1、崗位素質(zhì)模型素質(zhì)又叫勝任特征，是指能將某一工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來的深層特征。我們常說的勝任力模型通常指的是能力素質(zhì)模型。/ E# Y5 k+ x ?0 - f4 n* z素質(zhì)詞典中，心理學(xué)家們把人的素質(zhì)分為6大類，20個(gè)具體要素，每個(gè)要素又分為很多級(jí)別。這20個(gè)素質(zhì)要素，對(duì)人類的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、性格、動(dòng)機(jī)作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。5 & Z( i9 f# O1 l1成就與行動(dòng)族，具體包括4個(gè)素質(zhì)要素：成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、對(duì)品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識(shí)和能力。2幫助與服務(wù)族，具體包括2各要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。3沖擊與影響族，

2、具體包括3個(gè)要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認(rèn)知能力4管理族，具體包括4個(gè)要素：培養(yǎng)他人意識(shí)與能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，命令/果斷性% j* A& _4 B6 f) * i5認(rèn)知族，具體包括3個(gè)要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識(shí)% H6 B; g$ w R3 Z6個(gè)人效能族，具體包括4個(gè)要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾+ u S1 N + C) t/ L這里提供“中高層的素質(zhì)模型”給大家分享。8 n: r. u. G) x% J$ g管理類工作是素質(zhì)模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受

3、到了更多的關(guān)注。國外專家們通過大量的統(tǒng)計(jì)分析和深入研究得出了一個(gè)適用于所有管理人員的通用的素質(zhì)模型。他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)合格的管理人員必須具備下列11項(xiàng)素質(zhì)：1、所謂影響力是指，最好的管理者會(huì)運(yùn)用合理的沖擊與影響力來改善公司的經(jīng)營，而不是想盡辦法為個(gè)人牟利。沖擊與影響力的一般表現(xiàn)方式有：關(guān)注個(gè)人的影響力，努力建立個(gè)人信用，或讓他人對(duì)自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動(dòng)會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生何種影響，有時(shí)杰出的經(jīng)理人也會(huì)十分關(guān)心公司的聲譽(yù)，但他們更多的都比較在意個(gè)人的信譽(yù)或想留給他人的印象。: f. 2 . U# r9 H2成就導(dǎo)向，指為自己及所管理的組織設(shè)立目標(biāo)、提高個(gè)人在工作當(dāng)中的效率和績效的動(dòng)機(jī)

4、與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導(dǎo)向必須被大家所認(rèn)同，包括團(tuán)隊(duì)和下屬，還包括對(duì)權(quán)力的需求。3團(tuán)隊(duì)與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。! X, M7 N) s/ b, Y# 9 R* N4分析式思考，對(duì)于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項(xiàng)很重要的特征，常見的指標(biāo)包括：發(fā)現(xiàn)情況或信息的暗示或結(jié)果；用系統(tǒng)的方式分析情況以確定原因或結(jié)果；以務(wù)實(shí)的態(tài)度預(yù)測障礙，規(guī)劃解決方案；事前思考行動(dòng)過程的步驟，分析完成任務(wù)或目標(biāo)的條件。5主動(dòng)積極，常常表現(xiàn)在管理者會(huì)超出工作的基本要求，把握機(jī)遇，或?yàn)槲磥砜赡艹霈F(xiàn)的各種問題或機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。在處理當(dāng)前情況時(shí)表現(xiàn)為：在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)立即抓??；

5、快速有效地處理危機(jī)；超越某人正式的權(quán)威界限；在達(dá)到目標(biāo)的過程當(dāng)中表現(xiàn)出堅(jiān)持不懈的毅力。6培養(yǎng)他人，是管理者必須具備的關(guān)鍵特征之一，主要表現(xiàn)在給下屬提供建設(shè)性的反饋意見，當(dāng)下屬遇到困難時(shí)給予安慰和鼓勵(lì)，通過各種指示、建議或其他指導(dǎo)方式培養(yǎng)下屬。. : U9 k& v* L2 K& _7在杰出管理者身上自信心出現(xiàn)的頻率很高主要表現(xiàn)為：對(duì)自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具備挑戰(zhàn)性的任務(wù)；勇于直接質(zhì)疑或挑戰(zhàn)上級(jí)主管的行動(dòng)，面對(duì)問題或失敗勇于承擔(dān)責(zé)任并采取各種方法改善績效。. r V- ?, r3 - |( X% O人際理解的表現(xiàn)方式為：了解他人的態(tài)度興趣、需求和觀點(diǎn)；能夠解釋他人的非語言行為、了解他

