1、執(zhí)行力EXECCUTIION沒有執(zhí)行行力.哪有競競爭力包熙迪、夏藍(lán)執(zhí)行力EXECCUTIION沒有執(zhí)執(zhí)行力.哪有競競爭力導(dǎo)讀填補(bǔ)管理理最大的的黑洞湯明哲(臺大國國際企業(yè)業(yè)系教授授)執(zhí)行力大大概是企企業(yè)管理理學(xué)最大大的黑洞洞，管理理學(xué)有琳琳瑯滿目目的理論論，告訴訴管理人人員如核核定策略略，如何何進(jìn)行組組織變遷遷，如何何選才、育才、留才，如何做做資本預(yù)預(yù)算，如如何如何何，可可是，該該如何執(zhí)執(zhí)行這些些想法，卻往往往被視為為是理所所當(dāng)然，未曾有有人加以以探討。因此，管理學(xué)學(xué)院培養(yǎng)養(yǎng)了一大大堆thhinkkerss，可以以當(dāng)很好好的幕僚僚人才，然而，要當(dāng)高高階經(jīng)理理，僅是是個thhinkker并不夠夠，

2、還要要是能做做事的ddoerr。換言言之，策策略要創(chuàng)創(chuàng)造差異異化，是是makke aa diiffeerennce.而執(zhí)行行力能mmakee itthapppenn，二者者不可缺缺一。二二者孰重重執(zhí)輕.富然沒沒有定論論。根據(jù)筆者者的觀察察，一間間企業(yè)的的成功，30%靠策略略，400靠執(zhí)執(zhí)行力.其它300呢？當(dāng)然就就是運氣氣。運氣氣無法教教，但策策略和執(zhí)執(zhí)行力可可以言傳傳。本書書大概是是對執(zhí)行行力詳細(xì)細(xì)解說的的第一本本書，對對策略管管理的學(xué)學(xué)者而言言，本書書絕對是是彌補(bǔ)執(zhí)執(zhí)行策略略(sttrattegyy immpleemenntattionn)的好好書!在中譯譯本出現(xiàn)現(xiàn)之前，筆者即即指定本本書

3、原文文版為EEMBAA 策略略管理的的參考書書。策略雷同同，績效效為何大大不同？執(zhí)行力到到底重不不重要？找們看看到滿街街的便利利商店，只有77-Elleveen 一一枝獨秀秀;滿街的的咖啡店店，只有有星巴克克(Sttarbbuckks)賓賓客滿座座。各家家便利商商店和咖咖啡店策策略大致致雷同，但績效效卻大大大相同，道理何何在？關(guān)關(guān)鍵便在在于執(zhí)行行力!雖然許許多企業(yè)業(yè)的成功功能歸功功于策略略創(chuàng)新(strrateegicc lnnnovvatiion)、新的的經(jīng)營模模式(bbusiinesss mmodeel)，創(chuàng)造出出和競爭爭對手之之間的差差距，但但若執(zhí)行行力不夠夠，一定定會被模模仿者追追上。臺

4、臺積電即即是以執(zhí)執(zhí)行力甩甩開競爭爭對手的的例子，晶圓代代工是偉偉大的策策略創(chuàng)新新，但競競爭者隨隨即跟進(jìn)進(jìn)，競爭爭的重點點不再是是經(jīng)營模模式，而而轉(zhuǎn)移到到良率上上。就像六個個標(biāo)準(zhǔn)差差的運動動一樣，良率的的改善是是一滴一一點累積積的工夫夫，日久久見真章章。誰都都知道要要增加良良率，但但和競爭爭者的差差距就在在執(zhí)行力力的高低低。國外外的例子子亦屢見見不鮮，書中提提到不少少案例，例如第第二章中中的全錄錄(Xeeroxx)公司司便是因因缺乏執(zhí)執(zhí)行力而而失敗。全錄在在策略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點上上，選擇擇了和IIBM轉(zhuǎn)型一一樣的策策略:提供顧顧客文件件的完整整解決方方案(ttotaal ssoluutioonprrov

5、iiderr)，也也將IBBM 的的財務(wù)長長挖來當(dāng)當(dāng)執(zhí)行長長，但是是卻沒有有考慮到到全錄公公司當(dāng)時時組織的的執(zhí)行能能力，最最后終于于以失敗敗收場。國外靠執(zhí)執(zhí)行力最最成功的的例子是是威名百百貨(WWalMarrt)，百貨業(yè)業(yè)在美國國早就是是成熟的的產(chǎn)業(yè)，照波特特的五力力計析.那是無無利可圖圖的產(chǎn)業(yè)業(yè)。但是是，威名名百貨的的創(chuàng)辦人人華頓(SammWalltonn)開始始從鄉(xiāng)村村包圍城城巾，一點一一滴拉大大和競爭爭者之間間的差距距。例如如光是偷偷竊的損損失，威威名百貨貨就此競競爭者少少了一個個百分點點，這樣樣的成果果和3的凈凈利相比比，真是是貢獻(xiàn)可可觀，而而這就是是執(zhí)行力力的具體體表現(xiàn)。除此之之外，

6、威威名百貨貨還利用用集中發(fā)發(fā)貨倉庫庫，每天天都提供供低價商商品(eeverrydaay llow priice )，還還有全國國衛(wèi)星聯(lián)聯(lián)機(jī)的管管理信息息系統(tǒng)等等等，威威名百貨貨便以這這些看似似平淡無無奇的管管理手法法.創(chuàng)造出出全球最最大的百百貨公司司。在過過去四十十年中，沒有任任何公司司能成功功地模仿仿威名百百貨，成成功之道道無他，唯執(zhí)行行力而已已。想成功，就看執(zhí)行力力許多公司司的失敗敗?？蓺w歸因于執(zhí)執(zhí)行力不不佳，策策略、愿愿景一大大籮筐，卻光說說不練，通通流流于口口號管理理。這這些公司司沒有將將策略、愿景落落實到目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)上，也未能能將目標(biāo)標(biāo)、執(zhí)行行方法列列出里程程啤，然然后根據(jù)據(jù)達(dá)到的

7、的程度訂訂定賞罰罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此此，往往往產(chǎn)生了了組織織末梢神神經(jīng)痲痹痹癥。畢竟，帝力于于我何有有哉!愈到基基層，公公司策略略愈不痛痛不癢，公司整整頓，只只有上層層經(jīng)理是是流水的的官，會會被砍頭頭走路，基層員員工是鐵鐵打的兵，頭一一低，鋒鋒頭過后后，又是是好漢條，仍仍是我行行我素，這就是是執(zhí)行力力落敗的的表徽。許多老老板部說說：是是呀！可可是又能能怎么辦辦呢？看本書書，就能能提供一一些解答答。本書作者者之的的包熙迪迪出身于于奇異公公司，為為奇異執(zhí)執(zhí)行長接接班候選選人之，運沒沒接到班班，就先先到聯(lián)合合訊號(AlllieddSiggnall)擔(dān)任任執(zhí)行長長，再擔(dān)擔(dān)任漢威威聯(lián)合(Honneywwell

8、lInteernaatioonall)公司司執(zhí)行長長.管理經(jīng)經(jīng)驗豐富富，書中中依稀可可以看到到奇異公公司前任任執(zhí)行長長威爾許許(Jaack Wellch) 的身身影。包包熙迪根根據(jù)他豐豐富的管管理經(jīng)驗驗，提出出建立組組織執(zhí)行行力的要要則.這些要要則看似似老生常常談，但但深入研研究，卻卻非常發(fā)發(fā)人深省省;在關(guān)鍵鍵決策時時刻會發(fā)發(fā)揮臨門門一腳的的功用，下面使使闡述本本書的要要點。讓執(zhí)行力力融于企企業(yè)文化化中首先，執(zhí)執(zhí)行力的的關(guān)鍵在在于透過過組織影影響人的的行為。譬如臺臺塑企業(yè)業(yè)有五萬萬真工，如果每每一個員員工每天天能多花花十分鐘鐘替企業(yè)業(yè)想想如如何改善善工作流流程，將將工作做做得更好好.老板的的交

