1、平衡計(jì)分（BSC 在零售行業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用績(jī)效管理概述績(jī)效管理概念所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織LI 標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效LI 標(biāo)提升的持續(xù)循 環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的LI 的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。1. 2 績(jī)效管理背景對(duì)現(xiàn)今的企業(yè)來(lái)講，面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的高層或者 說(shuō)老板越來(lái)越感受到經(jīng)營(yíng)面臨的壓力，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)狀采取戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)、流程再造等措施，高層忙得不亦樂(lè)乎，而身處企業(yè)中低層的員 工卻我自巍然不動(dòng)，從而使這些變革措施難以達(dá)到預(yù)期的效果。而現(xiàn)有績(jī)效管理注重于員工層面的績(jī)效計(jì)

2、劃、實(shí)施、輔導(dǎo)和考核，較少與企 業(yè)組織的績(jī)效進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以致產(chǎn)生員工績(jī)效不錯(cuò)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)口標(biāo)沒(méi)有達(dá)成；或 者組織業(yè)務(wù)已經(jīng)調(diào)整了，而員工的工作U 標(biāo)、方式還在按照老程序進(jìn)行。即便是 和企業(yè)組織績(jī)效關(guān)聯(lián)，也缺少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略LI 標(biāo)的一致性理解和有效分解，在執(zhí)行 過(guò)程未進(jìn)行有效訃測(cè)和監(jiān)控，難以根據(jù)營(yíng)運(yùn)績(jī)效和環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)修正或調(diào)整。理想的績(jī)效管理應(yīng)該是能有效落實(shí)戰(zhàn)略LI 標(biāo)，增加戰(zhàn)略執(zhí)行力，讓員工清楚感受到自身工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，在戰(zhàn)略和員工之間建立起明確的LI 并一方面通過(guò)員工績(jī)效的執(zhí)行和輔導(dǎo)來(lái)增強(qiáng)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，同時(shí)通過(guò)監(jiān)測(cè)重要 績(jī)效指標(biāo)的變化，及時(shí)修正和調(diào)整經(jīng)營(yíng)LI 標(biāo)或釆取相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理措施

3、，使企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)管理處于適當(dāng)控制狀態(tài)，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3績(jī)效管理流程根據(jù)網(wǎng)上資料查詢，我們將績(jī)效管理的流程總結(jié)為以下兒個(gè)環(huán)節(jié)。1、制訂考核計(jì)劃。包括：明確考核的LI 確定考核時(shí)間。15標(biāo)簽:標(biāo)遞標(biāo)簽:標(biāo)遞-15-152、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備?？?jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包 括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3、選拔考核人員。通過(guò)培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo) 準(zhǔn)， 掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。4、收集資料信息。收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度， 并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。5、做出分析評(píng)價(jià)。包括：確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值；對(duì)同一項(xiàng)目各考核

4、來(lái)源 的結(jié)果綜合；對(duì)不同項(xiàng)LI 考核結(jié)果的綜合。1.4 績(jī)效管理作用總結(jié)來(lái)說(shuō)，企業(yè)正確有效的開(kāi)展績(jī)效管理會(huì)對(duì)企業(yè)起到以下兒方面的作用。1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升?？?jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組 織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔 導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持, 下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效U 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，績(jī)效 管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人 員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資 源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)

5、效和個(gè)人績(jī)效的提升。2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理 者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在一 件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、ft誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳 遞給誰(shuí)四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn) 行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。3、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略H 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和 戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展LI 標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以 及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng) LI 標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的

6、年度經(jīng)營(yíng)LI 標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī) LI 標(biāo)，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。標(biāo)簽:標(biāo)遞標(biāo)簽:標(biāo)遞平衡計(jì)分卡詳述-15-15-151 標(biāo)簽:標(biāo)遞】BSC)U 四個(gè)部分組 成:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。平衡計(jì)分卡取代利 潤(rùn)最大化，對(duì)企業(yè)的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。是一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。2. 2 平衡記分卡的起源20 世紀(jì)中后期，為了對(duì)環(huán)境變化和市場(chǎng)需求迅速作出反應(yīng)，管理者需要全 面掌卡的誕生提供了契機(jī)。20 世紀(jì) 80 年 代日益明顯。這個(gè)時(shí)期的管理實(shí)踐已經(jīng)認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)績(jī)效是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)獲得的 內(nèi)因、過(guò)程和無(wú)形資產(chǎn)的積累，與