6、人的情緒和感覺；指導(dǎo)什么可以激勵(lì)他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。* q$ y- w+ o7 e8直接/果斷性，杰出管理者使用這項(xiàng)能力的頻率可能比培養(yǎng)他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現(xiàn)為：設(shè)定極限在必要的時(shí)候說不；設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行；有時(shí)候會(huì)清楚直接地質(zhì)疑他人的工作績效。; G# k4 Z2 G# xi0 1 1 M9信息搜集也是管理者的一項(xiàng)重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統(tǒng)地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實(shí)際情況。10團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，主要表現(xiàn)在管理者為其所在團(tuán)隊(duì)設(shè)立績效目標(biāo)，在更寬泛的組織層面上

7、維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益，為團(tuán)隊(duì)力爭所需要的資源。$ f9 r8 i2 p# B1 I2 E11概念式思考，主要表現(xiàn)為：發(fā)現(xiàn)他人沒有發(fā)現(xiàn)的的某種聯(lián)系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；快速把握問題的關(guān)鍵并采取行動(dòng)。6 d- , J0 E) W以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質(zhì)特征，作為高層管理人員除了具備上述素質(zhì)以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指標(biāo)較多，同時(shí)他們似乎更有能力以復(fù)雜的方式整合自己的能力。具體呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)高層管理者在影響力等級(jí)上較高而且擁有某些額外的能力；就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現(xiàn)的指標(biāo)是通過不容易讓人察覺的策略來影

8、響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽(yù)；+ u) r% v. N) o( J8 g+ d& w% L; e表現(xiàn)最突出的高層管理者具備成就導(dǎo)向、組織認(rèn)知和關(guān)系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數(shù)管理人員還要強(qiáng)烈；杰出的高層管理者表現(xiàn)信息搜集和主動(dòng)積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時(shí)他們的觀點(diǎn)與行動(dòng)更具備長遠(yuǎn)眼光；對(duì)于關(guān)心秩序、自我控制等特征沒有出現(xiàn)在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們?nèi)狈@些能力，只是他們具備這些能力被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，一般的高層管理者可能更關(guān)注這兩項(xiàng)能力。+ U8 . Q$ s& U8 b2 l. G) b當(dāng)然在每個(gè)企業(yè)的勝任力模型的應(yīng)用要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況。任職資格體系

9、建立中的問題及對(duì)策摘要：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保留企業(yè)核心人才，許多企業(yè)進(jìn)行了任職資格管理體系的建設(shè)工作。在這個(gè)過程當(dāng)中，由于缺乏相關(guān)的理論指導(dǎo)和實(shí)踐的參考，企業(yè)面臨諸多困惑和不解。本文從實(shí)踐出發(fā)，重點(diǎn)分析總結(jié)了任職資格體系建立過程當(dāng)中的一些問題，并針對(duì)這些問題提出了解決問題的四大對(duì)策。進(jìn)一步豐富了任職資格管理體系的實(shí)踐和理論。 G6 Y, c9 S A! U U2 c* Z) N1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機(jī)構(gòu)，開展職業(yè)教育研究，界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年，我國勞動(dòng)和社會(huì)保障部將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會(huì)）職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系引入中國，隨后將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員