9、代自自然能夠夠徹底執(zhí)執(zhí)行。但但問題是是如何讓讓員工心心悅誠服服地自愿愿多用心心，將工工作執(zhí)行行得更好好？關(guān)鍵鍵就在文文化、用用人和組組織程序序。組織要有有執(zhí)行的的文化，但很多多組織充充滿了tthinnkerrs，對對于公司司決策不不是打折折扣，就就是找理理由說大大困難了了，達(dá)不不到。再再不然，就是不不仔細(xì)用用心去想想如何照照顧細(xì)節(jié)節(jié)，稀里里呼嚕隨隨便交差差了事。有執(zhí)行行力的公公司，員員工一定定用心心去做做事情.講究速速度、細(xì)細(xì)節(jié)和紀(jì)紀(jì)律。以以極端的的例子來來看，老老板早上上交代的的事，下下午不做做出來不不會回家家。此外，在在文中第第三章提提到有執(zhí)執(zhí)行力的的公司一一定有追追根究柢柢的文化化。企業(yè)

10、業(yè)問題層層出不窮窮，下焉焉者，躲躲避問題題，等到到問題更更大時再再來解決決;中焉者者，解決決表面問問題;上焉者者，找出出問題的的根源，再依次次解決。有執(zhí)行行力的公公司則會會透過坦坦率的溝溝通，將將問題的的核心找找出來，再加以以解決。這一點點在第三三章中，特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行行長問問問題的技技巧，透透過一針針見血的的問題，執(zhí)行長長才能追追根究柢柢解決問問題。為為了要培培養(yǎng)執(zhí)行行力的文文化，公公司執(zhí)行行長不是是像從從A到A中無無為而治治、群龍龍無首的的執(zhí)行長長，而要要親身參參與公司的運作作，對于于公司的的營運細(xì)細(xì)節(jié)要了了解得愈愈多愈好好，國內(nèi)內(nèi)成功企企業(yè)的執(zhí)執(zhí)行長無無一不是是對本身身業(yè)務(wù)知知之甚詳詳。此

11、外，最最重要的的是將公公司的獎獎勵制度度和執(zhí)行行力連結(jié)結(jié)起來。假設(shè)公公司將經(jīng)經(jīng)理人員員的執(zhí)行行力分為為ABCC 三級級，接下下來，公公司一定定要破除除情面，拉大三三者間的的獎賞差差距，這這樣才能能培養(yǎng)出出有執(zhí)行行力的文文化。然然而，大大多數(shù)公公司的老老板礙于于人情，獎賞都都是靠老老板的好好惡，長長而久之之，員工工只知巴巴結(jié)上級級，就不不會重視視績效了了，所以以，執(zhí)行行長一定定要有作作者所說說的情情緒韌性性(請見第第三章)。還要用能能執(zhí)行行的人人有了執(zhí)行行的文化化，還要要有能執(zhí)執(zhí)行的人人，因此此，用人人成為執(zhí)執(zhí)行長的的主要工工作。但但是，用用人不是是全部用用最好的的人，而而應(yīng)該有有互補(bǔ)的的才能。

12、例如高高階主管管團(tuán)隊(topp maanaggemeent teaam)個個人IQQ 的最最佳組合合可能是是1255，但其其中變易易數(shù)最好好是100，EQ則至少少要1225，各各項管理理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等等)各有平平衡。執(zhí)執(zhí)行長如如何評估估個人能能力、教教導(dǎo)個人人執(zhí)行能能力，是是公司總總體執(zhí)行行力的關(guān)關(guān)鍵。國國內(nèi)高科科技廠商商前幾年年，熱中中于國外外購并，殊不知知國外購購并是執(zhí)執(zhí)行力要要求最高高的管理理活動，其中所所碰到的的問題均均需要高高超的管管理能力力才能竟竟全功。有家IIc 設(shè)設(shè)計廠商商購并國國外同業(yè)業(yè)，希望望能整合合兩家公公司的芯芯片設(shè)計計，成為為SOCC

13、 (ssysttemoon aa chhip)。這家家公司的的策略正正確，但但購并之之后，人人員流失失，新產(chǎn)產(chǎn)品延遲遲推出，完全達(dá)達(dá)不到原原來的期期望。由由于沒有有能執(zhí)行行購并后后整合的的高階經(jīng)經(jīng)理，所所以許多多公司的的國外購購并均以以失敗收收場。本書一再再強(qiáng)調(diào)執(zhí)執(zhí)行長對對于下屬屬的執(zhí)行行能力絕絕對沒有有打折的的空間，不對就就換人，這一點點，又得得靠執(zhí)行行長的情情緒韌性性。至于于如何將將對的人人擺到對對的位置置，看似似簡單，本書卻卻有許多多超乎常常理的例例子，值值得讀者者細(xì)細(xì)體體會。例例如常見見的組組織侏儒儒癥，便可以以在本書書找到藥藥方。所所謂組組織侏儒儒癥指指的是組組織中主主管怕被被下屬取

14、取代，所以雇用用的手下下一定會會比自己己差，因因此，總總經(jīng)理雇雇的副總總經(jīng)理一一定較總總經(jīng)理差差，副總總雇的協(xié)協(xié)理又差差一截，一層一一層因循循下去，組織便便充滿了了才能普普通、只只能勉強(qiáng)強(qiáng)滿足目目前職位位的經(jīng)理理人。在第六章章中，作作者詳述述在管管理資源源評占的運作作機(jī)制下下，組織織侏儒癥癥不會產(chǎn)產(chǎn)生。第第六章所所提到的的許多人人事案例例，解決決的方法法多是違違反直覺覺(coountter inttuittionn)的做做法，不不看本書書，對于于經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行力的的評估，便得不不到精髓髓。第六六章亦強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人事事政策要要和公司司策略配配合。人人事的評評量要有有一套流流程，不不單是看看過去的的績效(這

15、是大大多數(shù)人人事經(jīng)理理的通病病)，而是是要看經(jīng)經(jīng)理人員員的能力力能否配配合公司司未來策策略的需需求，例例如:公司要要采取以以外包為為降低成成本的手手段，就就需要有有采購能能力的人人才。因因此，在在未來策策略的指指導(dǎo)下，公司先先推估出出未來所所需要的的管理能能力，再再評占現(xiàn)現(xiàn)有高階階經(jīng)埋的的能力，將他們們分列為為有潛力力、OKK、或有有待改進(jìn)進(jìn)三級，未來的的晉升就就有章法法可循了了。這種種做法和和國內(nèi)大大部分公公司將人人事功能能視為間間接費用用，為不不得不發(fā)發(fā)生的成成本的觀觀點，大大異其趣趣。改善組織織流程，競爭力力才能提提升有了執(zhí)行行的文化化，有了了執(zhí)行的的人才，下一步步就是將將執(zhí)行的的精神落

16、落實到企企業(yè)的組組織程序序中。本本書一直直強(qiáng)調(diào)組組織程序序的重要要，有三三章分別別單獨談?wù)劦饺藛T員流程、策略流流程和營營運流程程等三個個核心梳梳程。企企業(yè)要基基業(yè)長青青，追恨恨究柢，最重要要的還是是企業(yè)的的能力是是否能勝勝過對手手。而企企業(yè)的能能力就來來自于組組織流程程(prroceessees)。企業(yè)乃乃是透過過組織流流程，將將企業(yè)的的資原，例如人人力、財財務(wù)資源源等轉(zhuǎn)換換成組織織的能力力。因此此，組織織流程成成為企業(yè)業(yè)競爭力力的決定定因素組織流流程指的的是企業(yè)業(yè)內(nèi)正式式或非上上式約定定俗成的的做事方方法。企企業(yè)透過過一系列列活動創(chuàng)創(chuàng)造價值值，組織織流程就就是進(jìn)行行這些活活動的方方式。例例如

