問題能力要素評價模板思索環(huán)境思索挑戰(zhàn)性A.嚴格常規(guī)B.常規(guī)C.半常規(guī)D.標準化E.清楚界定F.寬泛界定G.總體界定H.抽象界定O 任務2程式化3可變性4適應性5未指明1重復性10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%2

59、9% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%基于職位的薪酬體系設計課件第83頁84職位薪酬體系設計應負責任要素評價模板行動自由影響領(lǐng)域O 任務小中等大影響性質(zhì)非常小O RCSPRRCSCSPR關(guān)系較遠C有貢獻S共擔92010561216101214RCSPPA.嚴格要求B.受控制C.標準化D.受調(diào)整E.受指導F.方向性指導G.普通性指導H.戰(zhàn)略性指導I.總體無指導P主要基于職位的薪酬體系設計課件第84頁85職位薪酬體系設計Hay職位評價系統(tǒng)優(yōu)缺點優(yōu) 點 提供不一樣職能部門之間不一樣職位價值可比性； 防止主觀評價，科學、準確、合理； 依據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬公正性。缺 點 計算過程復雜，難于掌握； 酬勞要素等級劃分過多，輕易造成混亂； 不一樣企業(yè)權(quán)重不一樣，假如分配不合理，會影響系統(tǒng)合理性?；诼毼坏男匠牦w系設計課件第85頁8