7、企業(yè)的盛衰成敗關(guān)系極大，是本質(zhì) 的東西；也認(rèn)識(shí)到實(shí)踐中尚缺乏一個(gè)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái), 并能協(xié)調(diào)好各個(gè)指標(biāo)之間關(guān)1990 年，美國(guó)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所 (KPHG)Nolan Nortoninstitute)資助了一個(gè)名為“未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量”的研究項(xiàng)目，諾蘭諾頓的CEO 戴維諾頓擔(dān)任該項(xiàng)LI 卡普蘭則擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)。 項(xiàng)LI 開(kāi)始后，小組L1 光鎖定在模擬設(shè)備公司(Analog devices)的企業(yè)計(jì)分卡”上。這張卡不僅包 括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括與交LI 的預(yù)期要求，因 此它也就成為了日后所創(chuàng)建的平衡計(jì)分卡的原型。之后，小組成員經(jīng)過(guò)反復(fù)的討 論，對(duì)計(jì)分卡的內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展，形成了一

8、個(gè)O在項(xiàng)U結(jié)束后， 量體系(The balanced scorecard: Measures that drive Performance),發(fā)表 卜 1992 年 1、2 月號(hào)的 哈佛商業(yè)評(píng)論。該文的發(fā)表標(biāo)志著最初用于衡量組織績(jī)效的平衡計(jì)分卡正式 問(wèn)世。2. 3 平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，乂提出了一套具體的指標(biāo)框架 體系，能夠?qū)⒉块T(mén)績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各部門(mén)工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略LI 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。成一套完整的指標(biāo)體系。從而提高公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略U 標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要的 角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。2. 4

9、平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，這乂帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難15標(biāo)簽:標(biāo)遞標(biāo)簽:標(biāo)遞-15-15以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的訂標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡汁分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四

10、套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照 Kap-klan 20-2555個(gè)，內(nèi)部流8-10 個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5 個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng) 用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂?？杀苊獾脦в兄饔^的因素。實(shí)施成本大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略LI 標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的LI 標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì) 戰(zhàn)略的15 20 且平衡汁分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平 衡計(jì)分卡需要 3-6 個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要兒個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從 而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年

11、或更長(zhǎng)的時(shí)間。2. 5 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍（BSC）,、具有協(xié)商式或民主式2. 6 平衡計(jì)分卡應(yīng)用屮出現(xiàn)的問(wèn)題經(jīng)過(guò)理論界與實(shí)踐界十兒年的努力，平衡計(jì)分卡的理論體系已漸趨成熟，并 在國(guó)際知名的大公司中得到廣泛的應(yīng)用。但是我們也應(yīng)清醒地看到，平衡計(jì)分卡 作為一種新型的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一定的局限性。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效進(jìn)行正確評(píng)估管理的工具。因此，平衡訃分卡成功應(yīng)用的前提是 企業(yè)必須已經(jīng)制定了適合其實(shí)際的清晰的遠(yuǎn)景口標(biāo)與戰(zhàn)略。在LI前國(guó)內(nèi)很多還缺 乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)中，要成功地實(shí)施平衡訃分卡管理是很困難的。平衡計(jì)分卡形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)復(fù)雜，它需 要全體成員參

12、加，建立過(guò)程在企業(yè)，部門(mén)和個(gè)人層面上分層展開(kāi)，使每個(gè)部門(mén)、 每總體的訃分卡必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略LI 標(biāo)，級(jí)別越高的層次，四方面的指標(biāo)越 綜合， 反之則越具體。每個(gè)層次的計(jì)分卡必須分析各自級(jí)別四個(gè)方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱 點(diǎn)，努力促進(jìn)弱點(diǎn)的改進(jìn)，以使各方面均衡發(fā)展。這樣的體系建立企業(yè)需要付出 巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地去業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。通企業(yè)戰(zhàn)略LI標(biāo)的能力和意愿，這種情況下平衡訃分卡的作用就很難發(fā)揮 出來(lái)。（0）平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是突出了一些學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的定性指標(biāo)。而對(duì)這些定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)也一直是績(jī)效考評(píng)中的難點(diǎn)。

13、2. 7 平衡計(jì)分卡應(yīng)用屮需注意的方面不同的公司有不同的情況，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不盡相同，即使同一 公司在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分 卡也需重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸，最好把變革融入公司文化。 鑒于平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)，零售行業(yè)在具體的實(shí)施過(guò)程中需要注意以下兒個(gè)方面：1、闡明公司愿景戰(zhàn)略。通過(guò)在公司內(nèi)部闡明公司的愿景戰(zhàn)略并就此進(jìn)行磋 商討論，最終在公司內(nèi)部達(dá)成一致，使高級(jí)管理層就公司的戰(zhàn)略口標(biāo)形成共同的 見(jiàn)解，并將該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一套相應(yīng)的 LI 標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，準(zhǔn)確地描述公司要取 得成功所需要的長(zhǎng)期、短期驅(qū)動(dòng)因素。2、公司內(nèi)部的溝通聯(lián)系。交流和溝

