1、高績效目標(biāo)管理1前言2企業(yè)最重要的規(guī)劃不外乎策略與年度計劃，而策略規(guī)劃與年 度計劃分別屬于企業(yè)中、長期與短期的經(jīng)營計劃，但有計劃 而不去執(zhí)行，猶如空有理想而無法實(shí)踐一樣。根據(jù)策略規(guī)劃所擬定的年度計劃，再展開到功能部門的年度 實(shí)行計劃就是將目標(biāo)、理想呈現(xiàn)結(jié)果的方式。目標(biāo)管理與平衡計分卡是較為一般企業(yè)界使用的方式，主要 原因除了可以將策略由最上層展開到最小的執(zhí)行單位外，另 外此兩種方法又可以將最小執(zhí)行單位的行動方案往上整合到 最高階層的策略方案，使上、下的目標(biāo)一致，不會產(chǎn)生上意 無法下達(dá)，或是管理階層與基層員工之上有政策，下有對 策的消極敵對心態(tài)。課程內(nèi)容目標(biāo)管理的定義實(shí)施目標(biāo)管理的程序平衡計分卡

2、用于績效管理績效管理與企業(yè)經(jīng)營績效管理流程的主要步驟 評核的方法和程序設(shè)計績效考核制度的考慮因素 績效評估之問題與改進(jìn)之道3目標(biāo)管理4目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理：它是一種通過科學(xué)地制訂目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依 據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。它是一 個全面的管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：目標(biāo)管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過目標(biāo)體系進(jìn)行管理。目標(biāo)管理是一種民主能力至上。56目標(biāo)管理的意義何謂目標(biāo)管理？就整體面而言，目標(biāo)管理是一種過程，藉由組織中上、下層級的管 理人員共同來確定組織的共同目標(biāo)，并界定組織期望每位成員達(dá)成效 果的主要責(zé)任范圍（major areas of responsibility），同時

3、依據(jù)這些基準(zhǔn) 來指導(dǎo)各部門的活動和評估每一成員的貢獻(xiàn)（Odiorne, 1965）。就動態(tài)面而言，目標(biāo)管理乃是要求主管、部屬及同僚間必須互動的 一種過程，包括領(lǐng)導(dǎo)、有效的激勵、開放的溝通、決策及績效評估（Heinz, 1976）。杜拉克（Drucker, 1954）指出目標(biāo)管理要點(diǎn)有三：（一）首先，必須明 白確定組織的整體目標(biāo)；（二）每位主管須根據(jù)整體的目標(biāo)，各自設(shè) 定本身的目標(biāo)，以實(shí)施自我控制（self-control）的管理方式。因此，組 織的經(jīng)營活動，盡可能托付最低管理階層；（三）基于前兩項的基礎(chǔ) 而推行分權(quán)（decentralization）及績效考核。目標(biāo)管理就是組織的每一成員，根據(jù)

4、組織的總目標(biāo)，經(jīng)由溝通、互動、激勵、分權(quán)、共同參與 的過程中，建立起各別的工作目標(biāo)，并且自我管理、控制與負(fù)責(zé)的一種管理方法與藝術(shù)。目標(biāo)管理的的三大理論基礎(chǔ)與九個主要內(nèi)涵三大理論基礎(chǔ)馬斯洛（A H Maslow）的需求層次（Herarchy of needs）理論，赫茲博格（Frederick Herzberg）的激勵保健理論（Motivation-Hygiene Theory）麥克葛瑞格（Douglus McGregor）的Y理論。 九個主要內(nèi)涵溝通、激勵、授權(quán)、互動、協(xié)力、評估、彈性、宏觀 民主7企業(yè)為何需要目標(biāo)管理？讓企業(yè)有統(tǒng)一的總體目標(biāo)，引導(dǎo)主管與部屬齊心協(xié)力共同 達(dá)成。由于各部門目標(biāo)明

5、確，員工責(zé)無旁貸，能使企業(yè)全面提升 工作績效。目標(biāo)乃少數(shù)主要的工作項目，有利于資源的分配與運(yùn)用。目標(biāo)提供主管一項具體的指標(biāo)來衡量員工的表現(xiàn)，做為人 事考核的依據(jù)。透過目標(biāo)的設(shè)定，建立主管與部屬定期溝通的方式，培養(yǎng) 團(tuán)隊合作的精神。8目標(biāo)的建立：企業(yè)目標(biāo)的制定過程目標(biāo)分解：企業(yè)總目標(biāo)各部門分目標(biāo)個人目標(biāo) 目標(biāo)控制：管理者的控制、自我控制目標(biāo)評定：肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，獎優(yōu)罰劣。9目標(biāo)管理的實(shí)施過程目標(biāo)管理的本質(zhì)所謂目標(biāo)管理，是以團(tuán)隊精神為根本，以續(xù)提高績效為導(dǎo) 向。欲達(dá)成向上目標(biāo)，必須全員集思廣益，貢獻(xiàn)力量，因 此唯有主管充份地權(quán)，造就民主參與氣氛，才能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是以行為科學(xué)為中心，以激發(fā)潛能

