1、泓域/儲(chǔ)能服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)儲(chǔ)能服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114972391 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114972391 h 3 HYPERLINK l _Toc114972392 二、 公司概況 PAGEREF _Toc114972392 h 6 HYPERLINK l _Toc114972393 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114972393 h 6 HYPERLINK l _Toc114972394 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114

2、972394 h 7 HYPERLINK l _Toc114972395 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114972395 h 7 HYPERLINK l _Toc114972396 四、 產(chǎn)品：安全便捷為核心，高容量為發(fā)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc114972396 h 10 HYPERLINK l _Toc114972397 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc114972397 h 10 HYPERLINK l _Toc114972398 六、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc114972398 h 11 HYPERLINK l _Toc114972399 七

3、、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc114972399 h 12 HYPERLINK l _Toc114972400 八、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc114972400 h 14 HYPERLINK l _Toc114972401 九、 價(jià)值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc114972401 h 15 HYPERLINK l _Toc114972402 十、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公

4、司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc114972402 h 16 HYPERLINK l _Toc114972403 十一、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有

5、卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。 PAGEREF _Toc114972403 h 19 HYPERLINK l _Toc114972404 十二、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc114972404 h 23 HYPERLINK l _Toc114972405 十三、 強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc114972405 h 25 HYPERLINK l _Toc114972406 十四、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc114972406 h 27 HYPERLINK l _Toc114972407 十五、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc11497240

6、7 h 27 HYPERLINK l _Toc114972408 十六、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc114972408 h 28 HYPERLINK l _Toc114972409 十七、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc114972409 h 30 HYPERLINK l _Toc114972410 十八、 產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc114972410 h 32 HYPERLINK l _Toc114972411 十九、 大戰(zhàn)略矩陣分析法 PAGEREF _Toc114972411 h 33 HYPERLINK l

7、_Toc114972412 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114972412 h 34 HYPERLINK l _Toc114972413 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114972413 h 34 HYPERLINK l _Toc114972414 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114972414 h 35 HYPERLINK l _Toc114972415 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114972415 h 42 HYPERLINK l _Toc114972416 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc11497

8、2416 h 44項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約70.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26661.03萬元，其中：建設(shè)投資21465.28萬元，占項(xiàng)目總投資的80.51%；建設(shè)期利息293.70萬元，占項(xiàng)目總投資的1.10%；流動(dòng)資金4902.05萬元，占項(xiàng)目總投資的18.39%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資26661.03萬元，根據(jù)資金籌措方

9、案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）14673.10萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額11987.93萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：60200.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：49009.99萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：8188.73萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.18%。5、全部投資回收期（Pt）：5.26年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：21758.56萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積46667.00約70.00畝1.1總建筑面積8343

10、5.57容積率1.791.2基底面積27533.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝281.062總投資萬元26661.032.1建設(shè)投資萬元21465.282.1.1工程費(fèi)用萬元17762.802.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3133.762.1.3預(yù)備費(fèi)萬元568.722.2建設(shè)期利息萬元293.702.3流動(dòng)資金萬元4902.053資金籌措萬元26661.033.1自籌資金萬元14673.103.2銀行貸款萬元11987.934營(yíng)業(yè)收入萬元60200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元49009.996利潤(rùn)總額萬元10918.307凈利潤(rùn)萬元8188.738所得稅萬元2729.57

11、9增值稅萬元2264.2310稅金及附加萬元271.7111納稅總額萬元5265.5112工業(yè)增加值萬元17938.1813盈虧平衡點(diǎn)萬元21758.56產(chǎn)值14回收期年5.26含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率24.18%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元13014.81所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：覃xx3、注冊(cè)資本：1450萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-6-177、營(yíng)業(yè)期限：2011-6-17至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資

12、產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10254.908203.927691.17負(fù)債總額4201.273361.023150.95股東權(quán)益合計(jì)6053.634842.904540.22公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入27181.6121745.2920386.21營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6327.465061.974745.60利潤(rùn)總額5091.404073.123818.55凈利潤(rùn)3818.552978.472749.36歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3818.552978.472749.36產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時(shí)期，全省經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)