14、通可以確保信息在最大程度上的為公司 所有員工所明確，從而確保組織中各個(gè)層次都能理解長(zhǎng)期戰(zhàn)略，讓各部門(mén)及個(gè)人 的U 標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略U 標(biāo)保持一致。3、制定公司的行動(dòng)規(guī)劃。這一步驟要實(shí)現(xiàn)的H 標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的一體化。把平衡訃分卡作為分配資源和確定優(yōu)先次序的依據(jù)，保證長(zhǎng)期戰(zhàn) 略LI 標(biāo)的實(shí)施。4、持續(xù)地反饋與學(xué)習(xí)。通過(guò)在公司內(nèi)外部不斷就平衡計(jì)分卡進(jìn)行反饋，最 終在工作中不斷完善平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，提高平衡計(jì)分卡的有效性。這四個(gè)方面之 間的關(guān)系是相互聯(lián)系、相輔相成的，具體可通過(guò)下圖來(lái)表示。2-1 實(shí)施方而關(guān)聯(lián)圖3 平衡計(jì)分卡的操作流程和工具結(jié)合網(wǎng)上資料，我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的操作流程包含以

15、下四個(gè)環(huán)節(jié)，如圖。2-2：流程圖第一步，組織診斷。主要是利用SWOT 分析法，結(jié)合PEST 分析、五力模型以及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析等工具，如圖 3,通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的全面分析，準(zhǔn)確得15標(biāo)簽:標(biāo)遞出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及環(huán)境中面臨的威脅和機(jī)會(huì)。2-3：組織分析工具圖笫二步：制定戰(zhàn)略。通過(guò)第一步綜合性分析行業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境、客戶 群體以及自身的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)接下來(lái)要確定公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方向，制 定出公司的使命、愿景、戰(zhàn)略等。笫三步：制定戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略II 標(biāo)。公司戰(zhàn)略地圖主要包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面。繪制戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟：確定股東 價(jià)值差距；調(diào)整客戶價(jià)值主張；確定價(jià)

16、值提升時(shí)間表；確定戰(zhàn)略主題；提升戰(zhàn) 略資產(chǎn)準(zhǔn)備度；確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃。具體步驟如圖 4。大致戰(zhàn) 略地圖模塊如圖 5o-151 確走股東價(jià)值差距x = M = =?s =Wh三&三至亍至壬耳 2.調(diào)整茗戶價(jià)值主張D/ 3.確走價(jià)值提升時(shí)間 充衣壬乏咚 、空三至至三三仝亙蘭巨亍壬冬產(chǎn)乏m*主乞4 確定戰(zhàn)路主題影均的少叢汽務(wù)花塔主惡）設(shè)建盤(pán)吟和呂亍值5 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度人力. ?.xfi*C詳怙支特或般史土準(zhǔn)6 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及 資金保陣計(jì)劃S復(fù)乏鄉(xiāng)尖士的眞匚廳幻協(xié)為走產(chǎn)彗至或總杭廳舒至史全乂算它交法2-4：繪制步驟圖財(cái)勢(shì)層面人加亦 / * 匕 卻眥Jener2-5：企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖

17、模塊15標(biāo)簽:標(biāo)遞標(biāo)簽:標(biāo)遞-15-15第四步：指標(biāo)分解，制定平衡計(jì)分卡。平衡訃分卡一般包括戰(zhàn)略LI 標(biāo)（即 戰(zhàn)略要到達(dá)成什么）、衡量LI 標(biāo)（即如何對(duì)LI 標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤）、LI 標(biāo) 值（即需要提高到的績(jī)效水平）以及行動(dòng)方案（即達(dá)成LI 標(biāo)所需的流程與項(xiàng)LI 劃）四個(gè)部分。4 零售行業(yè)概況4. 1 行業(yè)背景零售業(yè)（retail industry）是指通過(guò)買(mǎi)賣(mài)形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn) 品直接售給居民作為生活消費(fèi)用或售給社會(huì)集團(tuán)供公共消費(fèi)用的商品銷(xiāo)售行 業(yè)。20 世紀(jì) 90 年代以前，中國(guó)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一 格局。對(duì)外開(kāi)放以來(lái)，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加

