1、企業(yè)文化的鐵三角在上一期，周施恩博士從企業(yè)文化權(quán)威埃德加 沙因的分析框架入手，深入分析了我國企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)性缺陷，并得出如此的結(jié)論：我國許多企業(yè)所“表達的價值”是“天外來物” ，與企業(yè)原有的價值體系格格不入，或許這確實是我國企業(yè)文化難以有效落地的關(guān)鍵緣故。那么，有效的企業(yè)文化應(yīng)該從哪里來呢？作者將在本期做出回答。企業(yè)文化的“鐵三角” 一個關(guān)于企業(yè)文化根基的探討企業(yè)文化應(yīng)該從哪里來？從理論上講，我們差不多沒有必要再談那個咨詢題，因為我們對企業(yè)文化的探究已有將近30 年的歷史。古語講“三十而立” ，如果我們熱喧鬧鬧地搞了近 30 年的企業(yè)文化建設(shè)，卻連那個最差不多的咨詢題都還有沒搞清晰，那不是胡鬧

2、是什么？然而，我們又不得不承認，我國許多企業(yè)的確連那個差不多咨詢題都還沒有弄明白（請參閱上期“從埃德加 沙因眼里看中國企業(yè)文化” ）。因此，在深入研究如何建設(shè)企業(yè)文化之前，我們有必要搞清“企業(yè)文化應(yīng)該來自何處”那個全然咨詢題。本文將從簡要分析企業(yè)文化的使命入手，進而研究為完成如此的使命，企業(yè)文化應(yīng)該基于什么而建立。企業(yè)文化的“使命”企業(yè)從事任何活動都應(yīng)該有專門強的目的性，否則確實是不“理性” 。企業(yè)投入大筆資金、下專門大力氣，以數(shù)代人的努力來塑造企業(yè)文化，所以更要有明確的目的。對企業(yè)文化使命的研究，確實是要回答“什么原因要塑造企業(yè)文化”這一看似淺顯但又不得不回答的差不多咨詢題。頗有爭議的概念有

3、學者統(tǒng)計，國內(nèi)外專家對企業(yè)文化的定義已有將近 200 種。由此可見，人們對“企業(yè)文化是什么”這一差不多咨詢題，在懂得上還存在較大的歧義。從被引用的范疇來看，埃德加 沙因和約翰科特對企業(yè)文化的定義的阻礙面要相對大一些。企業(yè)文化理論的奠基人沙因教授認為：企業(yè)文化的“精髓” ，確實是在企業(yè)長期進展的歷史中，職員們共同習得的“價值觀、理念和假設(shè)” ，它們隨著組織連續(xù)獲得成功而變成“共享的”和“理所所以的” 。哈佛商學院治理行為和領(lǐng)導學權(quán)威、兩度麥肯錫“哈佛商學院最佳文章”獎獲得者約翰 科特教授認為，當人們談到企業(yè)文化時， “通常是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層治理者們所共同擁有的那些企業(yè)的價值觀

4、念和經(jīng)營實踐。 ”沙因的定義，從歷史的角度分析了自企業(yè)產(chǎn)生以來，文化因素專門是核心價值觀念的沉淀；而科特的定義，則是從領(lǐng)導學的角度分析了企業(yè)文化目前的狀況。能夠講，前者是對企業(yè)文化動態(tài)的描述，而后者則是相對靜態(tài)的描述。如果把兩者結(jié)合起來，則有利于形成對企業(yè)文化更加全面的認識。相對直觀的作用 盡管人們對企業(yè)文化在定義上還存在較大歧義，但對企業(yè)文化作用的看法依舊相對一致的，包括：統(tǒng)一職員的思想、指導職員的行為、補償治理的不足與突出企業(yè)的特色等。關(guān)于企業(yè)文化的這些作用，能夠通過研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的治理實踐得以證明，本文不再贅述。眾望所歸的使命 世界優(yōu)秀的企業(yè)之因此要不遺余力地建立企業(yè)文化、捍衛(wèi)企業(yè)文