10、會(huì)）文秘標(biāo)準(zhǔn)體系和資格證書作為首批引進(jìn)項(xiàng)目，并在北京外企服務(wù)總公司、深圳華為XXXX有限公司進(jìn)行了先期試點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，深圳華為XXXX有限公司開始了任職資格管理體系的構(gòu)建工作，伴隨著華為的成功，目前國內(nèi)許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設(shè)工作，適時(shí)總結(jié)分析在這一過程當(dāng)中出現(xiàn)的各種問題并給出相應(yīng)的對(duì)策對(duì)任職資格管理體系的構(gòu)建有著深遠(yuǎn)的意義。本文則是基于這一目的撰寫而成。任職資格與任職資格管理職位是工作或者說任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個(gè)職位對(duì)任職者的要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等相關(guān)內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具

11、備相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對(duì)于某類職位族，也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對(duì)員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。建立任職資格體系過程當(dāng)中存在的不足任職資格管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)的發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員成長的規(guī)律提煉出同類業(yè)務(wù)人員共同的職業(yè)行

12、為標(biāo)準(zhǔn)和資格標(biāo)準(zhǔn)并以此標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)人員通過定期對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證評(píng)價(jià)到培訓(xùn)改善不斷提高全員的職業(yè)化技能和工作業(yè)績。國內(nèi)許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關(guān)鍵人才，都開始進(jìn)行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認(rèn)為：一定要把任職資格的工作踏踏實(shí)實(shí)做到底，三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實(shí)踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設(shè)工作

13、，總體來講，在建立任職資格管理體系的過程當(dāng)中，存在著以下問題：（1）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資

14、源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來非必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間；有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)；有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調(diào)配的空間相

15、對(duì)也比較小。; T+ # + - z, M（2）職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)。職位族劃分在建立任職資格體系的過程當(dāng)中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對(duì)不同職位類別進(jìn)行層級(jí)劃分。任職資格專家豆世紅認(rèn)為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。只有遵循一定的原

16、則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評(píng)聘分離”的原則。這里，“評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求?！捌浮敝傅氖侨藛T配置，將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí)際上，根據(jù)“與工作緊密結(jié)合的原則”，就要求將“評(píng)”和“聘”結(jié)合起來，“評(píng)”是“聘”的基礎(chǔ)，“聘”是“評(píng)”的合理延伸。只“評(píng)”不“聘”，會(huì)造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi)，尤其是對(duì)于高級(jí)人才而言。因?yàn)楦呒?jí)人才能力強(qiáng)，應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒有相應(yīng)職位讓其來從事這類工作，對(duì)這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費(fèi)。對(duì)公司而言，為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本，所以對(duì)公

17、司的有限資源來說，也是一種浪費(fèi)。不“評(píng)”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達(dá)到比較多，因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復(fù)雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點(diǎn)，比研發(fā)類。任職能力相對(duì)簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類。同時(shí)，職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任

18、職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級(jí)層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應(yīng)的激勵(lì)體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。（3）資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果（或者說貢獻(xiàn)）三部份組成，不同級(jí)別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格等級(jí)評(píng)定工作帶來巨大困難，使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式，

19、往往會(huì)將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。在任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立過程當(dāng)中，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)。第一，標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。一般來說，經(jīng)驗(yàn)與成果是顯性的，不同資格等級(jí)所要求的經(jīng)驗(yàn)與成果相對(duì)容易界定，參與任職資格等級(jí)評(píng)定的評(píng)委可以比較容易評(píng)定申請(qǐng)者是否達(dá)到資格等級(jí)的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業(yè)能力應(yīng)包含知識(shí)、技能、情意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中，知識(shí)和態(tài)度也是顯性的，其標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定也相對(duì)容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級(jí)工程師必須具備

20、的系統(tǒng)維護(hù)能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨(dú)立維護(hù)能力。這種定義會(huì)為將來的資格評(píng)定判斷工作帶來不便。第二，標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)實(shí)際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的過程當(dāng)中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行“二次開發(fā)”，結(jié)果造成資格標(biāo)準(zhǔn)完全脫離企業(yè)實(shí)際情況，帶來的結(jié)果就是在資格評(píng)定過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，只好放棄資格評(píng)定工作，半途而廢。) W/ U7 P$ 8 g( X( * W3 Q. N* c% （4）任職資格管理體系缺乏激勵(lì)體系的支持。任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級(jí)往往代表著員工職業(yè)發(fā)展