17、組織織必須要要做售后后服務(wù)的的活動，以賺取取顧客的的終身價價值，如如何做售售后服務(wù)務(wù)是一個個過程，服務(wù)人人員如何何回答顧顧客抱怨怨，如何何對顧客客進(jìn)行技技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)等，都都是一套套套的過過程。這這些過程程可以是是明文規(guī)規(guī)定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)流程(staandaardooperratiing prooceddurees)，也可以以是固定定習(xí)慣的的做法。做法下下同，結(jié)結(jié)果也不不同，當(dāng)當(dāng)這些過過程形成成一套制制度后，組織的的能力和績效也也于焉產(chǎn)產(chǎn)生。以臺塑集集團(tuán)為例例，降低低成本是是臺塑集集團(tuán)的獨獨特能力力之一，臺塑設(shè)設(shè)立了環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣的采購購流程、生產(chǎn)排排定流程程、資財財管理流流程，成成就了成成本領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)

18、地位。再看諾諾基亞(Nokkia)，新產(chǎn)產(chǎn)品的發(fā)發(fā)展流程程就像是是爵士樂樂團(tuán)，新新產(chǎn)品的的發(fā)展小小組中，有任何何人的創(chuàng)創(chuàng)新起了了調(diào)之后后，其它它成員即即配合其其基調(diào)共共同發(fā)展展，這種種新產(chǎn)品品發(fā)展流流程便和和由上而而下的流流程大為為不同。組織流流程也有有階層之之分。低低層的流流程偏重重在作業(yè)業(yè)層次，可稱為為作業(yè)業(yè)性流程程，例例如員工工請假流流程，出出差辦法法等。高高一層的的是功能能性的組組織流程程.對組織織的績效效有較大大的影響響，例如如顧客關(guān)關(guān)系管理理流程、供貨商商管理流流程、知知識管理理流程等等，這些些流程可可稱為功能性性流程，和各各功能部部門例如如營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等等有關(guān)。美國大大型公司

19、司通常將將公司過過去的經(jīng)經(jīng)驗及智智能落實實到各項項流程中中，這些些流程就就構(gòu)成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)程落實策略略，得靠靠執(zhí)行力力最高層次次的流程程是策略略流程，包含策策略的形形成流程程和策略略的訐估估流程。本書作作者花了了兩章的的篇幅介介紹策略略和執(zhí)行行力的關(guān)關(guān)系。策策略是公公司未來來發(fā)展的的指南，再加上上企業(yè)決決策有環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣的特性性，上層層策略就就決定了了執(zhí)行策策略的營營銷、生生產(chǎn)和財財務(wù)方案案。雖然然策略和和企業(yè)決決策環(huán)環(huán)環(huán)相扣，但是策策略一定定要問單單，一頁頁就要能能講清楚楚。最重重要的是是要有策策略基石石，所謂謂策略基基石就是是所要執(zhí)執(zhí)行之策策略的策策略重點點，由策策略重點點再去導(dǎo)導(dǎo)出各式式

20、各樣的的執(zhí)行方方案。臺臺塑企業(yè)業(yè)的策略略基石就就是提高高設(shè)備利利用率，一點一一滴降低低成本;臺積電電的策略略基石就就是以先先進(jìn)制程程的良率率提高客客戶服務(wù)務(wù)水平，再尋求求產(chǎn)能利利用率的的提廾。國內(nèi)公司司常認(rèn)為為策略不不重要.只要產(chǎn)產(chǎn)品選對對，用全全力去沖沖，策略略目標(biāo)即即可達(dá)成成，因此此策略通通常虛應(yīng)應(yīng)故事，由幕僚僚去寫，到了策策略會議議再說如如何做得得更好，使交差差了事。這種策策略是無無法執(zhí)行行的，形形成之后后只能束束之高閣閣堆灰塵塵。本書書強(qiáng)調(diào):策略的的形成不不能假他他人之手手，一定定要是經(jīng)經(jīng)理人員員的杰作作，而且且還要根根據(jù)策略略擬定營營運計劃劃，環(huán)環(huán)環(huán)相扣，邏輯上上緊緊連連貫，形形成一

21、套套策略體體系，這這才是有執(zhí)行行力的的策略形形成流程程。痛下針砭砭，這是是本真正正有用的的書本書針對對一般公公司執(zhí)行行力下彰彰的現(xiàn)象象痛下針針砭。執(zhí)執(zhí)行力不不彰的現(xiàn)現(xiàn)象在國國內(nèi)公司司屢見不不鮮，是是組織的的通病，但國內(nèi)內(nèi)有些公公司冶執(zhí)執(zhí)行力不不佳的病病癥，卻卻足用恐恐怖管理理(maanaggemeent by feaar)。這些公公司先設(shè)設(shè)定較高高水平的的目標(biāo)，然后只只問目標(biāo)標(biāo)、不問問手段，并將無無法達(dá)到到目栗的的經(jīng)理毫毫下留情情地開革革，反正正要升宮宮的人多多的很。經(jīng)理人人天天戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢兢，生活活在老板板的壓力力下，這這種恐怖怖管理雖雖然可以以提升執(zhí)執(zhí)行力，但是老老板必須須事事躬躬親，老老板

22、一不不在，員員工執(zhí)行行力立即即打折，在這類類公司中中，通常常老板的的執(zhí)行力力，就是是組織的的執(zhí)行力力。這和本書書中建立立執(zhí)行力力文化，培養(yǎng)管管理才能能，選才才適所，再建立立以流程程為基礎(chǔ)礎(chǔ)的組織織，以維維持長久久的組織織執(zhí)行力力，實有有天瓖之之別。其其實，這這就是許許多企業(yè)業(yè)無法躍躍上國際際舞臺的的真正原原因。當(dāng)當(dāng)然，本本書的作作者經(jīng)驗驗集中于于奇異電電器等大大公司，在國內(nèi)內(nèi)使用上上還要加加以調(diào)整整，但是是，要成成為國際際級的公公司就要要有國際際級的管管理，建建立文化化、制度度、流程程，集眾眾人之力力打造公公司，都都是不可可或缺的的管理要要務(wù)。此此外，全全書一直直強(qiáng)調(diào)坦坦誠的溝溝通是建建立執(zhí)行

23、行力的基基石，無無論人員員、策略略、營運運流程都都是建立立在誠實實面對事事實的溝溝通上。這一點點，在天天天承體體上意，內(nèi)斗內(nèi)內(nèi)行、外外斗外行行的組織織是不可可能達(dá)到到的境界界，因為為執(zhí)行力力會互相相抵消，無法建建立起來來。和從AA 到A這本本書來此此，本書書顯然實實用的多多。從從A 到A書中中所研究究的十一一間公司司，的確確有風(fēng)光光的十五五年，但但在以后后的期間間，績效效不再。其中的的電路城城(Ciircuuit Ciity)、金吉吉列(GGilllettte)、金百利利克拉克克(KiimbeerlyyClaark)、克羅羅格Krrogeer)、紐可鋼鋼鐵(NNucoor)均均回到普普通的績績

24、效，從從A，回到到B。當(dāng)這這本書所所挑選的的樣本有有問題時時，結(jié)論論是否可可以采信信？無怪怪乎執(zhí)執(zhí)行力這本書書在美國國的暢銷銷書排行行榜已勝勝過從從A 到A。序文執(zhí)行力萬萬歲！張明正(趨勢科科技董事事長)這十多年年來高科科技業(yè)風(fēng)風(fēng)起云涌涌，歷經(jīng)經(jīng)許多驚驚人的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折。計計算機(jī)從從大型主主機(jī)到筆筆記型計計算機(jī)、個人數(shù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)(PDDA):霸王從從IBMM 換成成微軟;網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)從NNetwwaree、NT到因特特網(wǎng);明星產(chǎn)產(chǎn)業(yè)從硬硬件制造造廠變?yōu)闉檐浖O(shè)設(shè)計商，再到網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)業(yè)，然后后在股票票狂飆中中，種種種弊端漸漸露，安安隆(EEnroon)、世界通通訊(WWorlldCoom)的的丑聞