5、化，無非是要解決兩個咨詢題：一是短期治理咨詢題；二是長遠進展咨詢題。從一樣意義上講，兩者都能夠稱為企業(yè)文化的作用；但從歷史的角度看，后者的意義更加重大，堪當“使命” 二字。近 30 年來，世界重量級專家及企業(yè)家對企業(yè)文化的“使命”多有論述，現(xiàn)擇其顯者以饗讀者。基業(yè)常青的作者吉姆 柯林斯等：“領(lǐng)導會去世，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新的技術(shù)會顯現(xiàn)，治理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創(chuàng)新靈感的來源卻經(jīng)久不衰。 ”追求杰出的作者托馬斯 彼得斯等：“優(yōu)秀的公司必定在最盈利的公司當中，但其價值觀念必須與經(jīng)濟健康、服務(wù)于消費者和奉獻社會結(jié)合起來。 事實上，價值觀的力量是一個龐大的寶藏

6、，它鼓舞實踐創(chuàng)新將其精神發(fā)揮至極致。 ”企業(yè)文化與經(jīng)營績效的作者約翰科特：“企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。企業(yè)文化在下一個10 年內(nèi)專門可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 ”IBM 公司前總裁郭士納：“簡言之，擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的職員對公司的忠誠度也專門高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。 ”松下幸之助：“一個企業(yè)的成功，所以涉及專門多因素和條件，而是否有正確的經(jīng)營理念，則是最重要的因素。換句話講，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成功的地位?！笨偨Y(jié)上述具有代表性的言論，我們看起來能夠如此陳述企業(yè)文化的使命：如果只是為了短期盈利，企業(yè)文化可有可無。但要想締

7、造百年老店，企業(yè)文化則不可或缺；一個奇異的方法、一個天大的機會、一個偉大的企業(yè)家，只能使企業(yè)獲得臨時的成功，而企業(yè)的長遠進展，則需要以優(yōu)秀的企業(yè)文化來“激活”企業(yè)的治理系統(tǒng)。從那個角度來看，治理方式與治理工具的正確選擇，與其講是出于治理者的個人偏好，不如講是企業(yè)文化的外延；一切只顧眼前利益而忽略文化建設(shè)的企業(yè)，注定要走向失?。∑髽I(yè)文化的“兩條腿”要想打造富有生命力的企業(yè)文化，必須要從深入分析企業(yè)自身開始。既要全面分析在企業(yè)進展的歷史中那些沉淀下來的精神實質(zhì)，更要從面向今后的角度，高瞻遠矚地研究決定企業(yè)以后進展最全然的東西核心競爭力與長期進展戰(zhàn)略。一、核心競爭力核心競爭力描述 1990 年 6

8、月，C.K. 普拉哈拉德和加里 哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇題為“企業(yè)核心競爭力”的文章，并制造性地提出了“核心競爭力”的概念。在隨后的十幾年里，對“核心競爭力”自身（內(nèi)涵、特點與獲得方式等）及其與其他治理模塊協(xié)同進展的研究，便成為企業(yè)競爭與進展理論的世界性的熱點。此文也因此成為 20 世紀 90 年代在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的最有阻礙力的文章排行榜的“魁首” 。他們認為，核心競爭力是一個組織中的“積存性學識” ，專門是關(guān)于如何和諧不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識；它是多項能力與技術(shù)的組合，而不是某個獨立的能力或技術(shù)本身；它有機整合了企業(yè)能夠利用的資源，并能夠為企業(yè)與客戶制造價值；它貫徹于

9、整個企業(yè)，且難以被他人復制。因此，盡管知名的品牌、特有的技術(shù)、龐大的資產(chǎn)與壟斷性的資源等都能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但單獨來看，他們都不是核心競爭力。而且，與“學習型組織” 、“企業(yè)再造”等同樣轟動的理論不同的是，核心競爭力理論具有更好的講明與推測功能（到目前為止，國內(nèi)外創(chuàng)建學習型組織、企業(yè)再造等活動大都沒有成功）。十幾年來，人們成功地運用該理論揭示了世界優(yōu)秀企業(yè)成功的隱秘，并達成如此的共識：是否擁有專門的核心競爭力，決定著企業(yè)以后的生存與進展。核心競爭力與企業(yè)文化 綜上所述，在核心競爭力與企業(yè)文化之間存在如下共性：1、差不多上企業(yè)長期進展的產(chǎn)物。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的積存與整合，而企業(yè)文化