21、的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)；如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵(lì)相容”。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格管理體系的失敗。這方面的問題主要體現(xiàn)在下述幾方面：第一，不同任職資格等級(jí)的物質(zhì)激勵(lì)差異不明顯，沒有做到及時(shí)激勵(lì)，資格等級(jí)上升了，

22、薪資水平并未能及時(shí)增長，往往等到年終加薪時(shí)再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級(jí)之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵(lì)手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。第三，激勵(lì)政策的透明度有待加強(qiáng)，適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工非必要的猜測，從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵(lì)措施和方法有待進(jìn)一步豐富和體系化。激勵(lì)體系的概念非常廣泛，薪資僅是當(dāng)中的一個(gè)方面，而且往往還不是最重要的方面，華為基本法中提到：華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、

23、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵(lì)體系必須依據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象來進(jìn)行各種激勵(lì)方式的組合，以滿足激勵(lì)對(duì)象的需求。, a$ 2 ! ?3 E4. 問題對(duì)策、: Z t4 Q: x6 h; % V. f7 v首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，任職資格管理體系是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)美國康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的核心能力-核心人才模型。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競爭能力是什么,再由核心競爭力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資源的特點(diǎn)是什么，最后推導(dǎo)出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備的核心人才是什么。這個(gè)步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關(guān)鍵，明確了企業(yè)

24、的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點(diǎn)。其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎(chǔ)。前文提到，分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。在此基礎(chǔ)上，可先結(jié)合實(shí)際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門探討、修改，以保證職位分類分層的適應(yīng)性。這樣做的好處是可以打破部門界限,統(tǒng)一人才分類標(biāo)準(zhǔn)。職位族劃分完畢之后，緊接著要進(jìn)行不同職位層次的定義，定義中應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：應(yīng)負(fù)責(zé)任，解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力，對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要

25、求的知識(shí)、技能。再次，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系能夠成功的關(guān)鍵。任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包含三大模塊：專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果。前文提到，經(jīng)驗(yàn)、成果以及專業(yè)能力中的知識(shí)和態(tài)度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業(yè)技能和情意兩個(gè)要素隱性要素。對(duì)此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因?yàn)榧寄苤饕w現(xiàn)在行為過程當(dāng)中，而行為是顯性的，評(píng)定者可以通過關(guān)鍵事件記錄法來考查被評(píng)者是否達(dá)到了要求。當(dāng)然，這就要求任職資格評(píng)定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷的進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄，而不僅是階段性的評(píng)定。通過這種方式，可以建立切合實(shí)際的、有效的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。最后，有效的激勵(lì)體系是任職資格

26、管理體系能夠成功的保證。建立任職資格管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會(huì)沿著階梯而進(jìn)行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終稱為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對(duì)于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對(duì)于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式。多種激勵(lì)模式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報(bào)酬策略。全面報(bào)酬由包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩大系統(tǒng)在內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)包括

27、工作特征和工作環(huán)境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評(píng)價(jià)全面報(bào)酬策略時(shí)，IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管里其特博士說：“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來?！?. 小結(jié)任職資格體系的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展有著重要的意義。德魯克認(rèn)為，管理首先在于行，而不在于知。在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，本文重點(diǎn)分析總結(jié)了任職資格管理體系建立過程當(dāng)中出現(xiàn)的一些問

28、題，進(jìn)而提出了自己的對(duì)策。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎(chǔ)，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系成功的關(guān)鍵，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系成功的保證。 HYPERLINK /forum.php?mod=forumdisplay&fid=15&filter=type&typeid=6 原創(chuàng) 能力態(tài)度模式延伸圖能力態(tài)度模式延伸圖學(xué)過管理的人多半都熟知態(tài)度和能力之間的關(guān)系，而在很多管理書本和培訓(xùn)中常有講師引用下面這個(gè)模式圖，這個(gè)模式圖是針對(duì)被管理人員的態(tài)度和能力分析，然后按分析結(jié)果進(jìn)行分類，最終依據(jù)處于四個(gè)象限中的位置進(jìn)行針對(duì)性的