25、暴暴露了充充斥人心心的貪婪婪，終于于讓泡沫沫榮景破破滅，新新經(jīng)濟(jì)的的神話不不再!臺灣的的股票分分紅制度度也暴露露出規(guī)避避成本計計算的不不公，備備受海外外法人股股東的質(zhì)質(zhì)疑;不論中中外，企企業(yè)高階階主管藉藉由配發(fā)發(fā)股票分分紅自肥肥的行徑徑，讓昔昔日的英英雄變狗狗熊，CCEO幾乎變變成過街街老鼠，美國上上千家上上市公司司的執(zhí)行行長在布布什總統(tǒng)統(tǒng)的強(qiáng)力力要求下下，競?cè)蝗坏霉_開發(fā)誓簽簽約，保保證會計計報表一一定誠實實，興兩兩年前的的意氣風(fēng)風(fēng)發(fā)真是是今非昔昔此。我我有幸親親身參與與了這個個驚濤駭駭浪的時時代，帶帶領(lǐng)趨勢勢科技從從一九八八八年的的三人創(chuàng)創(chuàng)業(yè)(我輿怡怡蓁、怡怡芬，公公司到如如今二千千名同仁

26、仁分布全全球二十十六個國國家的跨跨國公司司;從立足足臺灣的的防毒軟軟件公司司，到日日本東京京證券第第一部、日經(jīng)二二二五指指數(shù)的上上市公司司。這中中間的過過程幾經(jīng)經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變變革，心心路歷程程實在不不足為外外人道也也。孤獨的執(zhí)執(zhí)行長發(fā)發(fā)現(xiàn)知音音身為跨國國公司的的執(zhí)行長長，其實實有時是是很孤獨獨的。當(dāng)當(dāng)身處困困境與迷迷惑時，常常沒沒有人可可以指點點迷津、也沒有有先例可可循。所所幸有源源源出版版的新書書隨時提提供與時時并進(jìn)的的新知與與業(yè)界的的案例。多年來來，書是是我堅竇竇的靠山山。我視視出差旅旅行為畏畏途，但但是長途途飛行的的時間卻卻是我最最能專心心讀書、吸收新新知的時時候。十十多個鐘鐘頭在埋埋首

27、書堆堆中轉(zhuǎn)眼眼而過.有時我我竟運怨怨嘆飛行行時間太太短呢。二二年春春天，在在硅谷買買了一堆堆新書之之后直飛飛東京。十個鐘鐘頭一口口氯讀完完由包熙熙迪(LLarrry BBosssidyy)和夏夏藍(lán)(RRam Chaarann)合著著的執(zhí)執(zhí)行力，不禁禁拍案叫叫絕、擲擲書而嘆嘆!看過這這么多有有關(guān)企業(yè)業(yè)管理的的論著，這本書書最是深深得我心心。所有有的理念念與我不不謀而合合，竟彷彷佛趨勢勢科技是是照著這這本金科科玉律而而執(zhí)行成成長的一一般。我我一看再再看，感感慨萬千千，尤其其欣慰我我藉由摸摸索與直直覺而施施行的策策略與管管理，在在這本書書上完全全得到了了理論的的印證。我認(rèn)為為這本書書中務(wù)實實的做法法

28、正是如如今經(jīng)濟(jì)低迷迷之下，企業(yè)亟亟需省思思與借重重的。下了飛機(jī)機(jī)之俊，找迫不不及待地地發(fā)電子子函要求求全球趨趨勢科技技管理階階層務(wù)必必詳讀，結(jié)果在在趨勢內(nèi)內(nèi)部造成成一片風(fēng)風(fēng)潮，臺臺灣的研研發(fā)部更更發(fā)起多多場讀書書會，大大家就實實際做事事經(jīng)驗印印證書中中所言，分享心心得。結(jié)結(jié)果無論論哪個部部門、哪哪個階層層，大家家部深覺覺受益良良多。當(dāng)當(dāng)時臺灣灣趨勢的的同仁讀讀的都是是厚厚的的英文版版，K得很辛辛苦，如如今天下下文化快快速準(zhǔn)確確地將此此書翻譯譯成易讀讀易懂的的中文版版，真是是造福讀讀者，我我在此十十分樂意意全力舉舉薦這本本書。希希望臺灣灣的公司司也會像像趨勢科科技一樣樣，集體體閱讀、全盤受受惠，

29、重重視執(zhí)行行力。我我相信對對臺灣企企業(yè)的競競爭力必必有提廾廾。執(zhí)行力讓讓趨勢造造英雄作者之一一包熙迪迪曾是漢漢威聯(lián)合合( HHoneeyweell)的執(zhí)行行長。他他說:所有有好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必定具備備務(wù)實主主義的通通性，在在執(zhí)行方方面親力力親為。所所謂徹底底執(zhí)行并并不是把把事情完完成就好好，更重重要的是是必須了了解問題題所在、重要順順序為何何？這樣樣才能真真正完成成任務(wù)。執(zhí)行足足一種文文化，必必須所有有的人都都從實踐踐當(dāng)中得得到滿足足，而不不是滿足足于空談?wù)劯拍疃?。?dāng)當(dāng)今許多多媒體報報導(dǎo)成功功的企業(yè)業(yè)故事時時，大多多著墨在在其策略略發(fā)展的的成功，本書卻卻指出一一個企業(yè)業(yè)成功的的根源在在于執(zhí)行

30、行力(eexeccutiion)。當(dāng)許許多人把把公司經(jīng)經(jīng)營失敗敗歸咎于于錯誤的的經(jīng)營策策略時，作者卻卻開宗明明義地點點出是執(zhí)行力力分出出企業(yè)的的優(yōu)勝劣劣敗。這這真是大大快人心心!在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)泡沫的的高峰期期，許多多名校畢畢業(yè)的MMBA，靠著一一個未經(jīng)經(jīng)驗證的的創(chuàng)意、組成所所謂夢幻幻經(jīng)營團(tuán)團(tuán)隊、以以高超的的演說技技巧天馬馬行空描描繪遠(yuǎn)景景，竟然然都能順順利獲得得創(chuàng)投基基金的青青睞，籌籌得巨資資之后，以燒錢錢為經(jīng)營營本質(zhì):上市之之后不必必創(chuàng)造利利潤，不不必執(zhí)行行計劃，竟也能能股價狂狂飆。我雖然愿愿意相信信新經(jīng)濟(jì)濟(jì)理論以以成長為為先，以以愿景為為貴的美美景，卻卻總是對對未經(jīng)利利潤驗證證的企業(yè)業(yè)經(jīng)營法法，

31、心存存疑慮。趨勢科科技也是是這波網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)夢的的競逐者者與受惠惠者之一一。我們們在一九九九八年年的高潮潮時期于于日本上上市、來來年再下下一城，又在美美國高科科技股必必爭之地地的那斯斯達(dá)克(Nassdaqq)掛牌牌。股價價與市值值始終維維持高當(dāng)當(dāng)，本益益比一度度直逼五五百。當(dāng)時我一一方面沾沾沾自喜喜，一方方面卻也也戒慎恐恐懼。我我不相信信企業(yè)不不求利潤潤、只求求燒錢的的理論能能夠長久久，更不不相信只只有創(chuàng)意意、不必必執(zhí)行就就可以騙騙得資金金的假象象能夠持持續(xù)。因因此，雖雖然常被被分析師師與投資資法人質(zhì)質(zhì)疑趨勢勢科技花花錢大保保守、利利潤太高高，我還還是堅持持腳踏實實地，以以執(zhí)行策策略為先先。虛晃晃的

