1、MBA聯(lián)考管理練習(xí)及答案1. 國(guó)際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表白( )A兼并重組有利可圖B強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)C大型公司要獲得壟斷力量D公司在追趕潮流2現(xiàn)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是A管理層次復(fù)雜化B組織構(gòu)造扁平化C管理幅度日益減少D錐型構(gòu)造更受 管理的首要責(zé)任是( ).A.管理一種組織B.管理管理者C.管理工作和工人D.制定籌劃4把權(quán)力定位于職工群體的領(lǐng)導(dǎo)模型是（）A放任型B仁慈式C民主型D協(xié)商式5 控制的根據(jù)是工作（）A.籌劃B.組織C.人員配備D.指引和領(lǐng)導(dǎo)答案：BBACA1.從輸入端提取信息達(dá)到對(duì)受控對(duì)象的控制是控制（ ）A.現(xiàn)場(chǎng)B.反饋C.前饋D.直接2.現(xiàn)場(chǎng)控制工作的重點(diǎn)是（）A.把注

2、意力集中在歷史成果B.正在進(jìn)行的籌劃實(shí)行過(guò)程C.在籌劃執(zhí)行過(guò)程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動(dòng)的成果 3把生產(chǎn)要素按照籌劃的各項(xiàng)目的和任務(wù)的規(guī)定結(jié)合成為一種整體，把籌劃工作中制定的行動(dòng)方案貫徹到每一種環(huán)節(jié)和崗位，以保證組織目的的實(shí)現(xiàn)，這是管理的A籌劃職能B組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能D控制職能4組織設(shè)計(jì)中最為重要的基本工作是A部門劃分B職務(wù)設(shè)計(jì)與分析C人員的鼓勵(lì)D組織目的的分解5公司管理人員波及組織的管理層次和管理幅度，擬定各個(gè)管理部門和崗位，規(guī)定她的責(zé)任和權(quán)利。這些工作衩稱為A職能分析B管理規(guī)范設(shè)計(jì)C組織構(gòu)造設(shè)計(jì)D協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)答案：CBBBC1有關(guān)管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不對(duì)的的是A管理層次一般與

3、組織規(guī)模成正比B在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下，管理層次與管理幅度成反比C組織成員越多，管理層次一般也就越多D主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多2運(yùn)用指揮手段應(yīng)注意如下幾種方面（）A避免主觀和長(zhǎng)官意志B合適選擇指揮形式C把指揮與民主結(jié)合D把權(quán)威與下屬合伙井繩結(jié)合E貫徹“例外原則”3領(lǐng)導(dǎo)方式重要理論類型有（）A領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論B領(lǐng)導(dǎo)行為理論C盼望理論D領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論E鼓勵(lì)強(qiáng)化理論4利克特指出，基本領(lǐng)導(dǎo)方式有（）A協(xié)商式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)C參與式民主領(lǐng)導(dǎo)D剝奪式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)E仁慈式民主領(lǐng)導(dǎo)5領(lǐng)導(dǎo)行為理論重要有如下理論（）A領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)帶B四分圖C領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)D領(lǐng)導(dǎo)生命周期E盼望理論1.D 2ABDE

4、3 ABD 4 BCD 5ABC1. 下列說(shuō)法對(duì)的的是（）A.反饋控制是控制工作的基本B.反饋控制的糾正措施往往是避免式的C.反饋控制的工作重點(diǎn)是把注意力集中在歷史成果上，并將作為將來(lái)行為的基本D.反饋控制要注意避免單憑主觀意志進(jìn)行工作2某重要會(huì)議的開(kāi)會(huì)告知，提前通過(guò)電話告知了每位會(huì)議參與者，可是到開(kāi)會(huì)時(shí)，仍有不少人遲到甚至缺席。試問(wèn)，如下有關(guān)此項(xiàng)開(kāi)會(huì)告知溝通效果的判斷中，哪一種最有也許不對(duì)的？A這里浮現(xiàn)了溝通障礙問(wèn)題，體現(xiàn)之一是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)肅性局限性。B這里與溝通障礙無(wú)關(guān)，只但是是特定的組織氛圍使與會(huì)者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣。C此項(xiàng)開(kāi)會(huì)告知中存在信息接受者個(gè)體方面的溝通障礙問(wèn)題。D告知者