13、展總體要求是：實(shí)現(xiàn)“一個(gè)同步”、奮力建設(shè)“三區(qū)”、打造一個(gè)“高地”。確保到2020年與全國(guó)同步全面建成小康社會(huì)；構(gòu)筑國(guó)家生態(tài)安全屏障，建設(shè)生態(tài)文明先行區(qū)；加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，建設(shè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展先行區(qū)。今后五年，全面建成小康社會(huì)要在已確定目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)以下新的目標(biāo)要求。生態(tài)文明建設(shè)邁上新臺(tái)階。全面落實(shí)全國(guó)和我省主體功能區(qū)規(guī)劃要求，禁止開發(fā)區(qū)嚴(yán)守管制原則，限制開發(fā)區(qū)嚴(yán)守控制原則，重點(diǎn)開發(fā)區(qū)嚴(yán)守開發(fā)原則。生態(tài)保護(hù)與建設(shè)取得重大進(jìn)展，環(huán)境質(zhì)量不斷改善，對(duì)維護(hù)國(guó)家生態(tài)安全的貢獻(xiàn)更加凸顯。資源循環(huán)利用體系初步建立，能源資源使用效率大幅提高，主要污染物排放得到合理控制，初步形成與生態(tài)文明新時(shí)代相適應(yīng)

14、的體制機(jī)制、空間格局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)生活方式，綠色發(fā)展達(dá)到全國(guó)先進(jìn)水平。人們擁有天藍(lán)、地綠、水凈的美好家園。經(jīng)濟(jì)保持中高速增長(zhǎng)。主動(dòng)適應(yīng)和引領(lǐng)新常態(tài)，在提高發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性的基礎(chǔ)上，到2020年，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2011年翻一番，人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入與全國(guó)平均水平的相對(duì)差距有所縮小。財(cái)政金融支撐和引領(lǐng)作用不斷優(yōu)化，努力保持財(cái)政收入與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)同步，投資效率和企業(yè)效率明顯上升，消費(fèi)和出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率明顯提高。高原現(xiàn)代農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)體系初步形成，工業(yè)化和信息化融合發(fā)展水平大幅提升，服務(wù)業(yè)比重進(jìn)一步加大。轉(zhuǎn)型升級(jí)取得重大突破，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷培育，非公有制

15、經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展邁出實(shí)質(zhì)性步伐。人民生活水平和質(zhì)量明顯提升。基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)設(shè)施更加完善，基本公共服務(wù)均等化達(dá)到全國(guó)平均水平。教育現(xiàn)代化取得重要進(jìn)展，勞動(dòng)年齡人口受教育年限明顯增加。就業(yè)比較充分，社會(huì)保障提標(biāo)擴(kuò)面，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、免費(fèi)教育覆蓋面、養(yǎng)老保障水平、住房改善程度等部分民生工作繼續(xù)靠前。中等收入群體人口比重上升，各族群眾生產(chǎn)生活條件不斷改善。國(guó)家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)牧區(qū)貧困人口實(shí)現(xiàn)脫貧，貧困縣全部摘帽。公民素質(zhì)和社會(huì)文明程度顯著提高。中國(guó)夢(mèng)和社會(huì)主義核心價(jià)值觀更加深入人心，愛國(guó)主義、集體主義、社會(huì)主義思想廣泛弘揚(yáng)，各民族共同團(tuán)結(jié)奮斗、共同繁榮發(fā)展的思想基礎(chǔ)更加牢固。尊重

16、自然、崇尚科學(xué)的現(xiàn)代文明意識(shí)和向善向上、誠(chéng)信互助的社會(huì)風(fēng)尚更加濃厚，人民思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、健康素質(zhì)明顯提高。公共文化服務(wù)體系基本建成，文化名省建設(shè)邁上新臺(tái)階。以“兩彈一星”精神、“五個(gè)特別”的青藏高原精神、“人一之，我十之”的實(shí)干精神、玉樹抗震救災(zāi)精神為代表的青海精神不斷弘揚(yáng)，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量源泉。社會(huì)治理水平進(jìn)一步提升。依法治省取得積極成效，“關(guān)鍵少數(shù)”作用得到充分發(fā)揮，全社會(huì)法治意識(shí)和法治方式普遍樹立。平安青海建設(shè)持續(xù)深化，重大決策社會(huì)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制不斷完善，各方面各層次利益訴求得到及時(shí)反映和協(xié)調(diào)，矛盾糾紛得到有效化解，各族群眾的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮，正能量得到