10、則是抽象理念的沉淀與升華。2、差不多上企業(yè)特有的財寶。關(guān)于核心競爭力，聞名經(jīng)濟學家張維迎的概括頗具代表性：核心競爭力是一個企業(yè)特有的能力，它“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉” 。而企業(yè)文化也是如此，你能夠把世界優(yōu)秀企業(yè)的文化教條背得滾瓜爛熟，但“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”它的精神。3、都超越了具體的能力或業(yè)務(wù)。它們超越了企業(yè)內(nèi)部所有有形的業(yè)務(wù)單元，提升了企業(yè)在有關(guān)市場上的競爭能力，其意義要遠遠超過在局部競爭中“一城一地”的得失，對企業(yè)的長遠進展都具有深遠的意義。由于在上述歷史性、專門性和前瞻性三個差不多環(huán)節(jié)上的共性，核心競爭力與企業(yè)文化有著密不可分的聯(lián)系，有學者甚至提出“優(yōu)秀的企

11、業(yè)文化確實是核心競爭力” 。客觀地講，兩者之間既有相通之處，也有本質(zhì)的區(qū)別。相通之處如上面所述，而其本質(zhì)的區(qū)別則在于：核心競爭力致力于與其它企業(yè)的抗爭，功在能力與技術(shù)的整合，利在企業(yè)長遠的進展；而企業(yè)文化則是支撐企業(yè)各種業(yè)務(wù)與能力進展的靈魂，它將有形的抗爭升華為價值體系是否得“民心”（廣義的“利益有關(guān)者” ）的較量。以中國共產(chǎn)黨為例，她之因此能戰(zhàn)勝實力遠遠超過自己的國民黨軍隊，確實是靠“統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭和黨的建設(shè)”這“三大法寶” 。這三大法寶能夠懂得為核心競爭力，而支撐三大法寶的核心理念，則是遠大的共產(chǎn)主義理想（文化的核心）。兩者之間既有緊密的聯(lián)系，也有本質(zhì)的區(qū)別。來自沃爾瑪?shù)淖C據(jù) 1945

12、 年，薩姆 沃爾頓在美國一個叫“維爾頓”的小鎮(zhèn)開設(shè)了一家雜貨店（加盟別人的店鋪） 。1962 年，正式設(shè)置以“沃爾瑪”為名的自己的連鎖店。通過數(shù)十年的努力，沃爾瑪最終成為全球最大的零售連鎖集團。 2001 年，沃爾瑪名列財寶雜志美國 500 家最大公司之首。目前，沃爾瑪以超過 2600 億美元的銷售額，牢牢占據(jù)世界 500 強榜首。1、強大的核心競爭力。沃爾瑪成功的緣故是多方面的，而其中專門關(guān)鍵的因素確實是強大的核心競爭力。按照暢銷書差距一書的作者姜汝祥博士的研究，低價策略只只是是沃爾瑪成功的表象，它背后杰出的物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力（核心競爭力），才是成功的關(guān)鍵所在。對此，萬科集

13、團董事長王石先生也相當認同，并專門撰文予以回應(yīng)。2、相得益彰的企業(yè)文化。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化內(nèi)容十分豐富，包括：三條座右銘、四大經(jīng)營原則及“吹口哨”哲學等。其精華是三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個職員”與“每天追求杰出”，其他文化側(cè)面均是對這三條座右銘的深化和落實。通過對比就會發(fā)覺，“每天追求杰出” 確保了物流配送能力的持續(xù)提升，而三條座右銘結(jié)合起來，則確保了吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力的持續(xù)提升。在核心競爭力與企業(yè)文化的水乳交融之中，實現(xiàn)了兩者的互動升華，締造了沃爾瑪“商業(yè)帝國”不朽的神話。二、進展戰(zhàn)略戰(zhàn)略治理是任何一個規(guī)模以上現(xiàn)代企業(yè)都無法回避的咨詢題?？赡苁且驗樗匾?，自產(chǎn)生以來，人們

14、對它的爭辯就一直不絕于耳，而眾多大師級治理專家的紛紛 “參戰(zhàn)”，使這場至今尚未停息的爭辯更加杰出紛呈。因此，在討論文化與戰(zhàn)略的關(guān)系之前，有必要對現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略的進展進行簡要總結(jié)，以達成一些必要的共識。關(guān)于戰(zhàn)略的爭辯 彼得 杜拉克認為，他于 1964 年出版的結(jié)果治理是商業(yè)界“第一本我們現(xiàn)在稱為戰(zhàn)略方面的書” 。但也有學者認為，阿爾弗雷德 鈔票德勒于 1962 年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)才是現(xiàn)代戰(zhàn)略的集大成者。鈔票德勒認為，戰(zhàn)略確實是“制定企業(yè)宗旨和長期目標，為實現(xiàn)目標選擇行動方案，并調(diào)配必要的資源。 ”對此定義，湯姆 彼得斯直言不諱地批判到：“我認為他（鈔票德勒）完全錯了，因為是組織的結(jié)構(gòu)左右了它日后在