6、為依歸。當(dāng)向 上目標(biāo)達(dá)成時，在創(chuàng)造新猷意識下，人會設(shè)定更高的目標(biāo)， 自我期許、自我挑戰(zhàn)，從而促成潛能的激發(fā)，主動地工作。目標(biāo)管理是以設(shè)定目標(biāo)為手段，以解決題、完成任務(wù)為目 的。為了達(dá)成更高的目標(biāo)，會不斷地學(xué)習(xí)，吸收新知，因 而擴(kuò)大工作的范圍，實(shí)現(xiàn)自我的成就。10目標(biāo)管理的觀念目標(biāo)管理是以人性管理為基礎(chǔ)的管理制度。 目標(biāo)管理是柔術(shù)管理而非霸術(shù)管理。 目標(biāo)管理的目標(biāo)值不同于標(biāo)準(zhǔn)值。目標(biāo)管理是以激勵為手段而非以懲罰來強(qiáng)制。 目標(biāo)執(zhí)行成果評核是絕對值而非相對值11目標(biāo)管理的重點(diǎn)目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)計與選定。目標(biāo)的設(shè)計必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí) 現(xiàn)的欲望與要求。設(shè)定目標(biāo)

7、的主要目的，是將規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任 務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上 推動工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目 標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。12如何建立目標(biāo)管理制度籌劃推行階段 目標(biāo)設(shè)定階段 目標(biāo)執(zhí)行階段 目標(biāo)考核階段13主要職責(zé)？目標(biāo)是否太多？能否合并？ 目標(biāo)是否可以期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)？目標(biāo)是否明確？目標(biāo)是否合理又具挑戰(zhàn)性？個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)一致？14如何檢視目標(biāo)的設(shè)定建立以公司員工為中心以及人人參與的管理制度。 促進(jìn)公司人員的利益與公司利益相一致。以協(xié)商方式訂立各級目標(biāo)，并實(shí)行分層負(fù)責(zé)。明確公司員

8、工的工作目標(biāo)，并以此作為開展工作的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理促進(jìn)上下溝通和各級之間的意見交流，協(xié)調(diào) 工作。采用目標(biāo)追蹤和目標(biāo)自我考查制，培養(yǎng)員工的負(fù)責(zé)精神。15推行目標(biāo)管理的原則目標(biāo)管理層次公司總目標(biāo)：由公司董事會根據(jù)本年度急待解決的問題、 必須完成的工作、以往經(jīng)營狀況、當(dāng)前市場趨勢等情況， 提出目標(biāo)，作為公司總目標(biāo)加以實(shí)施。部門目標(biāo)：各部門根據(jù)公司總目標(biāo)、本年度急待解決的問 題、必須完成的工作、以往經(jīng)營狀況、當(dāng)前市場趨勢等情 況，提出各部門目標(biāo)草案，經(jīng)與總經(jīng)理討論、確定后，作 為各部門目標(biāo)加以實(shí)施。個人目標(biāo)：由每名員工根據(jù)本人所在部門的目標(biāo)項目，結(jié) 合本人的職責(zé)，與直接主管商談后確定。16目標(biāo)管理的

9、程序總目標(biāo)單位目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行與追蹤自填月報表每月開會檢討配合事項解決方案以 團(tuán)體 績效考 核成果獎勵經(jīng)營 成果修訂影響擬定次年目標(biāo)經(jīng)營17成果18推行目標(biāo)管理應(yīng)以符合目標(biāo)管理本質(zhì)為基礎(chǔ)目標(biāo)管埋是以人性為中心的管理方法。目標(biāo)管理是結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員之愿望與組織之愿望的 管理技術(shù)。目標(biāo)管理是以激勵替代懲罰，以民主替代極權(quán)的人性管理 方法。目標(biāo)管理系藉目標(biāo)之設(shè)定，由共同商討而使員工參與規(guī)劃、 決策及執(zhí)行，增進(jìn)員工責(zé)任與榮 譽(yù)感，激發(fā)其工作潛能。目標(biāo)管理采取自我控制與自我檢討的自主管理方式，俾以 塑造員工之自信心與自尊心。目標(biāo)管理是一種滿足員工需求及激勵員工潛能，以達(dá)成企業(yè)機(jī)構(gòu)追 求生存與發(fā)展的管理技