32、創(chuàng)意意聯(lián)盟或或合并先先放一邊邊。一直直以來，趨勢科科技堅決決維持550以以上的年年成長率率與300以上上的純利利潤。泡泡沫之后后，我們們的股價價與市值值不免隨隨之縮水水，如今今本益比比回到五五十左右右，市值值約千億億臺幣。我跟趨趨勢的全全球高階階管理十十五人團(tuán)團(tuán)隊說:我覺覺得安心心踏實。我們的的愿景明明確、策策略清晰晰，唯一一需要的的就是由由上而下下觀念的的一致，文化的的加強(qiáng)興興徹頭徹徹尾的執(zhí)執(zhí)行。而而這是我我們?nèi)w體的責(zé)任任，也是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營最關(guān)關(guān)鍵的決決勝力。這樣的的談話平平實無奇奇，沒有有出奇致致勝的策策略，也也沒有醍醍醐灌頂頂?shù)睦砟钅?，似乎乎有點黯黯淡無趣趣、不夠夠振奮人人心。但但出乎

33、我我的意料料之外，大家卻卻真心信信服、點點頭稱是是。正如如執(zhí)行行力這這本書理理論務(wù)實實，卻深深得趨勢勢之心。領(lǐng)導(dǎo)人不不能只是是授權(quán)這的確足足打破過過去多數(shù)數(shù)人的刻刻板印象象，認(rèn)為為高階經(jīng)經(jīng)理人只只要能描描繪公司司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)聯(lián)盟策略略，請好好經(jīng)營團(tuán)團(tuán)隊、再再做好投投資人關(guān)關(guān)系，其其余執(zhí)行行細(xì)節(jié)充充分授權(quán)權(quán)就好。在執(zhí)執(zhí)行力書中中，對經(jīng)經(jīng)理人如如何卷起起袖子，負(fù)起企企業(yè)來來來成敗之之責(zé)的示示范，頗頗讓人耳耳目一新新。書中中一再強(qiáng)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人必須須腳踏實實地，深深知自己己所處的的大環(huán)境境、認(rèn)清清真正問問題所在在，然后后不畏沖沖突勇敢敢面對。他輕視視活在象象牙塔內(nèi)內(nèi)、只知知內(nèi)斗，而不親親訪客戶戶、向外

34、外尋求的的管理階階層。舉舉凡種種種都與我我向來的的理念相相合。我我也曾因因為高階階管理團(tuán)團(tuán)隊的成成熟，而而錯把輕輕忽執(zhí)行行當(dāng)成必必要的授授權(quán)。等等到發(fā)覺覺策略不不能貫徹徹，才知知即使授授權(quán)仍然然必須能能夠掌握握核心流流程。本書指出出，執(zhí)行行的重心心在于三三項核心心流程:人員流流程、策策略流程程、營運運流程。更重要要的是，這三種種流程彼彼此應(yīng)緊緊密聯(lián)結(jié)結(jié)，而非非各唱各各的調(diào)。作者更更強(qiáng)調(diào)，人事流流程的重重要性尤尤優(yōu)于策策略與營營運流程程，因為為，企業(yè)業(yè)成功與與否與能能培育出出多少A級人人才，并并讓他們們合作無無間，有有著密不不可分的的關(guān)系。最最要要緊的是是，企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人須全心心投入此此三項核核

35、心流程程，不可可假手他他人。也許有的的領(lǐng)導(dǎo)人人會忍不不住大呼呼:我的的天啊!這不是是要我事事必躬親親嗎？我我的時間間可是要要用來擘擘劃高瞻瞻遠(yuǎn)囑的的策略!領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不妨妨靜下心心來自問問:有誰誰比找更更了解企企業(yè)的人人員、營營運、及及企業(yè)所所面臨的的內(nèi)外在在環(huán)境？唯有有領(lǐng)導(dǎo)人人所居的的位置才才能對以以上問題題有全盤盤性的了了解。也也只有企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人能對對各個組組織提出出一針見見血的高高難度問題，促促使各項項計劃不不浮夸，植于現(xiàn)現(xiàn)實而執(zhí)執(zhí)行，并并于每個個階段實實現(xiàn)預(yù)定定目標(biāo)。有心又有有執(zhí)行力力，那還還怕什么么？書中第四四章，更與與趨勢科科技這半半年來全全力推行行的登登高峰計計劃(Parramoo

36、untt prrojeect)息息相相關(guān)。因因為全球球同仁中中新舊各各半，最最初的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊隊與后來來延攬的的專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，在用人人、用錢錢與做事事的方法法上都有有很大的的不同。趨勢內(nèi)內(nèi)部史無無前例地地出現(xiàn)部部門沖突突、分工工不合作作的現(xiàn)象象，以致致我們訂訂定的計計劃與策策略延宕宕不行。經(jīng)過多多次會議議痛定思思痛的自自省檢討討，我們們終于同同意最大大的問題題在于文文化的不不同，解解決之道道唯有加加強(qiáng)再造造、創(chuàng)造造全體共共識。登登高峰計計劃于焉焉產(chǎn)生。原掌營營銷的怡怡蓁轉(zhuǎn)而而全力推推行文化化再造，協(xié)同所所有高階階管理階階層訂定定公司愿愿景、任任務(wù)、策策略執(zhí)行行目標(biāo)、文化與與核心價價值觀，然后高高

37、階管理理階層全全部出動動，親自自周游列列國，從從二二年十十月八日日開始，以德國國慕尼黑黑為首站站，緊按按著到巴巴黎、斯斯德哥爾爾摩、倫倫敦、美美國、亞亞洲、南南美等各各個國家家，與每每位員工工面對面面，暢談?wù)劰镜牡脑妇?、策略與與文化、宣揚(yáng)解釋釋這些觀觀念。獲獲得全體體初步共共識之后后，再由由中階管管理階層層繼續(xù)依依據(jù)最高高指導(dǎo)原原則，與與團(tuán)隊一一同定出出年度目目標(biāo)興執(zhí)執(zhí)行計劃劃。如此此層層相相連、直直到個人人年度工工作目標(biāo)標(biāo)與計劃劃皆與整整體策略略目標(biāo)一一致相合合，個人人的教育育發(fā)展目目標(biāo)也符符合公司司長程發(fā)發(fā)展的需需要。這這個執(zhí)行行過程必必須環(huán)環(huán)環(huán)相扣才才能達(dá)到到上下一一心，并并且還須須訂

38、定評評占方式式，時常常檢討修修正，然然后年復(fù)復(fù)一年、周而復(fù)復(fù)始持續(xù)續(xù)執(zhí)行，這樣策策略才能能貫徹、愿景才才能實現(xiàn)。正如作者者包熙迪迪所說:當(dāng)你你知道如如何去完完成你的的絕妙點點子，它它才是一一個goood ideea。如果不不讓全球球各地員員工了解解、認(rèn)同同公司的的經(jīng)營理理念及目目標(biāo)，那那么各自自的努力力很可能能全盤浪浪費，最最終引發(fā)發(fā)公司營營運危機(jī)機(jī)。即使使擁有再再完美的的執(zhí)行力力，若是是不能與與公司的的愿景、策略結(jié)結(jié)合，依依然不能能帶領(lǐng)企企業(yè)走向向成功之之路。當(dāng)當(dāng)企業(yè)愿愿景、策策略及文文化獲得得員工認(rèn)認(rèn)同時，我很欣欣慰，也也很驕傲傲地看到到趨勢科科技從上上到下，個個熱熱情洋溢溢，專注注踏實地