17、有效集聚。基層組織、基礎(chǔ)工作、基本能力建設(shè)顯著加強(qiáng)，寺院管理規(guī)范有序，治理體系進(jìn)一步健全，社會(huì)更加和諧穩(wěn)定，民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步事業(yè)走在全國(guó)民族地區(qū)前列。各方面制度更加成熟更加定型。重要領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)深化改革取得決定性成果，生態(tài)文明制度、醫(yī)療衛(wèi)生體制和司法體制等改革成為全國(guó)試點(diǎn)示范，一批改革形成特色和亮點(diǎn)。各領(lǐng)域基礎(chǔ)性制度體系基本形成，治理體系和治理能力現(xiàn)代化取得積極進(jìn)展。人民民主不斷擴(kuò)大，法治政府建設(shè)不斷深入，司法公信力明顯提高。開放型經(jīng)濟(jì)新體制初步形成，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展活力競(jìng)相迸發(fā)。產(chǎn)品：安全便捷為核心，高容量為發(fā)展趨勢(shì)不同品牌的便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品容量差異不大，客戶在產(chǎn)品間進(jìn)行選擇時(shí)，安全是一切的基礎(chǔ)，便

18、攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品往往需要通過相關(guān)安全認(rèn)證，以確保公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠；此外，由于產(chǎn)品的使用場(chǎng)景多為戶外旅行場(chǎng)景，便捷為重要考量因素。此外，在外觀和智能化上具備一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品能夠拓展身份認(rèn)同和認(rèn)知度。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任

19、務(wù)或者從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。對(duì)于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們?cè)谡務(wù)撡Y源時(shí)，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時(shí)，指的總是最終會(huì)體現(xiàn)在具體個(gè)人或群體身上的潛在、動(dòng)態(tài)、無形、能動(dòng)的可以勝任某項(xiàng)工作或活動(dòng)的主觀條件。所以，相對(duì)來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價(jià)值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)值；資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過使用

20、資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價(jià)值，但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，能力是生產(chǎn)活動(dòng)要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的。現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

21、作為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競(jìng)爭(zhēng)力過程中的作用。例如，IBM在長(zhǎng)期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以，能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過長(zhǎng)年積累，而且難

22、以復(fù)制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評(píng)估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識(shí)別，并且可在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告中予以估價(jià)。但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。因此，每一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源并不能完全反映在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。有形資源的價(jià)值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價(jià)值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來積累下來的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解和模仿，

23、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)在有形資源上的差異對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力影響變小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識(shí)，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財(cái)務(wù)報(bào)告而言，無形資源大部分還是不可見的。對(duì)于美國(guó)公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價(jià)值大約是673.9億美元，微軟的品牌價(jià)值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價(jià)值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過低地估價(jià)，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價(jià)值與股票市場(chǎng)價(jià)值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中

24、不會(huì)被消耗掉，事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無形資產(chǎn)在使用中不僅不會(huì)萎縮，相反還可以獲得增長(zhǎng)。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動(dòng)機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤(rùn)的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做

25、決策，即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來似乎很容易，然而，這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國(guó)際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí)，錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例如，有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，寶麗來公司就犯過這樣的錯(cuò)誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)模吭降闹圃炷芰κ枪镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，而當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績(jī)。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí)，三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，即不確定性、

26、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。價(jià)值創(chuàng)造公司以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值是以顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力來創(chuàng)造價(jià)值。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪利用“天天低價(jià)”的方法（一種以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即信息技術(shù)和分銷渠道為基礎(chǔ)的方法），為那些想要以更低的價(jià)格購(gòu)買商品的顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，為顧客創(chuàng)造的價(jià)值就越大。歸根結(jié)底，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是公司獲得超額利潤(rùn)的源泉。公司為創(chuàng)造價(jià)值采取的措施會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公司的價(jià)值是由比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心

27、競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會(huì)不斷地檢查當(dāng)前的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。過去，公司創(chuàng)造價(jià)值的努力一直以對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)特征的了解為導(dǎo)向，并根據(jù)這些特征確定自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。這種強(qiáng)調(diào)行業(yè)特征和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用。事實(shí)上，核心競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析的結(jié)果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)略的選擇。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部

28、人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多

29、優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需的知識(shí)。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選