15、目標市場上的選擇。 ”正當學者們對鈔票德勒的定義群起而攻之的時候，另一位戰(zhàn)略專家加里 哈默爾談到：“戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)不可幸免地蠻纏在一起。鈔票德勒的觀點是新挑戰(zhàn)引起了新的結(jié)構(gòu)。 有先見之明的歷史 （治理學）學家廖若晨星，而鈔票德勒確實是其中之一。 ”另一位對戰(zhàn)略做出龐大奉獻的大師是伊戈爾安索夫，他于 1965 年出版了公司戰(zhàn)略一書，并構(gòu)建了戰(zhàn)略打算的“安索夫模型”。其核心是：弄清公司現(xiàn)在所處的位置，明確公司期望達到的目標，然后確定為實現(xiàn)目標所必須采取的行動。同時，他也將“協(xié)同”一詞引入到治理學中，提出“2+2=5”的治理思維。上世紀 80 年代，日本企業(yè)的龐大成功把世界的目光轉(zhuǎn)向了日本。日本的戰(zhàn)略專

16、家大前研一在其 1982 年出版的戰(zhàn)略家的思想一書中，對日本企業(yè)“非理性”和“非線性”的戰(zhàn)略進行了研究與分析。而一些聞名的治理專家則明確提出，日本的企業(yè)全然沒有戰(zhàn)略！1994 年，亨利明茨伯格出版了戰(zhàn)略打算的興衰一書，該書幾乎是全面批駁了安索夫的模型。他認為，戰(zhàn)略是不能被打算的。打算關(guān)懷的是分析，而戰(zhàn)略則側(cè)重于綜合。在此基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了自己對戰(zhàn)略制定過程的懂得。頗為有味的是，戰(zhàn)略打算的興衰也招致了同樣的批判與爭議，一時刻，看起來沒有哪種理論能取得決定性的勝利。然而，在學界的爭辯與企業(yè)的實踐過程中，一些有用的分析工具產(chǎn)生了。廣泛應(yīng)用的工具不管是理論研究依舊企業(yè)實踐，對戰(zhàn)略的探究都需要一些有

17、用的工具，以便從相對可控的角度來研究戰(zhàn)略。1、SWOT 分析。在綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknes ses）、機會（ Opportunities）與威逼（ Threats）的基礎(chǔ)上，從揚長避短的角度動身，綜合選擇企業(yè)想做、有機會做、而且能做好的大事。2、波士頓（ BCG）矩陣。該方法把“市場份額”與“增長速度”兩個維度結(jié)合起來，對企業(yè)所有的產(chǎn)品進行分類，以便從長期進展的角度綜合判定不同的業(yè)務(wù)，并進一步確定戰(zhàn)略資源分配的時期性重點和次序。3、“五力模型”。通過系統(tǒng)分析競爭對手的情形、行業(yè)進入的難易程度、供應(yīng)商討價還價的力量、客戶討價還價的力量和替代品的潛在威逼，以

18、便制定應(yīng)對這些威逼的戰(zhàn)略。4、PESTLE 分析。通過對環(huán)境中政治（ Political ）、經(jīng)濟（Economical）、社會與文化（Scio-cultural）、技術(shù)（Technological）、法律（legal）與道德（Ethical）等方面的系統(tǒng)分析，以決定公司是進入、保持依舊退出某國家或區(qū)域的市場。進展戰(zhàn)略與企業(yè)文化如同企業(yè)文化一樣，盡管人們對戰(zhàn)略的定義還存在較大分歧，但一些差不多的共識依舊有的：不管利用上述哪種工具進行分析，其結(jié)果差不多上把戰(zhàn)略視為對企業(yè)長期進展的謀略，是對企業(yè)長遠進展中一系列重大咨詢題的宏觀安排。至此，我們能夠簡要總結(jié)進展戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的共性與差別。1、共性