5、所發(fā)信息不精確或不完整也許是影響此開(kāi)會(huì)告知溝通效果的一種障礙因素。3翟同慶是仙容化妝品公司的銷售部經(jīng)理。去年該公司招聘了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)的小唐，被覺(jué)得很有培養(yǎng)前程。公司指定她負(fù)責(zé)G地區(qū)的銷售工作，并設(shè)立了一種很有吸引力的傭金制度。一年下來(lái)，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)就是上不去，她也承認(rèn)G地區(qū)銷售潛力不小。面對(duì)這種狀況，有人給翟經(jīng)理出了如下幾種主意，你覺(jué)得其中哪個(gè)主意最佳？A在辦公室張榜發(fā)布各地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)，讓人們都懂得誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得差。B鄭重告訴小唐，下季度若仍達(dá)不到分派給她的銷售指標(biāo)，公司就要請(qǐng)她另謀高就。C讓翟經(jīng)理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售

6、老手的做法。D順其自然，啥事也不用做，反正通過(guò)實(shí)踐摸索與經(jīng)驗(yàn)積累，她會(huì)成熟起來(lái)的。4某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)她們進(jìn)行培訓(xùn)，你覺(jué)得，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在A總結(jié)她們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。B熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度。C增進(jìn)她們重新結(jié)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在。D協(xié)助她們完畢管理角色的轉(zhuǎn)變。5張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級(jí)為了培養(yǎng)她，讓她從基層干起，擔(dān)任班組長(zhǎng)工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并積極與車間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時(shí)間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對(duì)于這種狀況的浮現(xiàn)，最也許的是A張山是

7、學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格之不入B張山對(duì)基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺少交流的基本。C被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一般都存在戒心和畏懼感D該班組也許存在非正式組織1C 2B3C4D 5 D康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲蘇雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，彌補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自

8、上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承當(dāng)?shù)墓ぷ饕?guī)定她直接負(fù)責(zé)25名職工。她們的工作不需要什么培訓(xùn)并且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，由于更換告知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與原則表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換告知的答復(fù)而將取消，還需要告知銷售部。蘇工作的群體成員所有是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，此前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了的主管工作，目前她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作

9、風(fēng)格，并結(jié)識(shí)大多數(shù)群體成員。她估計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其她將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10近年。并且，作為一位老大太，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以對(duì)的的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。因此，她始終在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)？問(wèn)題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心因素是什么？為了協(xié)助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？參照答題要點(diǎn)：蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺少擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管后來(lái)，其核心是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特性

10、，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，積極地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用解決非正式組織的措施解決此事。分析題二：唐(TANG)氏玩具公司我但愿我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策。薩瑪?shù)掳⑷鸱蛘f(shuō)。她是唐氏玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。她說(shuō)：我們中的每一種人，無(wú)論職位高下，被雇用是但愿成為一名專業(yè)的合理化主義者。我但愿我們所有的人不僅懂得自己在做什么和為什么做，并且懂得她們的決策是對(duì)的的。我懂得有人曾說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上對(duì)的的決策。但是，這對(duì)于我來(lái)說(shuō)還不夠。我批準(zhǔn)偶爾犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，特別是當(dāng)事情超過(guò)了你的控制范疇時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)。廣告部經(jīng)理約翰李說(shuō)：阿

11、瑞夫，我批準(zhǔn)你的見(jiàn)解，并且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你樂(lè)意協(xié)助我解釋一下什么是合理的行動(dòng)嗎？問(wèn)題：如果約翰李說(shuō)沒(méi)有措施能使她自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？答案根據(jù)評(píng)分原則，分析題得較高分的核心是；要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行有效地辨認(rèn)，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范疇。如此題，有關(guān)蘇的提問(wèn)明顯屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范疇，因此，應(yīng)考慮運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的理論予以合適的解釋。案例：BT公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織(每題2分，共10分)BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6 800萬(wàn)元。公司重要從事家用電器的制造和銷售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、科技開(kāi)發(fā)與征詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前

12、身是開(kāi)辦于1968年的一家集體公司，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開(kāi)始生產(chǎn)金屬電扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。1987年，該公司被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地公司，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該公司的BT電扇廠。在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)公司和國(guó)家二級(jí)公司。為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)獲得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人

13、民政府批準(zhǔn)，以該公司為核心組建了BT電器公司集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心公司改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂改名為“BT集團(tuán)股份有限公司”(如下簡(jiǎn)稱BT公司)。BT公司法人治理構(gòu)造系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師構(gòu)成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)電扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開(kāi)發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的公司，如 BT冷氣機(jī)制造有限公司、 WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。根據(jù)案例所提供的狀況，請(qǐng)回答問(wèn)

14、題：46.同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如：電扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠;房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司;BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：A.均為子公司與母公司的關(guān)系。B.均為公司內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。C.均為具有獨(dú)立法人地位的公司間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。D.、類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，類為子公司與母公司的關(guān)系。47.根據(jù)案例材料，1992年時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：A.2.2億元。 B.30萬(wàn)臺(tái)。 C.約142.5萬(wàn)臺(tái)。 D.約300萬(wàn)臺(tái)。48.BT公司在1997年開(kāi)始履行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革?