10、術(shù)，是邁向現(xiàn)代化管理主要活動之一。問題點(diǎn)對策與矯正措施（ACTION）月重點(diǎn)主題（Re-PLAN）月重點(diǎn)計劃（PLAN）當(dāng)月指標(biāo)實(shí)施方法（DO）當(dāng)月實(shí)績實(shí)績檢討（CHECK）19目標(biāo)管理成果報告表年 度 ： 年 度 期廠名： 目 標(biāo)細(xì) 目評 分 基 準(zhǔn)自行評分與檢討評核委員 會核定經(jīng)理核定評分檢 討生產(chǎn) 成果每人生產(chǎn)金額提高50達(dá)成目標(biāo)金額不良品減少50生產(chǎn)能量提高30提高生產(chǎn)量之達(dá)標(biāo)率生產(chǎn)實(shí)績100生產(chǎn)計劃數(shù)成本 控制確保毛利率在50以上用料控制制造費(fèi)用減少20防止顧客抱怨費(fèi)用的節(jié)省減少率（預(yù)算費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用）100預(yù)計支出研究 改進(jìn)工作改善提案加強(qiáng)新產(chǎn)品需在 個月內(nèi)生產(chǎn)大量制造每月的損耗率在

11、1以下工廠 管理員工訓(xùn)練機(jī)器設(shè)備布置及半成品之存放遵守工作安全規(guī)則，擬定安全計劃設(shè)備保養(yǎng)事務(wù)簡化與文書數(shù)據(jù)整理及保養(yǎng)建立質(zhì)量管理計劃其 他工廠和辦公室作業(yè)上加強(qiáng)連系20目標(biāo)管理及評核表工作目標(biāo)年度目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度誤差原因及改善行動全年人員任用197任用167人配合量產(chǎn)延后，人事晉用暫時凍結(jié)。固定資產(chǎn)總盤點(diǎn)11/30/00完成總務(wù)庶務(wù)滿意度90%87%以飲水、廁所環(huán)境及伙食為改善重點(diǎn)縮短補(bǔ)充缺額作業(yè)時間4周以內(nèi)19人運(yùn)用各樣征才管道，管控作業(yè)時間無重大安衛(wèi)事件發(fā)生00安衛(wèi)改善管理安排安衛(wèi)訓(xùn)練部門費(fèi)用控制(與核準(zhǔn) 預(yù)算相比)-5%4,727K嚴(yán)謹(jǐn)審核各項經(jīng)常性支出資本支出(與核準(zhǔn)預(yù)算 相比)-8%2,

12、900K配何采購做好議比價內(nèi)部服務(wù)性業(yè)務(wù)推行70%職務(wù)說明書建立完成6/1資料搜集配合全產(chǎn)能之工時方案5/15內(nèi)部討論簽核提出妥適方案建廠計劃完成4/1完成計劃提出21行政單位的目標(biāo)與進(jìn)度平衡計分卡22何謂平衡計分卡平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實(shí)并活絡(luò)的管理制 度，其模式是將績效評估指針分為四個重要的構(gòu)面，分別 為顧客構(gòu)面、財務(wù)構(gòu)面、內(nèi)部程序構(gòu)面、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面。 并依其構(gòu)面分別設(shè)計出績效衡量指標(biāo)，而此績效衡量指標(biāo) 可以適當(dāng)?shù)睾ㄕ麄€企業(yè)所需要的信息，但也不會流于復(fù) 雜的數(shù)據(jù)分析。最為重要的是可以透過平衡計分卡將公司 組織內(nèi)部的策略及目標(biāo)轉(zhuǎn)換成共同追求的愿景。23愿景策略策 略 目 標(biāo)財

13、 務(wù) 構(gòu) 面顧 客 構(gòu) 面內(nèi)部 流程 構(gòu)面學(xué)習(xí) 成長 構(gòu)面指標(biāo)24平衡計分卡 (BSC)平衡計分卡四個構(gòu)面的理念顧客構(gòu)面：企業(yè)應(yīng)先行找出市場和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量 群（Core Measurement Group）與目標(biāo)市場及顧客相結(jié)合，且?guī)?助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價值計劃（Customer ValueProposition）。財務(wù)構(gòu)面：企業(yè)應(yīng)針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務(wù)策略，決 定適合的財務(wù)衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡化為：成長期、保 持期、收割期3個階段。當(dāng)然，無論企業(yè)身處于何種階段，都應(yīng)配 合收入成長與組合、成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用投資策 略等3個