29、策略，這個(gè)模式圖也被很多的管理者進(jìn)行引用和實(shí)踐，并且不可否認(rèn)的是一種比較簡單有效的管理工具。21有能力沒態(tài)度3有態(tài)度沒能力4（圖一）依據(jù)以上的模式圖，把被管理者分為以下四個(gè)象限：1、有能力有態(tài)度；2、有能力沒態(tài)度；3、沒能力沒態(tài)度；4沒能力有態(tài)度。管理者針對(duì)以上四個(gè)象限中的每一個(gè)象限的處理策略都各有不同，但一般都會(huì)遵行下列方法：1、對(duì)有能力有態(tài)度的要重用；2、對(duì)有能力沒態(tài)度的適用當(dāng)；3、對(duì)沒能力沒態(tài)度的堅(jiān)決不用；4、對(duì)沒能力有態(tài)度的培訓(xùn)用。這四種處理策略對(duì)于常態(tài)管理已經(jīng)足夠，針對(duì)性比較科學(xué)和合理，只要處理策略執(zhí)行時(shí)在管理者的可控制范圍之內(nèi)，一般不會(huì)發(fā)生什么問題。比如第2象限的有能力沒態(tài)度適當(dāng)用

30、，如何用才算適當(dāng)，這就是管理者如何權(quán)衡的重點(diǎn)，而且要結(jié)合被管理者的崗位性質(zhì)，假設(shè)是一般的操作人員，則可放心用，若是產(chǎn)品開發(fā)人員則應(yīng)該適當(dāng)用，要在可控制范圍以內(nèi)；盡可能一方面要求其定期有新產(chǎn)品研發(fā)成功的同時(shí)另一方面以團(tuán)隊(duì)合作研究模式運(yùn)用或避免其負(fù)責(zé)核心技術(shù)，這類人忠誠度不高，若其掌握核心技術(shù)則很有可能跳槽甚至出賣公司技術(shù)；若是財(cái)務(wù)類的管理人員，則盡可能不用為妙，否同，這種人員的能力和破壞力很可能成正比。以上四種象限所分的模式圖，只是從別人那里移花接木而來，下面我所要論述的，是我依據(jù)這種模式圖深入思考和分析的細(xì)分圖和延伸圖。我們是中國人，所以很難在管理過程當(dāng)中將所有行為一分為而，比如對(duì)與錯(cuò)，要么就

31、是對(duì)要么就是錯(cuò)好像有些偏激或片面，前面的這種模式就犯了這種錯(cuò)誤，將能力和態(tài)度都只分了有和沒有，所以難以概全，于是，我們先來將態(tài)度和能力分別獨(dú)立處理，并且分別給予衡量數(shù)值分化，即：能力也分為能力差一點(diǎn)與好一點(diǎn)的，態(tài)度也分差一點(diǎn)與好一點(diǎn)的。如果按上圖那樣不予細(xì)分，則好像相對(duì)好一點(diǎn)的被管理者來說，有失公允。我們把能力和態(tài)度的標(biāo)的分別設(shè)為1和2，1代表稍遜，2代表略強(qiáng)，就可以得出下圖：21能力2態(tài)度13態(tài)度2能力14（圖二）9 m- V Y& D6 G* b2 # $ g我們在管理行為中考核一個(gè)人，一般是結(jié)合能力、態(tài)度和業(yè)績，以三項(xiàng)總和作為考評(píng)結(jié)果，這們這里除去業(yè)績，按這種思維模式加以演變，則得出下圖

32、：態(tài)度234 123 12能力) M: J8 f1 B! S: Q$ E, , l3 A（圖三）能力+態(tài)度結(jié)果圖從上圖可以看出，能力和態(tài)度的值相對(duì)越高的話，得出的結(jié)果值就越大。但最近管理學(xué)界又不滿足于這種結(jié)果了，認(rèn)為這種模式還沒有把被管理者的所有潛能發(fā)揮出來，于是又開始流行一種新的說法：態(tài)度乘以能力等于結(jié)果（李踐也如此說）。于是我按上面提到的細(xì)分值方式結(jié)合這種理論得出下圖：態(tài)度224 112 12能力! K. g3 C. P* R* v1 |4 e（圖四）能力態(tài)度結(jié)果圖從上圖中（圖四）你就發(fā)現(xiàn)了一種有趣的結(jié)果，這種模式圖對(duì)比圖三，最了最大值相等外，其他三個(gè)象限中的結(jié)果值反而變小了，那難道是“態(tài)