30、為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來越多的董事會(huì)開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），

31、并且新CEO來自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具

32、有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場(chǎng)的增長(zhǎng)率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對(duì)公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對(duì)不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報(bào)酬體系，并且影

33、響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價(jià)值觀對(duì)公司文化價(jià)值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對(duì)組織活動(dòng)和績(jī)效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行管理效果會(huì)更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識(shí)，因此，需要一個(gè)具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊(duì)的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報(bào)道中的贊譽(yù)之詞，并感覺自己不會(huì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決

34、策，公司應(yīng)該通過高層管理團(tuán)隊(duì)來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊(duì)由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團(tuán)隊(duì)包括具有副總裁級(jí)別以上頭銜的辦公人員或董事會(huì)人員。高層管理團(tuán)隊(duì)做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R(shí)以及外部環(huán)境的三個(gè)主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊(duì)需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識(shí)和專長(zhǎng)，并且能夠妥善應(yīng)對(duì)公司所有的利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育

35、水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會(huì)提高決策的質(zhì)量，尤其是在評(píng)價(jià)各個(gè)不同觀點(diǎn)之后得出一個(gè)綜合性觀點(diǎn)時(shí)。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)采取的這些行動(dòng)增加了公司的市場(chǎng)份額和超額利潤(rùn)。研究顯示，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭(zhēng)辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績(jī)效。高層管理團(tuán)隊(duì)的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊(duì)成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長(zhǎng)期計(jì)劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝

36、通，以便在面對(duì)面的會(huì)議之前減少不必要的障礙。但是，一個(gè)具有不同背景的高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏有效的管理，將會(huì)制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)將無法全面洞察存在的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊(duì)成員的行為。團(tuán)隊(duì)成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專業(yè)知識(shí)，將對(duì)提高高層管理團(tuán)隊(duì)的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員是否具有研發(fā)知識(shí)非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)。但是，他們對(duì)戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的管理方式，而且依賴于他們決策時(shí)的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，乃至CEO及團(tuán)隊(duì)成員其他成員的性格，

37、都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊(duì)越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊(duì)或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時(shí)他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)具有多元化的背景和專業(yè)知識(shí)，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時(shí)，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會(huì)進(jìn)行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊(duì)的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用

38、。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力。一個(gè)擁有各種專業(yè)知識(shí)的高層管理團(tuán)隊(duì)更有可能識(shí)別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，了解國(guó)際市場(chǎng)至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)。管理者一般通過在國(guó)際，分公司的工作來獲取這些知識(shí)，但他們也可以通過與國(guó)際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識(shí)。維持一種有效的組織文化組織文化是整個(gè)公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標(biāo)志和核心價(jià)值構(gòu)成，并影響公司開展業(yè)務(wù)的方式。有證據(jù)顯示，在實(shí)施戰(zhàn)略以達(dá)到期望的結(jié)果時(shí)，

39、公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，塑造公司用以制訂和實(shí)施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)并獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤(rùn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)時(shí)，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。因此，對(duì)各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會(huì)更大。公司導(dǎo)向可以從五個(gè)維度來界定：自主權(quán)、創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)承受性、探索性和競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取性。綜合來看

40、，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進(jìn)行新的冒險(xiǎn)所采取的行動(dòng)。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動(dòng)，允許個(gè)人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對(duì)從事和支持新的想法、發(fā)明、實(shí)驗(yàn)以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動(dòng)可以帶來新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會(huì)鼓勵(lì)員工超越現(xiàn)有的知識(shí)、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以尋找能夠增加價(jià)值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險(xiǎn)承受性風(fēng)險(xiǎn)承受性反映了個(gè)人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。常見的風(fēng)險(xiǎn)有承擔(dān)高額的債務(wù)，對(duì)可能無法完成的項(xiàng)目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的需

41、要，并搶先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足這些需要。5、競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取性競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取性指公司對(duì)于采取行動(dòng)不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傾向程度。強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則當(dāng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程以道德準(zhǔn)則為基礎(chǔ)時(shí)，可以增加這一過程的有效性。遵守道德的公司會(huì)鼓勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工在采取行動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)遵守道德準(zhǔn)則。反過來，道德準(zhǔn)則以及以此為基礎(chǔ)的判斷在組織中創(chuàng)造了“社會(huì)資本”，并且增加了個(gè)人和集體可以利用的友善關(guān)系。相反，當(dāng)組織中存在不道德的行為時(shí)，許多管理者和員工都會(huì)接受這種行為。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在這種環(huán)境下，當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，管理者更有可能采取不道德的行為來達(dá)到個(gè)人目的。為了恰當(dāng)?shù)赜绊憜T工的判斷和行為，道德準(zhǔn)則必須貫徹到公司的決策制訂過程中，并成為組織文化不