14、財務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期分析決 定策略后，可根據(jù)其找出個財務(wù)性議題所適合的績效衡量指標(biāo)。25平衡計分卡四個構(gòu)面的理念內(nèi)部程序構(gòu)面：企業(yè)為滿足股東及目標(biāo)消費(fèi)群的期望，必須確認(rèn)其所創(chuàng)造的顧客 價值的程序，才可有效地運(yùn)用有限的資源。企業(yè)目前的績效指標(biāo) 仍著重于改善現(xiàn)有的營運(yùn)程序，雖有嘗試增加質(zhì)量、產(chǎn)出率、循 環(huán)時間等指標(biāo)，但仍并非針對企業(yè)程序的整體概念。而平衡計分 卡則有別于傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就完整內(nèi)部程序價值鏈，其中包括 創(chuàng)新程序、營運(yùn)程序、售后服務(wù)程序，建立各種衡量指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：此構(gòu)面的主旨在使平衡計分卡之前3項構(gòu)面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè) 長期成長的目標(biāo)。并強(qiáng)調(diào)未來投資的

15、重要性，但并非如傳統(tǒng)的投 資觀點(diǎn)，僅著重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品 的研究發(fā)展是很重要，然而為了達(dá)到長期的財務(wù)成長目標(biāo)，組織 必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過員工能力及信息系統(tǒng)能力的增強(qiáng)、激勵及授權(quán)一致性的增強(qiáng)等3個主要原則， 以建構(gòu)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的績效指標(biāo)。26各個構(gòu)面的主要行動意義財務(wù)構(gòu)面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)該如何面對我們 的股東？顧客構(gòu)面：為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何面對我們的 顧客？學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何持續(xù) 的改變及進(jìn)步？內(nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足我們的股東與顧客的要求，我們 必須要采取什么樣的企業(yè)程序？27實(shí)施平衡計分卡

16、的七步驟建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略， 并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目 標(biāo)。爲(wèi)四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)位，并與 公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鈎。經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn) 略。28四個構(gòu) 面目 標(biāo)一階單位具 體行動計劃公司 目標(biāo)值公司 衡量指針公司具體 行動計劃策略內(nèi)容策略綱領(lǐng)一階單位 目標(biāo)值一階單位 衡量指針二階單位 具體行動 計劃二階單 位目標(biāo) 值二階單 位衡量 指針?biāo)膫€構(gòu)面 目標(biāo)四個構(gòu)面

17、 目標(biāo)四個構(gòu) 面目 標(biāo)公 司一階 單位二階 單位公司長 期策略公 司 短 期 策 略29平衡計分卡 (BSC) 實(shí)例說明公司階層的展開公司階層的策略擬定如下：財務(wù)構(gòu)面：創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市。顧客構(gòu)面：提供完整服務(wù)，提升顧客滿意度。內(nèi)部流程構(gòu)面：取得ISO9000，QS9000 的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：勇于創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化。3031一階單位的展開一階單位則根據(jù)公司層級的每一個單項，再逐項 展開到部門的計劃中。例如以上面的預(yù)算制度為 例，在建立營運(yùn)預(yù)算制度方面，為了達(dá)成公 司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動 計劃為根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算，而相 關(guān)

18、做法則是規(guī)劃年度預(yù)算及檢討每月預(yù)算 與決算差異，并以預(yù)算達(dá)標(biāo)率及85%，15%做為其衡量指針與目標(biāo)值。32二階單位的展開二階單位則根據(jù)一階單位的每一個單項，再逐項 展開到單位的計劃中。再以上面的范例而言，根 據(jù)一階單位所擬定的具體行動計劃根據(jù)生產(chǎn)排 程，提出生產(chǎn)預(yù)算，擬定二階單位的具體行動 計劃為針對生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃及檢討 每月預(yù)算與實(shí)際差異，衡量指標(biāo)則是用達(dá)標(biāo) 率，目標(biāo)值則分別是85%及15%。如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式， 逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四 個構(gòu)面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或 是偏離正常軌道。33小結(jié)平衡假分卡在國外雖已推行有一段時間，但