33、度乘以能力”這種新的理論存在錯(cuò)誤嗎？有人看到這個(gè)圖，自然就會(huì)思考：態(tài)度和能力之間的符號(hào)，究竟應(yīng)該是選擇“加”還是“乘以”？其實(shí)是這樣的，隨著管理思維的進(jìn)步，我們的細(xì)分?jǐn)?shù)值也應(yīng)該不再局限于1和2，1和2的局限性同有與沒有一樣，除了1就是2，所以我們要進(jìn)一步細(xì)分，假設(shè)將值設(shè)為1、2、3三個(gè)數(shù)字對(duì)等上、中、下，那么以下兩個(gè)圖：3456態(tài)度23451234123能力（圖五）能力+態(tài)度結(jié)果圖3369態(tài)度22461123123能力（圖六）能力態(tài)度結(jié)果圖比對(duì)圖五和圖六兩個(gè)模式圖，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)與之前的不同，雖然在相加模式中，結(jié)果值還是根據(jù)能力和態(tài)度值的增加而依次增加，但在相乘模式中，隨著能力和態(tài)度值的增加，結(jié)

34、果值卻成倍成加，而且是數(shù)值越高則增加的倍數(shù)越高。這其實(shí)也很有道理，也真實(shí)反映了被管理者的現(xiàn)狀，譬如一個(gè)被管理者，假如他能力和態(tài)度值都相對(duì)較低的情況下，即使在相乘模式中他們的結(jié)果值也會(huì)相對(duì)來說比較小，因?yàn)樗艿降椭档南拗?，沒有足夠的能力也沒有足夠的態(tài)度發(fā)揮自己；而假如他能力和態(tài)度值都相對(duì)較高的話，則他有足夠的能力和態(tài)度充分發(fā)揮自己，所以產(chǎn)生成倍高于前者的業(yè)績也就不足為奇了。從上圖分析結(jié)果看出，管理者對(duì)應(yīng)被管理者之間的關(guān)系，如果管理者提升被管理者的能力或態(tài)度，則被管理者很可能產(chǎn)生成倍增長的業(yè)績，所以這個(gè)圖在分析現(xiàn)狀的同時(shí)有助于管理者找到工作的重中之重。5 u$ ?2 _+ u3 p: O3 p管理

35、中使用圖表，可省略很多的文字描述，使事情一目了解，簡單易懂。以上幾種模式本人還在研究之中，是否正確還有待檢驗(yàn)，各位管理同行有不同意見可以互相探討學(xué)習(xí)。附：相對(duì)值的一般相對(duì)崗位能力值高態(tài)度值低的一般崗位：技術(shù)工程師、能力值高態(tài)度值高的一般崗位：副總、總監(jiān)、能力值高態(tài)度值中的一般崗位：產(chǎn)品開發(fā)人員、能力值低態(tài)度值低的一般崗位：一線員工、能力值低態(tài)度值高的一般崗位：銷售類、跟單類能力值低態(tài)度值中的一般崗位：親屬性崗位、后勤類能力值中態(tài)度值低的一般崗位：親屬性崗位、能力值中態(tài)度值高的一般崗位：財(cái)務(wù)人員、能力值中態(tài)度值中的一般崗位：文員類論企業(yè)員工任職資格體系及建設(shè)方案!前些時(shí)間和一些同行交流起員工任職