39、地工作著著，他們們是作者者筆下所所形容的的，不只只創(chuàng)造概概念，更更樂在將將概念一一一實現(xiàn)現(xiàn)。本書作者者擁有扎扎實的制制造業(yè)營營運管理理經(jīng)驗，清楚地地列舉高高階經(jīng)理理人該如如何貫徹徹執(zhí)行力力，一項項項多有有具體的的說明，在重要要觀念上上也帶入入實例，深入剖剖析，完完整地將將高階經(jīng)經(jīng)理人的的角色與與工作做做了最佳佳的詮釋釋。我個個人謹(jǐn)以以從事軟軟件行業(yè)業(yè)，邁向向知識經(jīng)經(jīng)濟(jì)時代代的體驗驗，提供供另外三三項領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人在執(zhí)執(zhí)行策略略時不可可忽略的的要點：1.確實實掌握顧顧客內(nèi)心心需求。2.因應(yīng)應(yīng)變局，掌握新新的業(yè)績績成長機(jī)機(jī)會。3.不怕怕失敗，勇于嘗嘗試。我想若能能依據(jù)本本書的務(wù)務(wù)實信條條，再加加上這三三

40、侗要點點，必然然能夠突突破現(xiàn)今今的低迷迷、再創(chuàng)創(chuàng)成長的的高峰。我一直直深信天天下無難難事、只只怕有心心人，如如果有心心又有執(zhí)執(zhí)行力，那還怕怕什么？愿與大大家共同同勉勵。前言企業(yè)界最最忽略的的重要課課題許多人會會認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行屬于于細(xì)節(jié)事事務(wù)的層層次，不不值得企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人費神神。這個個觀念絕絕對錯誤誤。相反反的，執(zhí)執(zhí)行事領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人重重要的工工作。本書的作作者包熙熙迪(LLarrryBoossiidy)與夏藍(lán)藍(lán)(Raam CCharran)會輪流流以第一一人稱闡闡述自己己的觀點點。包熙熙迪所談?wù)劦膬?nèi)容容，主要要來自擔(dān)擔(dān)任奇異異電器、聯(lián)合訊訊號以及及漠成聯(lián)聯(lián)合高階階主管的的實務(wù)經(jīng)經(jīng)驗。夏夏藍(lán)則以以三十五

41、五年來為為世界各各地的企企業(yè)主管管與董事事會提供供咨詢的的經(jīng)驗，提出視視野廣博博的觀點點。包熙迪:最近這這些日子子以來，我在漢漢威聯(lián)合合(Hooneyywelll IInteernaatioonall)的主主要工作作就是找找回公司司已經(jīng)喪喪失的執(zhí)執(zhí)行紀(jì)律律。許多多人會認(rèn)認(rèn)為執(zhí)行行屬于細(xì)細(xì)節(jié)事務(wù)務(wù)的層次次，不值值得企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人費神。這個觀觀念絕對對錯誤.相反的的，執(zhí)行行是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人最重重要的工工作。我與執(zhí)行行紀(jì)律的的結(jié)緣，始于一一九九一一年轉(zhuǎn)換換到聯(lián)臺臺訊號(AlllieddSiggnall)擔(dān)任任執(zhí)行長長之時。當(dāng)時我我己任職職于奇異異電器(Genneraal EElecctriic)達(dá)達(dá)三十四

42、四年之久久，早就就習(xí)慣于于高執(zhí)行力的的工作環(huán)環(huán)境，也也認(rèn)為員員工達(dá)成成既定目目標(biāo)是理理所當(dāng)然然的事。所以初初到聯(lián)合合訊號時時，情況況令我十十分震驚驚。當(dāng)然然我本己己料到狀狀況不佳佳，卻未未想到事事態(tài)居然然如此難難以收拾拾。公司司里有許許多聰明明、努力力工作的的真工，卻沒有有績效可可言.而且他他們并末末把完成成工作列列為最優(yōu)優(yōu)先的要要務(wù)。表表面上看看來，聯(lián)聯(lián)合訊號號和奇異異電器或或其它大大多數(shù)企企業(yè)一樣樣，都有有些基基本的核核心流程程:包括人人員流程程、策略略流程、預(yù)算或或營運流流程。不不過和奇奇異不同同的是，聯(lián)合訊訊號的工工作流程程并未帶帶來成效效。其實實若能切切實管理理這些流流程，應(yīng)應(yīng)該可以

43、獲獲得可觀觀的成果果。你必必須針對對一些關(guān)關(guān)鍵問題題尋求解解答:我們的的產(chǎn)品是是否有最最適當(dāng)?shù)牡氖袌龆ǘㄎ?？制制定計劃劃之后，該如何何透過計計劃的施施行，在在成長與與生產(chǎn)力力方面取取得特定定成果？是否已已有適當(dāng)當(dāng)?shù)娜瞬挪咆?fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行計劃劃？如果果沒有，該如何何補(bǔ)救？如何確確定營運運計劃有有足夠的的配套方方案，足足以達(dá)成成當(dāng)初承承諾的目目標(biāo)？然然而，在在聯(lián)合訊訊號，人人們根本本不問這這些問題題。各項項流程僅僅是空洞洞的儀式式，徒具具形式而而已，員員工為這這些流程程花費了了不少心心思，但但幾乎完完全發(fā)揮揮不了作作用。舉舉例而言言，策略略計劃足足足有十十五公分分厚，里里面盡是是與產(chǎn)品品相關(guān)的的資科，但

44、是這這些數(shù)據(jù)據(jù)與策略略本身卻卻沒有什什么關(guān)聯(lián)聯(lián)，營運運計劃更更純粹是是玩數(shù)字字游戲，甚少提提到與成成長、市市場，生生產(chǎn)力、或質(zhì)量量相關(guān)的的行動力力案。員員工待在在同一職職位時間間過久，而且許許多工廠廠負(fù)責(zé)人人的專業(yè)業(yè)背景是是會計而而下是生生產(chǎn)。聯(lián)合訊號號的文化化不具生生產(chǎn)力，各工廠廠只知測測量每人人工時成成本，卻卻缺乏可可以衡量量整個公公司實質(zhì)質(zhì)生產(chǎn)力力的指針針。公司司既不重重學(xué)習(xí)，又末對對員工提提供適當(dāng)當(dāng)?shù)慕逃?，旗下下各事業(yè)業(yè)可以各各自有其其商標(biāo)，而不是是在聯(lián)合合訊號的的招牌下下通力合合作。我我聽到的的解釋是是:我們們旗下有有化學(xué)、汽車、航天等等事業(yè)，各有各各的企業(yè)業(yè)文化，彼此看看不順眼眼

45、。我我的回答答是:既然然投資人人買的股股票只有有一個名名字，我我們就得得統(tǒng)一名名稱。最根本的的問題在在于，這這三項核核心流程程和企業(yè)業(yè)日常的的實際運運作毫不不相干，而且各各自為政政。其實實，企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的真正工工作應(yīng)該該是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)這些流流程，也也因此，領(lǐng)導(dǎo)者者必須深深信這些些流程，并且積積極地參參與其中中。可惜惜先前的的執(zhí)行長長在這一一點做得得并不夠夠，反而而將工作作重心放放在各項項購并交交易上我所帶帶領(lǐng)的新新團(tuán)隊，便是以以嚴(yán)格及及專注的的精神在在進(jìn)行這這些流程程。到我我退休時時-也就是是一九九九九年聯(lián)聯(lián)臺訊號號興漢威威聯(lián)合合合并后不不久-公司司營業(yè)利利潤率成成長了三三倍，幾幾乎到達(dá)達(dá)15；股東

46、權(quán)權(quán)益報酬酬率從110上上升到228，股價則則幾乎是是原先的的九倍。我們是是如何辦辦到的？全靠創(chuàng)創(chuàng)造了套執(zhí)行行的紀(jì)律律。培養(yǎng)高執(zhí)執(zhí)行力的的工作環(huán)環(huán)境十分分困難，一旦瓦瓦解卻易易如反掌掌。我離離開后不不到兩年年，公司司景況就就起了變變化，由由于營業(yè)業(yè)績效達(dá)達(dá)不到投投資人的的預(yù)期，股價再再度下跌跌。和奇奇異電器器的合并并案流產(chǎn)產(chǎn)后，漢漢威聯(lián)合合的董事事會請我我回來，希望花花一年時時間讓公公司重斬斬步入正正軌。當(dāng)當(dāng)然，進(jìn)進(jìn)行合并并談判時時，難免免造成人人心惶惶惶，員工工也有不不確定感感，因此此不少優(yōu)優(yōu)秀人才才另謀高高就或足足打算離離職。原原先的執(zhí)執(zhí)行規(guī)范范開始松松動，面面對核心心流程的的專注也也逐漸