19、在國內(nèi)尚不是 很普遍，主要原因有下列幾點(diǎn)：對這方面的知識與認(rèn)知還不夠，且需要投入相當(dāng)?shù)馁Y源。公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經(jīng)營理念，有暢通的 溝通管道才能使這樣的項目可以成功的推動。在財務(wù)方面的計算方式已經(jīng)屏除傳統(tǒng)的ROI（Return OnInvestment；投資報酬率）觀念，而以EVA（Economy Value Added；經(jīng)濟(jì)附加價值）來取代，因此對于想要尋求短期獲利的公司而言， 并不是很恰當(dāng)?shù)膩韺?dǎo)入這套評量系統(tǒng)機(jī)制。最重要的一點(diǎn)，因為此系統(tǒng)在國內(nèi)并不是很普遍的被使用，因此 若要導(dǎo)入此系統(tǒng)，最好是有一個專責(zé)單位來負(fù)責(zé)，且搭配顧問團(tuán) 隊來進(jìn)行，以確保項目的成功。34小結(jié)企業(yè)是一

20、個經(jīng)營共同體，組織會隨著公司同仁朝 夕相處的工作情況、習(xí)慣，漸漸形成一種組織特 有的文化，漸漸的就會產(chǎn)生習(xí)以為常的工作 環(huán)境，對于要有所改變的任何事項推行都會獲多 或少的產(chǎn)生抗拒的心理，因此要推行任何項目也 是一樣，一定要持之以恒，且要有可看出成效的 決心，這樣才能在潛移默化的情境中，找出企業(yè) 的生存利基。35績效考核管理36績效管理流程目標(biāo)設(shè)定員工發(fā)展計劃輔導(dǎo)與回饋年中考核年終考核績效考 核流程37有效的績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該依工作本身來建立，不管誰在做這項工作。 績效標(biāo)準(zhǔn)對主管及部屬而言，都應(yīng)該是清楚明了的事。 績效考核的項目最好能用數(shù)據(jù)表示?？冃?biāo)準(zhǔn)可以因新方法的引進(jìn)、或新設(shè)備的添置、或其

21、他 工作要項的變化而變動。38設(shè)立目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)。提供誘因，促使部屬達(dá)成目標(biāo)及配合績效標(biāo)準(zhǔn)。 定期回饋，使員工了解其工作狀況。建立整個工作程序，以便執(zhí)行及設(shè)定優(yōu)先順序。 使用參與式管理技術(shù)，使員工參與決策。 使新進(jìn)員工能適應(yīng)工作環(huán)境。經(jīng)常進(jìn)行雙向溝通。小心運(yùn)用職稱，并適時尊重員工意見。建立一個良好的模式，使員工能跟隨學(xué)習(xí)。 有彈性且能嘗試新方法及處理程序。使部屬熟悉一套有系統(tǒng)解決問題的方法。使每位員工均認(rèn)為他們是工作好伙伴，因其對書面（正式）化及非書面 化的規(guī)則均能了解。39績效標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)定原則目標(biāo)須界定為能達(dá)成的預(yù)期結(jié)果；目標(biāo)要明確、合理、具挑戰(zhàn)性且能衡量； 目標(biāo)總括所有欲達(dá)成之結(jié)果；所有目標(biāo)

22、均能配合公司最高目標(biāo)；個人目標(biāo)須達(dá)成功能性目標(biāo)，而功能性目標(biāo)則應(yīng)達(dá)到組織的需求； 所有目標(biāo)均有其優(yōu)先順序；目標(biāo)具一致性；長、短期目標(biāo)兼顧；最后目標(biāo)之訂定是經(jīng)由協(xié)商而得；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不相互沖突或重疊；如個人目標(biāo)能配合，則部門或組織目標(biāo)也能配合； 每位管理者應(yīng)全程參與目標(biāo)制定過程。40設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)要件績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定步驟使每位員工了解公司整體目標(biāo)，并覺得達(dá)成績效是一項重 要工作；教導(dǎo)每位員工達(dá)成個別目標(biāo)之方法；使整體目標(biāo)與個人工作結(jié)合，同時每個人的工作均能配合 公司整體目的；經(jīng)理須善用系統(tǒng)化作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)化績效水準(zhǔn)及溝通技巧；發(fā)展合理參數(shù)，作為管理者（主管）領(lǐng)導(dǎo)、控制、和協(xié)助 目標(biāo)達(dá)成之重要依據(jù)