36、資格體系的內(nèi)容，大家對(duì)于此的興趣都頗大，因?yàn)槠髽I(yè)員工任職資格體系的建立和運(yùn)作確實(shí)是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，其和企業(yè)職位體系、績效管理體系、薪酬管理體系（3P）結(jié)合緊密，從某種意義上來說，企業(yè)員工任職資格管理體系就像企業(yè)的造血池，源源不斷地為企業(yè)提供所需要的人力資源，支持企業(yè)持續(xù)良好的發(fā)展。3 J2 e% g$ b/ m. 4 z9 H7 V員工任職資格管理是一個(gè)完整的管理過程，一般可分為以下4個(gè)步驟：# d# a4 L1 A; 1 f1、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)。6 V& E8 W4 hD8 T3 v( / M% 員工職業(yè)發(fā)展通道通俗的說就是告訴員工，在企業(yè)里，他可以往哪些方向、多少層級(jí)的

37、發(fā)展。職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)步驟，第一個(gè)是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)要求，劃分若干職位族（職位族是把具備相似職責(zé)與管理范圍、工作模塊相同、從業(yè)者所需知識(shí)/職業(yè)技能/基本素質(zhì)相似的職位歸為同一類別，形成職位族），通常企業(yè)會(huì)劃分如管理族、技術(shù)族、市場族等；二對(duì)每一職位族設(shè)立一條或幾條的職業(yè)發(fā)展通道，比如在很多IT企業(yè)，技術(shù)族的職業(yè)發(fā)展通道可能包括硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、測試、系統(tǒng)分析、技術(shù)支持等數(shù)條通道；三是對(duì)每條發(fā)展通道確定等級(jí)，很多公司采用5級(jí)的設(shè)置，更細(xì)致的話可以在每一級(jí)再分成3等，這就形成了5級(jí)共15個(gè)層級(jí)的晉升通道。( v! , |! e% M# Y9 X同時(shí)要說明，員工職業(yè)發(fā)展通道的晉升指的是職

38、級(jí)，而非職位，這個(gè)有點(diǎn)像軍隊(duì)里軍銜和職位的區(qū)別，一個(gè)軍人從士兵到士官到尉官再到校官，最后成為將軍，這個(gè)是他的軍銜的晉升，但不是百分百的職位的變化，比如有可能此人從少將升為中將，但具體職位仍然是軍長沒變，或者有的大校是團(tuán)長，有的卻是師長，職級(jí)和職位兩者之間并不是完全對(duì)應(yīng)的。2、各職類員工任職標(biāo)準(zhǔn)明確。所謂的員工任職標(biāo)準(zhǔn)就是指該職級(jí)員工所要具備的能力、行為、貢獻(xiàn)等方面的要求，員工只有滿足了該職級(jí)的任職標(biāo)準(zhǔn)，才能確定成為該層級(jí)的人員，享受該層級(jí)的薪水待遇和其他相關(guān)收獲。員工任職標(biāo)準(zhǔn)通常包括能力、行為、貢獻(xiàn)三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)，也就是PBC模型。其中能力方面包括知識(shí)技能和素質(zhì)模型兩個(gè)要素，行為方面包括專業(yè)行

39、為和組織行為兩個(gè)要素，貢獻(xiàn)方面包括專業(yè)成果和團(tuán)隊(duì)成長兩個(gè)要素。員工任職標(biāo)準(zhǔn)的明確過程是一項(xiàng)較復(fù)雜的工作，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)內(nèi)職業(yè)通道繁多，層級(jí)繁多，而每一個(gè)通道的各個(gè)層級(jí)都需要明確任職標(biāo)準(zhǔn)。但是任職標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置意義十分重大，對(duì)于企業(yè)來說，任職標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置規(guī)范了企業(yè)所需人員的各項(xiàng)要求，對(duì)企業(yè)招聘、選拔、培養(yǎng)人才明確了模型，人員管理各項(xiàng)工作（招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等）更系統(tǒng)清晰。對(duì)于員工來說，能夠清楚的知道自己只要達(dá)到什么樣的水平和要求，就能在企業(yè)里不斷的發(fā)展和獲得，于是工作主動(dòng)積極，在企業(yè)長期的發(fā)展。: r/ n. j8 w6 v5 K7 V3、員工任職資格認(rèn)證管理。員工任職資格認(rèn)證管理主要指員工任職資格