42、可或缺的一部分。事實(shí)上，研究表明，基于價(jià)值的文化是確保員工遵守公司的道德要求的最有效手段。當(dāng)公司對(duì)道德行為的要求比較寬松時(shí)，管理者會(huì)采取機(jī)會(huì)主義行為，在制訂決策時(shí)追求個(gè)人利益而不是公司利益最大化。換句話說，管理者利用自己的職位優(yōu)勢(shì)，制訂有利于自己利益而損害利益相關(guān)者的利益的決策。但是，當(dāng)公司有清晰的道德準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則又通過廣泛的道德培訓(xùn)整合到公司的業(yè)務(wù)中，并且股東期望道德行為時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者才最有可能把道德價(jià)值觀融入決策中。公司應(yīng)該雇傭有道德觀念的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@樣的領(lǐng)導(dǎo)者把道德準(zhǔn)則作為公司戰(zhàn)略方向的一部分，他們渴望做正確的事，看重誠(chéng)實(shí)、可信和正直等品質(zhì)。不斷展現(xiàn)出這些品質(zhì)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，在與他

43、人一起塑造和支持以道德準(zhǔn)則為行為標(biāo)準(zhǔn)的組織文化時(shí)，會(huì)對(duì)員工起到很好的激勵(lì)作用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下行動(dòng)來塑造符合道德準(zhǔn)則的組織文化。（1）通過確立和傳遞特定目標(biāo)來描述公司的道德標(biāo)準(zhǔn)，例如制訂和公布行為準(zhǔn)則。（2）以公司內(nèi)部所有員工和利益相關(guān)者的意見為基礎(chǔ)，不斷修改和更新公司的行為準(zhǔn)則。（3）向所有的利益相關(guān)者公布行為準(zhǔn)則，以告知公司的道德標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。（4）為了達(dá)到公司的道德標(biāo)準(zhǔn)而開發(fā)和使用各種方法，例如使用符合標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則。（5）創(chuàng)建和使用明確的薪酬系統(tǒng)來鼓勵(lì)有勇氣的行動(dòng)，例如，獎(jiǎng)勵(lì)那些通過適當(dāng)?shù)那篮统绦騺砼e報(bào)有不當(dāng)行為的人。（6）創(chuàng)造一種尊重個(gè)人尊嚴(yán)的工作環(huán)境。但這些行動(dòng)同時(shí)實(shí)施并

44、相互支持時(shí)，其有效性將大大提高。但是，如果戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和員工未能采取這些行動(dòng)，那么問題會(huì)接踵而至。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會(huì)議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空

45、公司總是通過對(duì)燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率，從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)

46、評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。其他因素的影響1、時(shí)間因素時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響主要表現(xiàn)在三方面。（1）有些戰(zhàn)略必須在某個(gè)時(shí)限前做出，由于受信息和能力的影響，這種選擇往往是很急促的。（2）戰(zhàn)略出臺(tái)的時(shí)間問題。實(shí)踐證明，一個(gè)本來很好的戰(zhàn)略，如果出臺(tái)的時(shí)間不當(dāng)，也不會(huì)出現(xiàn)很好的效

47、果。（3）戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時(shí)間是不同的，企業(yè)越著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景，戰(zhàn)略選擇的超前時(shí)間越長(zhǎng)，如果企業(yè)管理者關(guān)心的是最近三年的經(jīng)營(yíng)的問題，他們就不會(huì)去考慮五年以后的事情。隨著國(guó)家版權(quán)局公布了卡拉OK版權(quán)使用標(biāo)準(zhǔn)后，KTV漲價(jià)已不容置疑，一些公司便適時(shí)地推出了網(wǎng)上KTV這一新型業(yè)務(wù)。如果推出時(shí)間過早，習(xí)慣了傳統(tǒng)的K歌方式的人們還對(duì)網(wǎng)上飆歌不太適應(yīng)，推出時(shí)間過晚，公司便喪失了發(fā)展的機(jī)會(huì)。由此可見，戰(zhàn)略推出的時(shí)間因素很重要。2、社會(huì)義務(wù)和道德因素企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，還必須考慮倫理、社會(huì)和道德因素。毫無疑問，消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、均等就業(yè)機(jī)會(huì)、員工的健康和安全問題、產(chǎn)品的安全性、控制污染，以及其他以社會(huì)因素為基礎(chǔ)的問

