1、泓域/制造業(yè)技能培訓公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估制造業(yè)技能培訓公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113022670 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113022670 h 2 HYPERLINK l _Toc113022671 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113022671 h 4 HYPERLINK l _Toc113022672 三、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc113022672 h 7 HYPERLINK l _Toc113022673 四、 戰(zhàn)略實施的基本原則 PAGEREF _T

2、oc113022673 h 22 HYPERLINK l _Toc113022674 五、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc113022674 h 25 HYPERLINK l _Toc113022675 六、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc113022675 h 26 HYPERLINK l _Toc113022676 七、 董事會和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc113022676 h 28 HYPERLINK l _Toc113022677 八、 董事會構成與獨立董事 PAGEREF _Toc113022677 h 29 HYPERLINK l _Toc11302

3、2678 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113022678 h 32 HYPERLINK l _Toc113022679 十、 在制造業(yè)企業(yè)全面推行中國特色企業(yè)新型學徒制 PAGEREF _Toc113022679 h 32 HYPERLINK l _Toc113022680 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113022680 h 33 HYPERLINK l _Toc113022681 十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113022681 h 34 HYPERLINK l _Toc113022682 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc11

4、3022682 h 41 HYPERLINK l _Toc113022683 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113022683 h 48 HYPERLINK l _Toc113022684 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113022684 h 51 HYPERLINK l _Toc113022685 法人治理 PAGEREF _Toc113022685 h 52 HYPERLINK l _Toc113022686 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc113022686 h 53 HYPERLINK l _Toc113022687 1、公司召開股東大會、

5、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。 PAGEREF _Toc113022687 h 53公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：沈xx3、注冊資本：640萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-9-127、營業(yè)期限：2012-9-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營

6、轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人沈xx（三）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支

7、持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。大力弘揚勞模精神、勞動精神、工匠精神，引導制造業(yè)廣大職工和技能勞動者勤學苦練、深入鉆研，勇于創(chuàng)新、敢為人先，不斷提高技術技能水平，為推動高質(zhì)量發(fā)展、實施制造強國戰(zhàn)略、全面建設社會主義現(xiàn)代化國家貢獻智慧和力量。（四）項目選址項目選址位于xx（以選址意見書為準），區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投

8、資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資23275.15萬元，其中：建設投資19018.73萬元，占項目總投資的81.71%；建設期利息261.50萬元，占項目總投資的1.12%；流動資金3994.92萬元，占項目總投資的17.16%。2、建設投資構成項目建設投資19018.73萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16170.02萬元，工程建設其他費用2352.92萬元，預備費495.79萬元。（六）資金籌措方案項目總投資23275.15萬元，其中申請銀行長期貸款10673.41萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：

9、48100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：38656.82萬元。3、凈利潤（NP）：6897.62萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.43年。5、財務內(nèi)部收益率：22.47%。6、財務凈現(xiàn)值：7235.11萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元23275.151.1建設投資萬元19018.731.1.1工程費用萬元16170.021.1.2其他費用萬元2352.921.1.3預備費萬元495.791.2建設期利息萬元261.501.3流動資金萬元3994.922資金籌措萬元23275.152.1自籌資金萬元12601.742.2銀行貸款萬元1067

10、3.413營業(yè)收入萬元48100.00正常運營年份4總成本費用萬元38656.825利潤總額萬元9196.826凈利潤萬元6897.627所得稅萬元2299.208增值稅萬元2053.039稅金及附加萬元246.3610納稅總額萬元4598.5911盈虧平衡點萬元20121.07產(chǎn)值12回收期年5.4313內(nèi)部收益率22.47%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元7235.11所得稅后組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實

11、現(xiàn)這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先

12、或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會

13、支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結構內(nèi)部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能

14、型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

15、型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅(qū)動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源

16、的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結構可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)

17、部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)

18、務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事

19、業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結構對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)

20、務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和

21、全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究

22、及國防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國

23、公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，

24、而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕

25、了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理

26、型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質(zhì)至關重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟的大

27、潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智囊團

28、等機構包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個

29、人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智

30、模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它

31、存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景

32、，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正

33、式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率

34、。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出

35、反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因

36、此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機構是適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所

37、關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮

38、下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調(diào)整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂

39、是基于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產(chǎn)，因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實施，權變的

40、觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調(diào)整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)

41、”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的階段。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有

42、效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)

43、略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權時，高級

44、管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應

45、的懲罰。董事會和戰(zhàn)略管理對于董事會的存在，美國經(jīng)濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經(jīng)理最有力的約束，但是董事會是監(jiān)督經(jīng)理的一個成本最低的內(nèi)部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經(jīng)濟組織，它的中心任務是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實現(xiàn)目標”的問題。一旦戰(zhàn)略目標選定以后將對企業(yè)產(chǎn)生長期而深遠的影響，因此在戰(zhàn)略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業(yè)的角度

46、來思考問題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應該對戰(zhàn)略決策負有不可推卸的責任。然而現(xiàn)實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度有所差異。一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰(zhàn)略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰(zhàn)略的責任，同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監(jiān)督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，一旦董事會的監(jiān)督、指導職能被弱化之后，對于高級管理層戰(zhàn)略實施行為的控制力度將