23、；創(chuàng)造和諧的組織氣候，激勵員工及增加員工對公司之貢獻(xiàn) 度。41人們皆期望且需要獨(dú)知有關(guān)他們工作表現(xiàn)之回饋，而評審會則提供回饋給他 們的機(jī)會。在評估之前，需確定所期望績效已界定清楚，讓員工知道他應(yīng)該努力的方向。 績效評估工具包括圖形評分表、加語、行考評分、表法、交替評等法、強(qiáng)迫 分配法、重要事件法。評估時必須注意的問題包括：不明確的標(biāo)準(zhǔn)，車輪效應(yīng)、集中超勢、過寬或 過嚴(yán)、及偏見等。以評估結(jié)果的優(yōu)劣，記錄正面或負(fù)面的事件要點(diǎn)有助于你與部屬進(jìn)行評估結(jié) 果之討論。經(jīng)常評估部屬績效、確定你很熟悉員工的績效、確定部屬和你皆已對其工作 職責(zé)有一致的認(rèn)知、以及當(dāng)你計劃要改善員工績效的缺失時應(yīng)邀請部屬共同 參與

24、。評估面談的形態(tài)有三種：當(dāng)績效不令人滿意但可以修正時，此時的目標(biāo)即在于設(shè)計出矯正績效的行動書。而績效令人滿 意但無升遷機(jī)會時，其目標(biāo)則在于維持滿意的績效。最后，令人滿意且又可升遷的評估面談， 其主要目標(biāo)在于討論該員工的生涯規(guī)劃，并制定一特定的教育與專業(yè)發(fā)展之行動計劃，其能符 合他順利地轉(zhuǎn)移至下一個工作的需求。42績效考核重點(diǎn)準(zhǔn)備評估面談時，應(yīng)收集整理資料、也讓員工有所準(zhǔn)備，選定時間與 地點(diǎn)。面談時采用開放性的問題，陳述與問題有關(guān)的疑問，使用引導(dǎo)性的問 題，讓員工說出其真正有感受，以及重述員工回答的重點(diǎn)。另外，不 應(yīng)只是單方面發(fā)言，避免限制性的問題、不要妄下評斷、不要輕易給 予建議、切口出穢言，

25、或采用譏笑、嘲諷的字眼。處理防衛(wèi)性較強(qiáng)之部屬的最佳方法就是小心謹(jǐn)慎地進(jìn)行。應(yīng)認(rèn)知員工 會有防衛(wèi)行為，其實(shí)并不奇怪，不要直接攻擊對方的辯解言詞，延緩 采取行動的時間，以及認(rèn)清自己的權(quán)限。理清與工作有關(guān)的問題，以及設(shè)定改善目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)的時間表。評估應(yīng)在具體且含威力的基礎(chǔ)下，分析員工的工作績效，藉績效管理 扮演理想的角色。43績效考核重點(diǎn)達(dá)成日期： 達(dá)成百分比： 具體事實(shí)： 自我評分： 主管評分： 主管考評： 員工申述： 復(fù)核意見：44年度考核時填寫內(nèi)容績效評估失敗十大原因缺乏高階主管的支持缺乏與工作有關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn) 評估者的偏見表格太多主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時間及精力，所得到只是少許益處， 或無益處。

26、主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣 主管們在績效面談上的訓(xùn)練不夠評估時采法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突 員工認(rèn)為評估不公平主管都愿為員工評估高分，可以多加薪水。45設(shè)立績效獎勵制度步驟設(shè)定的動機(jī)應(yīng)先予明確。 實(shí)施的對象應(yīng)先予確定。 評估的方式需先確認(rèn)。各項評核項目評分雙重的確立。 事務(wù)流程及表單應(yīng)能配合。試算及修正。訂施行細(xì)則。實(shí)施結(jié)果的檢討與改進(jìn)。46設(shè)定動機(jī)應(yīng)先予明確化內(nèi)部作業(yè)人員待遇不平衡，需一套明確制度，予以調(diào)和。工作量不高，透過績效獎金，刺激員工主動去創(chuàng)造發(fā)揮員 工的潛能。材料損耗太大，擬由績效獎金來管制，以減少浪費(fèi)，提高 收率。不良率太高品質(zhì)不穩(wěn)定透過獎勵來提起員工注意，以降