48、題，都會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生或多或少的影響。例如，由非政府組織SAI（社會(huì)責(zé)任國(guó)際）制訂的SA8000是用來規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)行為的標(biāo)準(zhǔn)，雖然對(duì)企業(yè)來說并沒有強(qiáng)制性的約束力，但它正被歐美國(guó)家越來越多的采購(gòu)商所看重，并以此作為選擇供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了9個(gè)方面的內(nèi)容：童工、強(qiáng)迫性勞工、健康安全、結(jié)社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時(shí)間、報(bào)酬及管理體系等，在國(guó)內(nèi)，很多供應(yīng)商都因受到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的限制而得不到更多發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境而獨(dú)立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政

49、府、社會(huì)等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會(huì)對(duì)企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案的選擇時(shí)，不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團(tuán)的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團(tuán)、一般公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)企業(yè)的期望與態(tài)度。同時(shí)，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對(duì)外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會(huì)截然不同。在計(jì)算機(jī)剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認(rèn)為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場(chǎng)的前景，于是創(chuàng)建了微軟公司，其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IBM等

50、大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對(duì)未來的一種規(guī)劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實(shí)施完成之前都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，投資于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目以此來獲得較高的收益，企業(yè)也因此會(huì)得到發(fā)展的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營(yíng)航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話，企業(yè)通常會(huì)采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。中國(guó)的很多老字號(hào)企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來使企

51、業(yè)長(zhǎng)盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的觀點(diǎn)和看法，這些觀點(diǎn)很大程度上是與管理者的價(jià)值觀和需要相互聯(lián)系的。一個(gè)極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價(jià)值觀，被選中的可能性就很?。幌喾?，即使是一個(gè)較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價(jià)值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而

52、拒絕登機(jī)的旅客獨(dú)自開往目的地，造成了社會(huì)的極大不滿。由此可以看出，這個(gè)航空公司的戰(zhàn)略決策的價(jià)值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會(huì)形象受到損害也在所不惜。產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)品一市場(chǎng)演化矩陣法。這種矩陣法以競(jìng)爭(zhēng)地位作為橫坐標(biāo)，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)階段，以產(chǎn)品一市場(chǎng)演變階段作為縱坐標(biāo)，分別為開發(fā)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個(gè)矩陣共劃分15個(gè)區(qū)域，企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位成長(zhǎng)階段和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大

53、小代表行業(yè)的相對(duì)規(guī)模，圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營(yíng)單位在其行業(yè)中的市場(chǎng)份額。雖然不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營(yíng)單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業(yè)的大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)單位的組合都是成長(zhǎng)型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時(shí)追求的目的和目標(biāo)也有所不同。成長(zhǎng)型矩陣中，其經(jīng)營(yíng)單位多集中在產(chǎn)品市場(chǎng)演變的前幾個(gè)階段，在競(jìng)爭(zhēng)中也處于比較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，其市場(chǎng)前景也比較好，但很可能會(huì)遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)組合多處于產(chǎn)品一市場(chǎng)演變的后幾個(gè)階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。平衡性矩陣中的經(jīng)營(yíng)單位比較均衡的分布于產(chǎn)品一市場(chǎng)演

54、變的各個(gè)階段，既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營(yíng)單位，本來也有較好的發(fā)展能力。另外，還有兩位學(xué)者希爾和瓊斯運(yùn)用霍夫的方法直接將企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略寫入了各個(gè)區(qū)域，供決策者參考。大戰(zhàn)略矩陣分析法大戰(zhàn)略矩陣是另一個(gè)戰(zhàn)略匹配的重要工具，它以競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)作為兩個(gè)評(píng)價(jià)的數(shù)值，把整個(gè)矩陣分為四個(gè)象限，各類企業(yè)均可按照評(píng)價(jià)的數(shù)值來確定企業(yè)所處的象限，從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)增長(zhǎng)率來進(jìn)行分析。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保