18、劇，大型超 市、便利店、專(zhuān)賣(mài)店等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 的主要?jiǎng)恿?。但ft于各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展情況不盡相同，有些零售業(yè)態(tài)飛速發(fā) 展，迅速成為老口姓的新寵，但是有些零售業(yè)態(tài)還是正處于一種摸索的狀態(tài)， 沒(méi)有完全發(fā)展的很好。規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本大大的降低，產(chǎn)生規(guī)模效益。中國(guó)零售行 業(yè)還沒(méi)有形成像國(guó)外零售業(yè)那樣的規(guī)模。只在一定程度上提高了綜合毛利率， 但各類(lèi)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用居高不下，導(dǎo)致凈利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際巨 頭。過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本歸因于兩個(gè)方面，外部是因?yàn)槲覈?guó)物流費(fèi)用偏高；內(nèi)部因 素則緣于銷(xiāo)售成本和管理成本偏高。中國(guó)商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法，缺

19、乏創(chuàng)新能力。缺 乏市場(chǎng)細(xì)分，在商品組合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、促銷(xiāo)和店面布置等方面，采用標(biāo) 準(zhǔn)化管理不足。尤其突出的是沒(méi)有高科技的支持，主要是信息化程度低。企業(yè) 管理沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。國(guó)外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子 數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動(dòng)化管理，這與 傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同。在中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，同樣也面臨著外商的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。這些外資零 售企業(yè)以其超前的經(jīng)營(yíng)理念，極大的規(guī)模，價(jià)廉物美的商品，規(guī)范周到的服務(wù)，特殊的營(yíng)銷(xiāo)手段，向中國(guó)零售業(yè)發(fā)起了強(qiáng)大的沖擊。4. 2 行業(yè)產(chǎn)值2014 262394 億元，比上 年增12. 0%,10.9%11.8

20、%3602712.9%23453412. 2%278609. 7%o中國(guó)零售行業(yè)市場(chǎng)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告統(tǒng)訃顯示，在限額以 上11.1%, 服裝、鞋10.9%,10.0%,11.6%,9.1%,15.0%,文化辦公用11. 6%,13.9%,32. 7%,6.6%,建筑及裝潢材料類(lèi)增長(zhǎng) 13. 9%,汽車(chē)類(lèi)增長(zhǎng) 7. 7%o27898 49. 7%,其中限額以上單位網(wǎng)上 零售4400 56. 2%o4. 3 行業(yè)職位分類(lèi)根據(jù)網(wǎng)上資料所得零售業(yè)職位分類(lèi)主要有以下兒種。職位對(duì)該崗位工作完成情況的要求1、清晰公司目標(biāo)，有效完成公司給予的各項(xiàng) 工職位對(duì)該崗位工作完成情況的要求1、清晰公司目標(biāo)，有

21、效完成公司給予的各項(xiàng) 工作；做好上傳下達(dá)的工作。2、部門(mén)各項(xiàng)工作的統(tǒng)籌及有效安排，做到全 面零售經(jīng)理考慮，統(tǒng)籌有序；3、有計(jì)劃地提升部門(mén)員工，并跟進(jìn)成效作調(diào)整。4、有效排查營(yíng)運(yùn)中存在的問(wèn)題，做好防患工作。5、 良好的成本意識(shí)。6、 在公司所制定各季的毛利率及庫(kù)存率的大前提下，能提出行之有效的建議并做出相應(yīng)的計(jì) 劃。7、 清晰店鋪的盈虧狀況，及時(shí)調(diào)整方案，努力作出各項(xiàng)推動(dòng)，力求達(dá)致提升。1、 按時(shí)完成公司給以的工作。對(duì)于公司所給以的目標(biāo)，需要提出行之有效的方案配合盡量達(dá) 成。2、 有較強(qiáng)的條理性及組織能力，能合理安排零售主管好部門(mén)內(nèi)的工作。3、與各部門(mén)溝通暢順。4、 能帶教本部門(mén)的同事做好當(dāng)職位所負(fù)責(zé)的工作。5、能獨(dú)立完成計(jì)劃的能力。6、 規(guī)范化管理、建立及培養(yǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，完成銷(xiāo)售目標(biāo)。1、 按時(shí)完成上司給以的工作以及日常固定工作。2、 區(qū)內(nèi)各店鋪的日常店鋪運(yùn)作管理，為店鋪提供銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)支持、產(chǎn)品陳列、終端督導(dǎo)、 顧客零售主任服務(wù)工作。3、 區(qū)內(nèi)各丿占鋪的人事管理，提升店長(zhǎng)、店員的工作能動(dòng)性，提升單店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。4、 團(tuán)隊(duì)合作精神、高度工作責(zé)任