27、低 不良品的發(fā)生。交期達(dá)成差，擬由績效獎金來促使有關(guān)人員管制進(jìn)度。對公司規(guī)章制度視若無睹，或不配合，藉績效制度，作業(yè) 檢核獎懲來激發(fā)人員確實(shí)配合。47評核類別團(tuán)體績效 個人績效間接部門績效評核方式論件計獎 論件計酬48評核的方式需先確認(rèn)產(chǎn)量（數(shù)量） 品質(zhì)（質(zhì)量） 成本（$）時限（955/982/95） 收率（回收比率） 用料（使用量）利益目標(biāo)達(dá)成率（%） 業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率（%） 作業(yè)檢核（TIME）案訴罰扣（$） 交辦事項49評核項目的研訂各評核項目評分比重的確立50由於各單位工作性質(zhì)不同，管制重點(diǎn) 也不同，自無法同一評核權(quán)重評定。因此各單位有的評核項目，可同項目，不同指標(biāo)。 各考核項目所佔(zhàn)比率

28、也有所不同。事務(wù)流程及窗體應(yīng)能配合配合績效獎金的實(shí)施有關(guān)事務(wù)規(guī)劃周延 各項窗體應(yīng)加以修正或增設(shè)以便計算績效獎金。51試算及修正正式實(shí)施績效獎金之前，應(yīng)依據(jù)3-6個月實(shí)績先行試算， 然后再檢討修正，以符合實(shí)際，以利進(jìn)行。52訂定施行細(xì)則績效獎金評核制度，試算及修正后，認(rèn)屬合理，應(yīng)將實(shí)施 的辦法明文規(guī)定及宣導(dǎo)。53施行細(xì)則包括項目評核對象 評核項目 獎金來源 評核方式其他獎罰規(guī)定統(tǒng)計核算的作業(yè)規(guī)定54實(shí)施結(jié)果的檢討與改進(jìn)55實(shí)施后可能因評核項目不妥或評核標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng) 造成績效獎金有所偏差，因此應(yīng)依據(jù)實(shí)施成效，召集相關(guān)人員再檢討修正，以期達(dá)盡善盡美的地步。績效評估系統(tǒng)有下列主要工作適當(dāng)?shù)陌盐崭黜椫羔樤u

29、估各項指針使正常與異常能明確化 解析異常指針，并找出改善課題共同確定各部門的改善課題，迅速討論改善對策并執(zhí)行56績效評估項目評分尺度優(yōu)劣工作品質(zhì)1234567成本控制1234567協(xié)調(diào)合作1234567Xxxxxxx1234567Xxxxxxx123456757評估尺度法排列法從眾優(yōu)者先排，依號排列到最后。先評定出最優(yōu)者在第一，然后評定最后一名，依此類分推58成對比較法部門/單位：營業(yè)科評估要項：成本績效59- 1313兩者比較結(jié)果1 趙 剛 2 錢奪3 孫美4 李 娟 5 周 俠1 趙剛+-2 錢奪+-3 孫美-+-+-4 李娟+-+5 周俠+小計342-小計102評估者：吳 里評估日期：8

30、9、3、18企業(yè)在績效考核上所面臨的問題制度上的因陋就簡 管理者缺乏共識缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)重視過去表現(xiàn)，忽略前瞻性發(fā)展60績效管理的相關(guān)問題1.評鑒者所造成的誤差寬容或嚴(yán)格誤差： 趨向中央誤差： 月暈效應(yīng)：類己誤差：后入為主的誤差： 對比的誤差：迫使信息迎合非績效準(zhǔn)則： 利用考評做為政治的目的：61團(tuán)隊評鑒的困難：回饋工作不落實(shí)：績效獎勵的資源不足：員工的反抗：62績效管理的相關(guān)問題績效管理相關(guān)問題的解決方法評鑒者誤差的解決之道選擇評估者：多名評鑒者：減少受評者的人數(shù)：每日或定期記錄或收集有成效的行為：訓(xùn)練評估者：63團(tuán)體評鑒誤差的解決之道將團(tuán)隊的成果和組織目標(biāo)加以比較。以團(tuán)隊的顧客需求和為滿

31、足顧客所遵循的工作程序為評鑒的對 象。同時測量團(tuán)隊和個體的績效：事先定義每個成員的角色，并同 時測量團(tuán)體及成員的績效。訓(xùn)練團(tuán)隊自創(chuàng)評量績效的方法：由團(tuán)隊定義自己及每個成員的 目標(biāo)，確保每個成員均清楚自己的角色，如此也能提升團(tuán)隊的 凝聚力。64回饋工作落實(shí)的解決之道做特定行為的描述：對事不對人：恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)：要求員工做得到的事：65降低受評者反抗的做法要落實(shí)評鑒的工作，必須讓受評者感覺評鑒是公平的、合理的。所以要降低受評者的反抗，必須要事先讓受評者清楚了解評鑒 的程序與內(nèi)容，另外還可以訓(xùn)練管理人員，使他們有能力進(jìn)行 具建設(shè)性的回饋，如：讓員工覺得考核是公平的，主管是真誠 的、氣氛是具建設(shè)性的、將績