15、A.經(jīng)營(yíng)權(quán)力的下放。 B.部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。C.部門化方式和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的同步調(diào)節(jié)。 D.無(wú)法從案例材料中誰(shuí)知。49.在1997年開(kāi)始履行“五大事業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的某些機(jī)構(gòu)，哪些最也許在本次改革中被調(diào)節(jié)或撤銷?A.經(jīng)營(yíng)部。銷售部。 B.進(jìn)出口部、廣告科。C.證券部、法律室。 D.研究所、技術(shù)委員會(huì)。50.BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國(guó)外營(yíng)銷公司，這闡明其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了如下哪一階段?A.商品貿(mào)易。 B.跨國(guó)投資。C.在海外設(shè)立子公司。 D.已經(jīng)成為一家跨國(guó)公司。46.(D)解析：根據(jù)BT公司屬下的這些單位與否具有獨(dú)立法人

16、資格來(lái)判斷。47.(C)解析：從案例材料中得知，1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11，4萬(wàn)臺(tái)，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8%，由此推算出當(dāng)時(shí)全國(guó)空調(diào)器產(chǎn)銷量規(guī)模為11.458%=142.5萬(wàn)臺(tái)。48.(C)解析：由職能型構(gòu)造變?yōu)槭聵I(yè)部制，部門劃分方式和權(quán)力關(guān)系同步發(fā)生了轉(zhuǎn)變。49.(A)解析：有關(guān)產(chǎn)品銷售和經(jīng)營(yíng)的權(quán)力必須一下放給事業(yè)部，這是實(shí)行事業(yè)部制最起碼的條件。而這方面權(quán)力下放后，總部相應(yīng)的機(jī)構(gòu)可以撤銷。50.(A)解析：無(wú)論是在總部設(shè)立進(jìn)出口部，還是在國(guó)外設(shè)營(yíng)銷公司，都是為了銷售公司在本國(guó)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，故仍處在商品貿(mào)易階段。英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，

17、英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，持續(xù)不斷、迅速的技術(shù)變革與來(lái)自日本公司的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同步，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的80386。386微解決器引起了電子工業(yè)界的極大愛(ài)好。僅僅一年后來(lái)，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完畢，開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大增進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微解決器。在1987年終，也就是發(fā)布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而802

18、86在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾所有收入的30%40%。英特爾80年代初期的質(zhì)量增進(jìn)工作，已經(jīng)增進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1微米的386，嘗試將本來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微解決器有更多空間去涉及新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增長(zhǎng)了芯片產(chǎn)量。同步，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合伙關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供應(yīng)福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司覺(jué)得總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并規(guī)定與英特爾緊密合伙，減少8061的生

19、產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微解決器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，涉及的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專有設(shè)計(jì)工具的改善。486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容方略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)營(yíng)舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微解決器芯片。選擇題(共8分)1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室?(1分)A.也許是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B.英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳C.英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品D.俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便2.英特爾為什么要

20、致力于縮小386芯片的尺寸?(1分)A.縮小386芯片的尺寸可以減少公司生產(chǎn)成本B.縮小386芯片的尺寸可以闡明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C.縮小386芯片的尺寸可以提高公司的產(chǎn)量D.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求3.從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：(1分)A.特殊組織B.資源供應(yīng)商C.服務(wù)對(duì)象D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4.開(kāi)發(fā)486需要大量的多種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用如下哪種形式(1分)A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制5.從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：(2分)A.日本公司具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)B.英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位C.價(jià)格比性能和質(zhì)量更

21、重要D.產(chǎn)品壽命周期縮短6.年代初期，英特爾公司在386微解決器市場(chǎng)上處在：(2分)A.壟斷競(jìng)爭(zhēng)B.完全壟斷C.完全競(jìng)爭(zhēng)D.寡頭壟斷1.C2，D3.C4.D5.D6.BD公司面向市場(chǎng)優(yōu)化公司組織機(jī)構(gòu)不斷改革公司管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品構(gòu)造、人才構(gòu)造和科技構(gòu)造，發(fā)揮公司多種資源效率的內(nèi)在規(guī)定。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革重要有：1.逐漸履行事業(yè)部制。為了適應(yīng)迅速多變的市場(chǎng)需要，提高公司的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和籌劃公司組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)