47、減減弱。如如此一來來，漢威威聯(lián)合很很難作好好任何事事情。舉舉例而言言，在我我退休前前，公司司正在研研發(fā)一項項渦輪發(fā)發(fā)電機(jī)的的產(chǎn)品，我認(rèn)為為這將成成為切入入備用發(fā)發(fā)電機(jī)市市場的利利器。對小型商商店如77-Elleveen 而而言，是是項十分分理想的的產(chǎn)品。重回公公司后，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這項產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)設(shè)計上出出了問題題-對大大部分客客戶而言言，它的的發(fā)電量量不夠，而且只只能以天天然瓦斯斯為燃料料，而沒沒有提供供石油或或瓦斯的的雙重選選擇。銷銷售狀況況十分凄凄慘，許許多人寄寄望我能能找出拯拯救這項項產(chǎn)品的的方法-畢畢竟我也也曾是它它的催生生者之一一。然而而當(dāng)我評評估繁體體狀況之之后，認(rèn)認(rèn)為此事事已無可可挽救

48、，最好還還是把錢錢投資到到別的地地方。于于是這項項產(chǎn)品正正式停止止生產(chǎn)。在執(zhí)行力力良好的的公司，員工不不會任由由這類錯錯誤發(fā)生生，讓自自己成為為受害者者。如果果漢威聯(lián)聯(lián)合的執(zhí)執(zhí)行文化化依然存存在，那那么渦輪輪發(fā)電機(jī)機(jī)在設(shè)計計上從一一開始就就應(yīng)該功功能完備備，或者者要能夠夠在反應(yīng)應(yīng)不佳后后，及時時補(bǔ)救而而挽回市市場。在在執(zhí)行力力良好的的公司，員工正正遇到企企業(yè)環(huán)境境改變時時，也不不致于會會手足無無措。九九一一悲悲劇發(fā)生生后，漢漢威聯(lián)合合二一年的的航天事事業(yè)營運運計劃必必須重新新擬定，我們在在十天內(nèi)內(nèi)就擬好好了新的的計劃(編注：詳情請請見第二二八六頁頁)。大家家盡全力力估算出出營業(yè)上上可能短短收的

49、數(shù)數(shù)額，決決定以減減少支出出來彌補(bǔ)補(bǔ)。我們們組成一一個團(tuán)隊隊從事協(xié)協(xié)調(diào)工作作，并強(qiáng)強(qiáng)力促銷銷所有安安全防護(hù)護(hù)產(chǎn)品，還為國國防產(chǎn)品品的營銷銷人員重重新打氣氣。夏藍(lán):沒沒有幾個個大企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人能在在十天內(nèi)內(nèi)，就為為旗下的的重要事事業(yè)擬出出一份新新的營運運計劃。大多數(shù)數(shù)時候，我們只只會看到到很多的的討論與與會議，卻不見見具體行行動。這這就是公公司是否否有執(zhí)行行力的區(qū)區(qū)別所在在九一一一悲劇發(fā)發(fā)生后，漢威聯(lián)聯(lián)合二一年年的航天天事業(yè)營營運計劃劃必須重重新擬定定，我們們在十天天內(nèi)就擬擬好了新新的計劃劃。太多企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人會自欺欺欺人，認(rèn)定公公司營運運良好。他們就就像凱勒勒(Gaarriisonn Kee

50、illlor)夢回回憂愁湖湖(LLakeewobbegoon DDayss)一書書中的學(xué)學(xué)生家長長們，全全都認(rèn)為為自己的的小孩出出類拔萃萃。等到到沃伯庚庚湖高中中最優(yōu)秀秀的畢業(yè)業(yè)生進(jìn)入入明尼蘇蘇達(dá)大學(xué)學(xué)或普林林斯頓等等名校后后，才驚驚覺自己己僅是中中人之資資，甚至至落于人人后.同樣的的道理，企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人只只有在了了解全世世界知名名公司-如如奇異電電器或艾艾默生電電氣(EEmerrsonnEleectrrlcss)如何營營運，亦亦即如何何卓越地地完成工工作之后后，才會會領(lǐng)悟到到，要讓讓自己領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的企企業(yè)迎頭頭趕上世世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)執(zhí)行方面面周有多多長的一一段路要要走。從從前的企企業(yè)若想想脫離執(zhí)執(zhí)行

51、不彰彰的情況況，就是是吁請投投資人再再多忍耐耐一段時時間。最最典型的的借口是是:目前前企業(yè)的的大環(huán)境境不佳，或者者:我們們的策略略需要一一段時間間之后才才能看出出成效。然而而，企業(yè)業(yè)大環(huán)境境永遠(yuǎn)充充滿挑戰(zhàn)戰(zhàn)，而且且，營運運成敗的的衡量也也不再以以年為單單位。有有些企業(yè)業(yè)甚至還還弄不清清楚自己己踫到什什么情況況，就已已一炮而而紅或喪喪失大半半的市場場占有率率。舉例例而言，嬌生公公司Joohnsson&Johhnsoon)是是動脈支支架的先先驅(qū)，這這一產(chǎn)品品是布滿滿網(wǎng)孔的的小管子子，可經(jīng)經(jīng)由外科科手術(shù)植入入，用以以撐開阻阻塞的動動脈。然然而在一一九九七七和一九九九八年年時，因因為對手手推出技技術(shù)更

52、先先進(jìn)且價價格更便便宜的產(chǎn)產(chǎn)品，讓讓嬌生公公司七憶憶美元的的市場一一下就丟丟掉了995。直到最最近嬌生生推出新新一代的的產(chǎn)品，在功能能方面令令人耳目目一新，才開始始挽回頹頹勢。目前，執(zhí)執(zhí)行力的的表現(xiàn)如如何，每每一季都都會受到到檢驗-光光靠數(shù)字字已不能能蒙混過過關(guān)。證證券分析析師會詳詳查企業(yè)業(yè)的表現(xiàn)現(xiàn)是否符符合原本本設(shè)定的的每季目目標(biāo)，一一且他們們認(rèn)為企企業(yè)的表表現(xiàn)未如如預(yù)期而而調(diào)降公公司評等等，可能能會使公公司市值值一夕之之間就損損失好幾幾十億美美元。時至今日日，企業(yè)業(yè)競爭對對手之間間要分出出高下，關(guān)鍵往往往在于于執(zhí)行力力。如果果對手在在執(zhí)行上上遠(yuǎn)勝于于你，你你的業(yè)績績就會立立刻受到到?jīng)_擊，金

53、融市市場可不不會給你你一段觀觀察期，看看你你精心設(shè)設(shè)計的策策略會不不會奏效效，所以以，無法法貫徹執(zhí)執(zhí)行的企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人再也也不能推推卸責(zé)任任了。執(zhí)執(zhí)行才是是今日企企業(yè)界所所忽略的的最重大大問題。欠缺執(zhí)執(zhí)行力是是阻擋企企業(yè)成功功的最大大障礙，也是種種種令人人失望表表現(xiàn)的原原因，雖雖然人們們常會錯錯誤地歸歸咎于其其它原因因.我曾經(jīng)為為大大小小小企業(yè)業(yè)的高階階領(lǐng)導(dǎo)人人擔(dān)任過過顧問，而且時時間往往往長達(dá)十十年以上上，因此此我有機(jī)機(jī)會觀察察到這些些公司長長期以來來的變化化.并親自自參與其其中。三三十多年年前我就就察覺到，許多多策略計計劃在實實行后成成效不彰彰，往往往是執(zhí)行行方面出出了問題題。每當(dāng)當(dāng)我參與