32、效的檢閱做為顧問性的工作，而 不是評斷性的工作。66面談中應(yīng)留意之事項預(yù)留時間，不受干擾 雙向溝通，不要訓(xùn)話不隨意打斷部屬談話（聽內(nèi)心話）不同意部屬意見時，不急于爭辨或糾正 不依照自己的主觀立即作判斷勿過分稱贊或斥責(zé)67附錄68內(nèi)在環(huán)境分析中期經(jīng)營計劃 仿真作業(yè)中期經(jīng)營策略中期經(jīng)營目標(biāo)短期經(jīng)營 目標(biāo)戰(zhàn)略短期部門目標(biāo)計劃目標(biāo)及策略的展開執(zhí)行策略(目標(biāo)管理)營運(yùn)目標(biāo)榮譽(yù)目標(biāo)營運(yùn)計劃預(yù)算管理教育訓(xùn)練計劃愿景(VISION)經(jīng)營決策信息支持系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)(公司事業(yè)部)(事業(yè)部部)短期單位目標(biāo)計劃(部課) 分析外在環(huán)境分析 經(jīng)營理念與使命是屬 于一種Philosophy， 基本上是表明企業(yè)存 在的目的

33、。愿景是描繪企業(yè)未來 的境界，可說是一種 可實(shí)現(xiàn)的夢，而其基 礎(chǔ)，則由藍(lán)圖來構(gòu)筑 。這部分稱為中期經(jīng)營 計劃，主要是依照企 業(yè)遠(yuǎn)景(或長期目標(biāo)) 的設(shè)定水準(zhǔn)來展開， 簡言之，愿景是由多 個中期計劃所構(gòu)成的，當(dāng)然，彼此的貫穿 性乃成敗關(guān)鍵之一。這部分稱為年度計劃，也就是一般所謂的 方針展開，主要是承 接企業(yè)中期目標(biāo)中與 該部門有關(guān)的目標(biāo)并 加以展開，當(dāng)然部門 日常管理改善重點(diǎn)， 也會在此一并列入計 畫中。經(jīng)營理念使命(MISSION)69企業(yè)目標(biāo)展開體系圖策略目標(biāo)落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)財務(wù) 面增加股東價值股東權(quán)益人力資源附加價值增加人力資本人均利潤勞動成本比率 員工競爭力評比減少人力成本人力資源報酬率

34、顧客 面成為策略伙伴人均成本員工承諾指數(shù)提升客戶技巧之職能人事預(yù)算變動率企業(yè)e化指數(shù)響應(yīng)品質(zhì)的服務(wù)部門服務(wù)協(xié)議評比響應(yīng)時間首通來電解決率內(nèi)部 流程 面校準(zhǔn)人力規(guī)劃與企業(yè)策略人力資源實(shí)務(wù)評比策略規(guī)劃有效率提供高品質(zhì)的咨詢服務(wù)員工滿意度顧客服務(wù)比率建立以策略為導(dǎo)向的工作環(huán)境策略計畫的導(dǎo)入率功能任務(wù)與策略連結(jié)率學(xué)習(xí) 成長 面核心職能建立人資客制化比率核心職能達(dá)標(biāo)率建立第二專長生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)標(biāo)率核心員工留任率建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化薪資策略校準(zhǔn)率內(nèi)部晉升率70關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)范例特色1：兼顧四個構(gòu)面主要系透過一系列的程序，在兼顧四個構(gòu)面（財務(wù)、 顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與成長）的前提下，將公司的 愿景、目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的策略及策略議題，轉(zhuǎn)化換成 量化之指標(biāo)及實(shí)際行動方案。并結(jié)合組織逐步展開， 直到個人每天每日工作相結(jié)合，以順利達(dá)成愿景并創(chuàng) 造組織綜效。71BSC的特色特色2：凝聚向心力、資源集中共同愿景，使公司整體向心力更強(qiáng)，并凝聚組織成員 精力、能力及知識，讓大家集中心力往外競爭，共同 為長期目標(biāo)而努力。更可加速不同文化之企業(yè)整合， 而透過策略地圖，使資源運(yùn)用更集中、更聚焦于最有 利之事務(wù) 。72BSC的特色特色3：兼具儲備智能資產(chǎn)及未來經(jīng)濟(jì)價值之能力傳統(tǒng)財務(wù)過于追求短期績效，而削減儲備智能資產(chǎn)