47、大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監(jiān)督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。董事會構成與獨立董事董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。顧名思義，內(nèi)部董事即來自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為來自外部的無關聯(lián)董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等?？紤]到董事會對公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數(shù)量的獨立董事。另外，獨立董事一般多為有著專業(yè)知識，豐富的經(jīng)驗并具有一定社會地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業(yè)的指導。這樣一來，

48、就可以較好地履行董事會的職責，對公司實施全面、客觀的監(jiān)管。獨立董事的設立被認為是提升公司治理效率的一個有效途徑，一般設有獨立董事的上市公司都被認為是更有效率和價值的，由此可見人們對于獨立董事在提高公司業(yè)績方面的作用都抱有較高的期望。在董事會中，獨立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨立董事的專業(yè)知識對于董事會決策也是大有神益的。因此，獨立董事被認為是更能代替股東會（尤其是廣大的中小股東）來行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨立董事能真正地實現(xiàn)獨立”的假設，也只是在這種情況下獨立董事的意義和作用才能體現(xiàn)出來。但是現(xiàn)實中，獨立董事職責的履行還存在很大的爭議。目前，大家關

49、注的焦點主要為：董事會中獨立董事的比例為多少時，獨立董事的意見才能引起重視？如何解決獨立董事對公司業(yè)務不了解的難題？如何保證獨立董事的獨立性，以及對獨立董事的激勵、薪酬問題？就我國的具體情況來看，我國的獨立董事制度存在的主要問題如下。1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小。2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業(yè)的關注還不夠深入，這也限制他們在決策過程中作用的發(fā)揮。3）獨立董事的選聘權一般由大股東掌控，而獨立董事處于自身利益的考慮極有可能會和大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現(xiàn)象。4）董事市場發(fā)育還不完善，市場對獨立董事的

50、監(jiān)督和約束還不到位。5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。如果獨立董事從公司領取薪酬，那么他們的獨立性必然會受到質(zhì)疑；如果獨立董事的薪酬來自企業(yè)之外，那又該如何解決獨立董事的激勵問題。而當前普遍的情況是，獨立董事從企業(yè)內(nèi)部獲得一定數(shù)量的報酬，但報酬與他們的貢獻卻沒有什么聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從全球看，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。同時，國際金融危機深層次影響還在繼續(xù)，全球貿(mào)易增長乏力，TPP和TTIP設置更高標準的自由貿(mào)易和投資規(guī)則，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多，世界經(jīng)濟仍處在深度調(diào)整期。從國內(nèi)看，我國已成為全球第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟

51、實力、科技實力、國防實力和國際影響力達到新高度，經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出速度變化、結構優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換等新特征。同時，也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰(zhàn)，發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然存在，經(jīng)濟增長新動力不足和舊動力減弱的結構性矛盾依然突出。從全省看，陜西站在了新的歷史起點，正處在追趕超越階段，勢能潛能加速釋放，科教實力雄厚、自然資源富集、文化積淀厚重等優(yōu)勢在未來競爭中將更加凸顯。同時，長期積累的深層次矛盾和結構性問題依然存在，發(fā)展短板仍未有效突破，經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大，促改革、調(diào)結構、惠民生、防風險任務繁重。在制造業(yè)企業(yè)全面推行中國特色企業(yè)新型學徒制引導制造業(yè)企業(yè)按照崗位總量的一定比例設立

52、學徒崗位，通過企校雙師帶徒、工學結合模式對新招用職工、在崗職工和轉(zhuǎn)崗職工進行學徒培訓。聚焦企業(yè)生產(chǎn)重點領域、關鍵環(huán)節(jié)，通過名師帶高徒、師徒結對子、建立技能大師工作室等形式，培養(yǎng)高質(zhì)量企業(yè)新型學徒，不斷提升學徒關鍵核心工藝水平和技術創(chuàng)新能力。支持企業(yè)建立學徒獎學金、師帶徒津貼等，激發(fā)師徒積極性和主動性。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段

53、，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉(zhuǎn)化，形成

54、企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術開發(fā)而成。2、公司擁有技術研發(fā)、產(chǎn)品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技

55、術要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需

56、要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產(chǎn)品結構，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術國內(nèi)領先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在

57、國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、技術風險（1）技術更新的風險行業(yè)屬于高新技術產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術革新和研發(fā)成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風險行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，其技術含量較高，產(chǎn)品技術水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)

58、展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。（3）技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產(chǎn)權。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風險。如果公司相關核心技術的內(nèi)控和保密機制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核心技術失密的風險，將對公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營風

59、險（1）宏觀經(jīng)濟波動的風險公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟波動的風險。近年來，國際宏觀經(jīng)濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風險。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風險行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因，減

60、少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價格波動與供應商集中的風險若未來公司主要原材料市場價格出現(xiàn)異常波動，公司產(chǎn)品售價未能作出相應調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風險。公司與主要供應商形成較為穩(wěn)定的合作關系，雖然該等合作關系能保障公司原料的穩(wěn)定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、供應及時性等方面無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場競爭風險近年來相關行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較