54、與執(zhí)行長長或事業(yè)業(yè)主管層層次的會會議時，都會仔仔細(xì)在一一旁觀察察研究，結(jié)果我我發(fā)覺大大部分領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人都都太過強(qiáng)強(qiáng)調(diào)所謂謂的高層層次策略略，太注注重知識識性、理理論性的的探討，而忽略略了實際際的執(zhí)行行層面。至于企企業(yè)員工工則往往往起初贊贊成某項項計劃或或方案，到最后后卻淪為為虎頭蛇蛇尾。我我這個人人做事向有始始有終，所以每每當(dāng)計劃劃停滯不不前時，我就會會拿起電電話，詢詢問負(fù)責(zé)責(zé)的主管管:發(fā)生生了什么么事？長期下下來，我我觀察到到相同的的模式，從而領(lǐng)領(lǐng)悟到關(guān)關(guān)鍵問題題在于執(zhí)執(zhí)行。以下就是是基本問問題所在在:許多人人認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行屬于于企業(yè)經(jīng)經(jīng)營中的的戰(zhàn)術(shù)層層次，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人只只要授權(quán)權(quán)下屬即即可，而而且這么

55、么一來，領(lǐng)導(dǎo)人人才會有有時間去去思考更更重大大的課課題。這這種看法法完全錯錯誤。執(zhí)執(zhí)行并非非僅局限限在戰(zhàn)術(shù)術(shù)層面-它它應(yīng)該是是一套紀(jì)紀(jì)律與一一套系統(tǒng)統(tǒng)。我們們必須將將執(zhí)行深深植于企企業(yè)的策策略、目目標(biāo)與文文化當(dāng)中中。組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人也必必須深入入?yún)⑴c其其中，而而不能只只是將相相關(guān)的工工作授權(quán)權(quán)給下屬屬。許多多企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人花花了很多多時間在在學(xué)習(xí)與與倡導(dǎo)最最先進(jìn)的的管理技技巧，但但是如果果他對執(zhí)執(zhí)行不了了解、也也不身體體力行，那么，他所學(xué)學(xué)習(xí)或倡倡導(dǎo)的那那一套便便毫無價價值可言言。這種種領(lǐng)導(dǎo)人人可說是是在建造造空中樓樓閣?？赐瓯緯鴷?，你會會知道該該如何執(zhí)執(zhí)行執(zhí)行力不不但是現(xiàn)現(xiàn)今企業(yè)業(yè)必須面面對的

56、最最大課題題，而且且至今也也還沒有有人提出出令人滿滿意的見見解。它它不像其其它的企企業(yè)課題題，早巳巳累櫝了了相當(dāng)大大量的知知識與著著作。譬譬如說策策略，有有關(guān)策略略的各式式理論充充斥坊間間，早就就沒什么么知性的的挑戰(zhàn)可可言，只只要找一一家顧問問公司，很容易易就可以以得到任任何你所所需要的的策略。領(lǐng)導(dǎo)能能力的培培養(yǎng)？相相關(guān)的書書籍可說說是汗牛牛充棟。創(chuàng)新？更是老老生常談?wù)?。此外外，企業(yè)業(yè)主管還還可找到到各式各各樣協(xié)助助他完成成任務(wù)的的工具與與技巧無論論是組織織架構(gòu)、獎勵制制度、業(yè)業(yè)務(wù)流程程的規(guī)畫畫，或是是制定升升遷制度度、指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)文文化變革革等等。我們認(rèn)識識的不少少企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人因因組織無無法達(dá)

57、成成預(yù)定目目標(biāo)而深深感困擾擾，他們們常抱怨怨員工末末盡到責(zé)責(zé)任在執(zhí)行行計劃時時不做好好份內(nèi)的的工作。領(lǐng)導(dǎo)人人亟欲找找到改進(jìn)進(jìn)的方法法，然而而該從何何著手？他們不不知道。因此，我們認(rèn)認(rèn)為這本本書相當(dāng)當(dāng)有必要要。執(zhí)行行并不只只是工作作是否完完成的問問題，而而是一組組特定的的行為與與方法，企業(yè)唯唯有確實實掌握執(zhí)執(zhí)行之道道，方能能取得競競爭優(yōu)勢勢。執(zhí)行行本身是是一種紀(jì)紀(jì)律。不不論企業(yè)業(yè)規(guī)模是是大是小小，執(zhí)行行都是成成功的關(guān)關(guān)鍵。做為一個個領(lǐng)導(dǎo)人人，執(zhí)行行的觀念念可以幫幫助你選選擇更健健全的策策略，事事實上，要制定定有價值值的策略略，你必必須同時時確認(rèn)組組織是否否有足夠夠的條件件來執(zhí)行行任務(wù)，包括人人力

58、及資資源的考考慮。在在具有執(zhí)執(zhí)行文化化的企業(yè)業(yè)中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人擬擬定的策策略就像像能綜覽覽全局的的地圖，而不是是厚厚的的計劃書書中被奉奉為圣旨旨的金科科玉律。如比一一來，就就算有突突發(fā)狀況況，也能能夠及時時應(yīng)變。要明白白策略原原本就是是為執(zhí)行行而擬定定出來的的。在執(zhí)執(zhí)行的過過程中，一切都都會變得得明確起起來，你你會更看看清楚產(chǎn)產(chǎn)業(yè)界的的全貌。執(zhí)行也也是因應(yīng)應(yīng)變化或或轉(zhuǎn)型的的最好方方法-比企企業(yè)文化化或經(jīng)營營哲學(xué)都都管用。以執(zhí)行行為導(dǎo)向向的公司司，應(yīng)變變能力會會優(yōu)于同同業(yè)，因因為它們們更能切切實掌控控情況。如果你的的企業(yè)想想要在不不景氣時時生存下下去，或或是因應(yīng)應(yīng)環(huán)境內(nèi)內(nèi)改變而而大幅調(diào)調(diào)整營運運方向

59、-現(xiàn)現(xiàn)今幾乎乎每家企企業(yè)部無無法避免免這些狀狀況-只要要你的企企業(yè)執(zhí)行行力良好好，成功功的機(jī)率率將會大大為提高高。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)擁擁有執(zhí)行行力，并并下像火火箭科學(xué)學(xué)那么艱艱深，而而是十分分簡單明明了的。最重要要的原則則就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人必必須深入入且積極極參與組組織事務(wù)務(wù)，并且且誠實面面對真相相，不管管對人或或?qū)航越匀?。不論你是是大企業(yè)業(yè)的執(zhí)行行長，還還是首次次擔(dān)任利利潤中心心的負(fù)責(zé)責(zé)人，以以上所說說的都同同樣適用用。任何何企業(yè)主主管，不不論公司司大小或或?qū)蛹壐吒叩?，都都需嫻熟熟?zhí)行的的紀(jì)律，這也是是贏得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)威信信的最佳佳途徑?？赐瓯颈緯螅銜涝撛踉趺醋?，而有關(guān)關(guān)執(zhí)行方方向的知知識也會會成為

60、你你的競爭爭優(yōu)勢。如果能能秉持這這些原則則在企業(yè)業(yè)中身體體力行，必能獲獲致更高高的績效效。本書的第第一部包包含第一一、二章章，其中中闡述執(zhí)執(zhí)行的紀(jì)紀(jì)律及重重要性，以及如如何讓你你和競爭爭對于立立判高下下。第二二部是由由第三到到第五章章組成，旨在說說明執(zhí)行行力并下下能憑空空得來，必須先先奠定一一些最基基本的建建偶基石石，而我我所列出出詳述的的是其中中最重要要的三項項:領(lǐng)導(dǎo)人人應(yīng)優(yōu)先先重視的的個人修修為、企企業(yè)文化化變革的的社會軟軟件(sspciial sofftwaare)，以及及領(lǐng)導(dǎo)人人最重要要的工作作-挑選與與考核員員工。第三部是是第六章章到第九九章，談?wù)劦氖侨缛绾螌嵺`踐。我們們討論人人員、