22、了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2.生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常浮現(xiàn)如下問(wèn)題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)浮現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào);(2)由于原料品種多，也許會(huì)引起原料組織不到位而浮現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了本來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的

23、新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。3.改革科研體制。1991年此前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺少市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到有關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施獲得了較好的效果，表目前：(1)技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端;(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，多種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有公司引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種

24、新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的摸索。例如，D公司的傳播分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦公司，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和公司富余人員的流向問(wèn)題;另一方面與香港一家公司組建了合資公司愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳播光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題(每題2分，共10分)1.D公司履行事業(yè)部制的重要目的是：A.減少?zèng)Q策層次 B.精簡(jiǎn)人員 C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D.提高決策效率2.把科技人員推向市場(chǎng)，最也許浮現(xiàn)的劫難性問(wèn)題是：A.公司科技人員地位下降 B.公司科技人員收入下降C.公司科技人員任務(wù)不飽滿 D.公司長(zhǎng)遠(yuǎn)

25、科研項(xiàng)目停止3.對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，如下哪一點(diǎn)不甚對(duì)的：A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B.無(wú)明顯經(jīng)濟(jì)效益C.帶來(lái)了人事變更 D.獲得了新的管理方式4.D公司的事業(yè)部建成后，也許遇到的重要問(wèn)題是：A.決策混亂 B.公司文化不一致C.總廠資金回收困難 D.公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降5.“一廠多制”最合理的理論概括是：A.多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B.合資合伙是大勢(shì)所趨C.經(jīng)營(yíng)資源的合理化配備 D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化答案：1.D2.D3.B4.D5.A與此同步，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司

26、面 臨 強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30近年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使她深諳公司面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。她一到任便使出被人稱為“威爾森5招”的措施，使皮音公司迅速掙脫了困境，再次走向輝煌。1精兵簡(jiǎn)政?！靶鹿偕先稳鸦稹保柹饺魏蟮牡谝话鸦鹁褪橇ε疟娮h，精兵簡(jiǎn)政。她從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從105萬(wàn)雇員中裁掉38萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回憶起來(lái)心有余悸的歷史。 但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高。2研究與開(kāi)發(fā)。

27、為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，70 年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被覺(jué)得是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的RD經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為751億美元，1989年為754億美元，1990年為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及827億美元的科研開(kāi)發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到1417億美元。在愈來(lái)愈劇烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力求走在同行的前面 。3質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到公司的“生命”和前程，并且波及到億萬(wàn)乘客

28、自身的生命和安全。因此波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外注重。她們覺(jué)得從長(zhǎng)遠(yuǎn) 看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值原則就是質(zhì)量自身。公司規(guī)定每一種職工都要 牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一種工廠，每一部門都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證 每一種部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī) 的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機(jī)飛行與否安全還取決于航空公司與否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人 員與否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對(duì)也許的飛機(jī)事故高度注重，她們 重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，

29、公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多達(dá)800多次。波音747-400S型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢查、1900小時(shí)的地面檢查。這些檢查波及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“無(wú)衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清晰的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤立即改正，這是波音的老式?！?注重推銷。美國(guó)航空公司高檔副總經(jīng)理唐納德勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納道格拉斯也非常能干，重要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷措施。杰出的推銷藝術(shù)使買主

30、感到波音公司能充足理解自己的需要。從而形 成了強(qiáng)烈的信心，信為波音公司說(shuō)話一定可以兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。”近年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采用了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一種零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一種市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。

31、5售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。 公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速 度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一種 零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏 得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述方略，波音公司在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁 榮。波音公司的歷史啟示我們：一種公司的成功不僅取決于它嫻于方略的制定、執(zhí)行和管理 過(guò)程，并且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。案例5：埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰來(lái)年輕的工程師，雖然作為一名工程師她在公司事業(yè)上十提成功，也十分喜歡自己的工作開(kāi)發(fā)電子游戲機(jī)。但她還是決定辭職成立自己的VGI公司。她想盡措施，到處借錢，也想出了許多好措施來(lái)經(jīng)營(yíng)，盡管如此，她失敗了，并且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)公司予以她一張為數(shù)很大的訂單之后， 她獲得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又獲得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工