55、障和經(jīng)營(yíng)管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx集團(tuán)有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員399人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位259正常運(yùn)營(yíng)年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位403管理工作崗位404質(zhì)量檢測(cè)崗位60合計(jì)399（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝

56、邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對(duì)操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、公

57、司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠(chéng)信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營(yíng)理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價(jià)值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。未來公司將通過持續(xù)的研發(fā)投入和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)進(jìn)一步鞏固公司在相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；另一方面公司將緊密契合市場(chǎng)需求和技術(shù)發(fā)展方向進(jìn)一步拓展公司產(chǎn)品類別，加大研發(fā)推廣力度，進(jìn)一步提升公司綜合實(shí)力以及市場(chǎng)地位。2、擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)過多年的發(fā)展，公司在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)域積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長(zhǎng)，產(chǎn)能瓶頸日益顯現(xiàn)。因此，產(chǎn)能提升計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。公

58、司將以全球行業(yè)持續(xù)發(fā)展及逐漸向中國(guó)轉(zhuǎn)移為依托，提高公司生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，滿足不斷增長(zhǎng)的客戶需求，鞏固并擴(kuò)大公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有率和公司影響力。在產(chǎn)品拓展方面，公司計(jì)劃在擴(kuò)寬現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的同時(shí)，不斷豐富產(chǎn)品類型，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和附加值，保持公司產(chǎn)品在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。3、技術(shù)研發(fā)計(jì)劃公司未來將繼續(xù)加大技術(shù)開發(fā)和自主創(chuàng)新力度，在現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)資源的基礎(chǔ)上完善技術(shù)中心功能，規(guī)范技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)流程，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)計(jì)、測(cè)試等軟硬件設(shè)備，提高公司技術(shù)成果轉(zhuǎn)化能力和產(chǎn)品開發(fā)效率，提升公司新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)動(dòng)力。公司將本著中長(zhǎng)期規(guī)劃和近

59、期目標(biāo)相結(jié)合、前瞻性技術(shù)研究和產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)相結(jié)合的原則，以研發(fā)中心為平臺(tái)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，健全和完善技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，從人、財(cái)、物和管理機(jī)制等方面確保公司的持續(xù)創(chuàng)新能力，努力實(shí)現(xiàn)公司新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的持續(xù)開發(fā)。4、技術(shù)研發(fā)計(jì)劃公司將以新建研發(fā)中心為契機(jī)，在對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)和工藝進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)、提高公司的研發(fā)設(shè)計(jì)能力、滿足客戶對(duì)產(chǎn)品差異化需求的同時(shí)，順應(yīng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，不斷研發(fā)新工藝、新技術(shù)，不斷提升產(chǎn)品自動(dòng)化程度，在充分滿足下游領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求不斷提高的同時(shí)，強(qiáng)化公司自主創(chuàng)新能力，鞏固公司技術(shù)的行業(yè)先進(jìn)地位，強(qiáng)化公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。積極實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)自主創(chuàng)新、自主知識(shí)產(chǎn)

60、權(quán)和自主品牌是公司今后持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是自主創(chuàng)新的保障，公司未來三年將重點(diǎn)關(guān)注專利的保護(hù)，依靠自主創(chuàng)新技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，提高盈利水平。公司計(jì)劃在未來三年內(nèi)大量引進(jìn)或培養(yǎng)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)管理等專業(yè)人才，以培養(yǎng)技術(shù)骨干為重點(diǎn)建設(shè)內(nèi)容，建立一支高、中、初級(jí)專業(yè)技術(shù)人才合理搭配的人才隊(duì)伍，滿足公司快速發(fā)展對(duì)人才的需要。公司將采用各種形式吸引優(yōu)秀的科技人員。包括：提高技術(shù)人才的待遇；通過與高校、科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合，實(shí)行對(duì)口培訓(xùn)等形式，強(qiáng)化技術(shù)人員知識(shí)更新；積極拓寬人才引進(jìn)渠道，實(shí)行就地取才、內(nèi)部挖掘和面向社會(huì)廣攬人才相結(jié)合。確保公司產(chǎn)品的高技術(shù)含量，充分滿足客戶的需求，使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于