40、的評(píng)審和認(rèn)證過程。傳統(tǒng)的專業(yè)職稱的評(píng)定可以給企業(yè)員工任職資格認(rèn)證做一定的參考，比如傳統(tǒng)的專業(yè)職稱的評(píng)定一般每年評(píng)定一次，在特定的時(shí)間段內(nèi)對(duì)被評(píng)定人進(jìn)行集中評(píng)定。這個(gè)有其標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也有流于形式的問題。# A/ X$ Q$ o2 l% n4 s. r9 J$ * p; C# J, M; X; W* k% n z企業(yè)員工任職資格管理不僅要關(guān)注員工是否達(dá)到任職標(biāo)準(zhǔn)，更要關(guān)注員工為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而努力的過程，因此，任職資格認(rèn)證的方法更多的需要體現(xiàn)日常的工作過程。員工根據(jù)任職資格的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)要求，結(jié)合日常性工作，積累各分項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)的證據(jù)，并進(jìn)行自評(píng)，然后由企業(yè)任職資格管理人員（可設(shè)置評(píng)審委員會(huì)形式）定期

41、（半年/一年/兩年，根據(jù)各職級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)難度不同而定）進(jìn)行取證和審核。當(dāng)然也可以更靈活及時(shí)的操作，即當(dāng)員工自評(píng)認(rèn)為任職資格各分項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都已達(dá)標(biāo)時(shí)，就可以提出認(rèn)證的申請(qǐng)，經(jīng)審核后提交企業(yè)員工任職資格評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行審定。$ p9 L* i9 h) W+ 7 j/ 2 f4、員工在企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理。企業(yè)員工任職資格體系的一個(gè)重要的目的就是能讓給員工在企業(yè)里長期發(fā)展，并充分調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，挖掘員工潛能，激勵(lì)員工不斷提高職位勝任能力，如此企業(yè)才能得到充分而健康的“血液”的供應(yīng)，良好的發(fā)展。因此，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)需要將員工任職資格管理體系和其他體系相結(jié)合進(jìn)行管理，比如根據(jù)員工任職標(biāo)準(zhǔn)的要求，在招聘時(shí)

42、更有針對(duì)性的篩選人員，并構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)體系去支持員工提升知識(shí)、技能、素質(zhì)；比如建立基于員工任職資格管理體系的激勵(lì)體系，在薪酬、晉升等方面與員工任職資格體系進(jìn)行掛鉤，等等。企業(yè)只有幫助員工有效的解決和實(shí)現(xiàn)各個(gè)方面的需求，才能真正的激發(fā)員工的工作熱情和主觀能動(dòng)性，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。o- g+ l7 q b; r1 E8 y4 f( ; 5 ! k: e$ R& 同時(shí)，如果一個(gè)企業(yè)要做員工任職資格管理體系的建設(shè)項(xiàng)目，建議可按照以下的流程和步驟進(jìn)行： 1、成立員工任職資格管理體系建設(shè)項(xiàng)目組) Dy/ D9 q4 q8 m0 $ ?2 b) L: y! L: u! 3 主要工作內(nèi)容/步驟：a.

43、成立項(xiàng)目組，建議項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)請(qǐng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，項(xiàng)目經(jīng)理由某位高管擔(dān)任（顯示公司的重視程度），項(xiàng)目核心成員由人力資源部和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，另各部門主要人員作為項(xiàng)目組外圍成員。4 g6 W2 t* Y/ + & Jb. 召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，做項(xiàng)目動(dòng)員，并統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)。# c: O4 h, |# l- o- X q2、公司任職資格現(xiàn)狀調(diào)查、核心能力分析7 | Y7 y+ e3 U* u+ F主要工作內(nèi)容/步驟：a. 對(duì)公司目前員工任職管理情況作調(diào)查、整理，找出問題，確定項(xiàng)目方向；$ c4 E5 t; a$ |/ X$ nb. 同時(shí)對(duì)公司各類職位的核心能力重新做分析、梳理、明確，作為后續(xù)各職位類、各層