19、。不管是進展戰(zhàn)略依舊企業(yè)文化，都不是出于對當前盈利狀況和治理狀況細節(jié)的謀劃。盡管制定戰(zhàn)略要考慮當前可利用的外部與內(nèi)部資源，但其最終目標是要決勝以后；盡管企業(yè)文化建設(shè)要考慮歷史和現(xiàn)實因素，但其終極目的是為企業(yè)的長遠進展提供發(fā)自職員內(nèi)心的動力。2、差別。戰(zhàn)略是對企業(yè)進展的長期規(guī)劃，各時期的目標是要用具體數(shù)據(jù)來界定的。盡管這些數(shù)據(jù)往往以區(qū)間值來表示，但沒有明確數(shù)據(jù)和步調(diào)安排的戰(zhàn)略絕對不是好的戰(zhàn)略；而企業(yè)文化則是支撐企業(yè)長期進展的靈魂，它是無形的，是職員心中的信仰。綜上所述，我們看起來能夠如此認為：從面向今后的角度看，進展戰(zhàn)略是數(shù)字化和步調(diào)化的企業(yè)文化，企業(yè)文化是抽象化和精神化的進展戰(zhàn)略。如果脫離了進

20、展戰(zhàn)略，企業(yè)文化必將成為無源之水；如果沒有文化的武裝，進展戰(zhàn)略難免淪為行尸走肉。來自沃爾瑪?shù)淖C據(jù)從進展軌跡來看，沃爾瑪始終遵循著兩個差不多的進展戰(zhàn)略。1、走“農(nóng)村包圍都市”的道路。創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪瞄準的是被大公司遺忘但又有一定購買力的角落小城鎮(zhèn)。待站穩(wěn)腳跟再向周邊擴展，直至“填滿”整個州，然后以星火燎原之勢逐步向全國推進。事實證明，沃爾瑪充分習慣了市場環(huán)境變遷的特點都市“空心化”、消費者流淌性增強等，一舉奠定了成功的基礎(chǔ)。2、低價競爭。為習慣小城鎮(zhèn)的消費結(jié)構(gòu)和消費能力，沃爾瑪以“低價銷售、保證中意”為經(jīng)營宗旨，堅持每種商品都要比大商場的廉價。而且，通過困難奮斗與不懈努力，確保了在實施低價戰(zhàn)略之

21、后還能贏利，實現(xiàn)了讓利給消費者的經(jīng)營思想。綜上所述，沃爾瑪?shù)倪M展戰(zhàn)略始終秉承了“顧客是上帝” 、“天天平價、始終如一”的經(jīng)營理念。在沃爾瑪，到底是戰(zhàn)略決定了文化依舊文化決定了戰(zhàn)略？對此，筆者無從得知，但有一點是專門確信的：沃爾瑪?shù)奈幕c戰(zhàn)略做到了你中有我、我中有你。企業(yè)文化的“鐵三角”如果我們把核心競爭力、進展戰(zhàn)略與企業(yè)文化放在一起考慮，就構(gòu)成了企業(yè)文化的“鐵三角” 。它們之間的關(guān)系如下圖所示：企業(yè)文化的“鐵三角”示意圖企業(yè)文化核心競爭力進展戰(zhàn)略進展戰(zhàn)略與核心競爭力 核心競爭力是企業(yè)生存與進展的內(nèi)在基礎(chǔ)，因此，任何高超的戰(zhàn)略一定是基于核心競爭力而制定的。同時，進展戰(zhàn)略的成功實施，又會有利于核心競爭力的鞏固與進展。從長期來看，兩者是相互決定和相互促進的，并形成企業(yè)文化堅實的物質(zhì)、策略、能力與理念的基礎(chǔ)。企業(yè)文化與核心競爭力 兩者之間的相通之處在于歷史性、專門性和前瞻性。要緊區(qū)別在于：一個是各項能力的綜合，一個是價值觀念的提升。兩者在水乳交融之中，既促進了各自的進展，又推動了企業(yè)的成長。企業(yè)文化與進展戰(zhàn)略 進展戰(zhàn)略是企業(yè)長期進展的謀略，是對企業(yè)中一系列宏觀咨詢題的綜合安排。從面向今后的角度看，進展戰(zhàn)略是數(shù)字化和步調(diào)化的