1、 人力資源管理 6 主講人： 羅帆 武漢理工大學管理學院人力資源管理系第六章 工作績效考核 教學內(nèi)容：工作績效考核概述、績效考核體系設計、績效考核方法、績效考核的控制 教學時數(shù)： 4學時 教學重點：績效考核體系設計、績效考核方法 教學難點：績效考核體系設計、績效考核方法的應用 教學方法：課堂講授、案例討論第六章 工作績效考核 第1節(jié) 工作績效考核概述 一、績效考核的含義 績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反響的過程。 績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理中要求日常進行的活動。 績效考

2、核 二、績效考核的作用 績效考核是人員任用的前提 績效考核是決定人員調(diào)配的根底 績效考核是進行人員培訓的依據(jù) 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù) 績效考核是員工鼓勵的手段 績效考核是促進員工成長的工具 三、績效考核的原那么和內(nèi)容 績效考核的原那么 客觀公正原那么 多維考核原那么 嚴格考核原那么 分職分類原那么 注重實效原那么 及時反響原那么 績效考核的內(nèi)容 績效考核的內(nèi)容一般包括員工的工作業(yè)績和工作 行為。 我國很多企事業(yè)單位中常用“德、“能、“勤、“績 來考核員工的工作業(yè)績。 績效考核第2節(jié) 工作績效考核體系的設計案例： HW公司的績效考核體系 請你思考： HW公司的績效考核流程是怎樣的？ 績效考

3、核的內(nèi)容與方法是什么？ 誰是績效考核的執(zhí)行者？ 績效考核的期限是多少？ 如何應用績效考核的結(jié)果？ 怎樣進行績效考核面談？ 一、績效考核的流程績效考核工作內(nèi)容： 形成共識 成立考核評審委員會 確定考核指標體系 實施考核 處理考核結(jié)果 跟蹤改進績效績效考核流程圖：確定 考核 標準下放 考核 表考核人員 完成考核 表并上交統(tǒng)計出結(jié) 果并通知 考核對象考核對象 對考核結(jié)果針對問題提 出改進方案 并交人事部 門備案對本人意見進行 評審并做出最終 考核結(jié)果同意不同意根據(jù)結(jié) 果進行 獎罰并 存檔定期檢查 改進方案 并評定改 進效果二、績效考核的方法基于員工特征的方法 基于員工行為的方法 基于員工工作結(jié)果的方

4、法 三類績效考核方法著重考核的內(nèi)容 基于特征的方法 基于行為的方法 基于結(jié)果的方法 工作知識 力氣 眼與手協(xié)調(diào)能力 證書 商業(yè)知識 成就欲 社會需要 可靠性 忠誠、誠實 創(chuàng)造性 領導能力 完成任務 服從指令 報告難題 維護設備 維護記錄 遵守規(guī)則 按時出勤 提交建議 不吸煙 不吸毒 銷售額 生產(chǎn)水平 生產(chǎn)質(zhì)量 浪費 事故 設備修理 服務的客戶數(shù)量 客戶的滿意程度 三類績效考核方法的優(yōu)缺點比較 優(yōu) 點 缺 點 特征 方法 開發(fā)費用低 使用的維度有意義 容易使用 評估產(chǎn)生偏差的可能性高 不易量化 主觀隨意性大 受干擾因素多 行為 方法 使用具體的行為維度 員工及領導都能接受 可以提供反饋 用于獎金

5、及晉升比較公平 開發(fā)及使用耗時多 開發(fā)費用高 可能產(chǎn)生評估偏差 結(jié)果 方法 很少有主觀偏見 上下級都能接受 將個人績效與組織績效結(jié)合起來 鼓勵共同設定目標 適用于獎金及晉升決策 開發(fā)及使用耗時多 可能鼓勵短期行為 可能使用錯誤的標準 可能使用不全面的標準 三、績效考核的執(zhí)行者如何選擇績效考核者 考慮因素：企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化、制度建設、考核重點、工作特性等。 考核執(zhí)行者：直接上級、顧客、同事、自我評價等。 360考核 全面考慮考核的執(zhí)行者，將相關人員都列入考核者的行列 。 360考核方法示意圖 上級考核下級考核同級考核本部門考核其他部門考核外部人員考核專家考核 自我考核應用360考核的注意

6、方面： 用于人力資源開發(fā) 注意保密性 對評估工程形成共識 合理分配權重 盡量減少誤差 酌情反響結(jié)果 四、績效考核期限多數(shù)企業(yè):每年一次或每半年一次 聯(lián)想電腦公司:年度考核、季度考核 通用汽車公司:關鍵事件法 五、績效考核結(jié)果 配比照較法 強制分布法 六、績效考核面談 績效考核面談目的： 讓員工了解自己的考核結(jié)果的原因，以增加共識、減少誤解和猜疑； 幫助員工改善績效并為員工的開展提供建議。 績效考核面談的層次： 總體任務過程的層次 任務動機層次 任務學習層次 績效考核面談的技巧 ： 面談內(nèi)容要具體 要對事不對人 鼓勵員工多說話 要直截了當?shù)?節(jié) 工作績效考核的方法民意測驗法 評級量表法 配比照較

7、法 要素評定法 關鍵事件法 關聯(lián)矩陣法 行為錨定評分法 目標考核法一、民意測驗法 民意測驗法是請考核對象的同事、下級及其他有工作關系的人，對其績效從幾個方面進行評價從而得出考核結(jié)果。 優(yōu)點：民主性、群眾性 ，能夠了解到一線員工對管理者的看法。 缺點：只有由下而上，缺乏由上而下，考核的效果受群眾素質(zhì)制約 。 適用于進行群眾工作的干部二、評級量表法評級量表法：也稱為業(yè)績評定法，是對員工工作行為進行評價的方法。 要點：明確考核工程 ；確定評定等級 。優(yōu)點：考核內(nèi)容較全面，開發(fā)本錢小，操作簡捷。 缺點：主觀判斷，不夠客觀準確；沒有考慮加權，比較粗略。 適用于考核工人、職員等基層員工。考核內(nèi)容考核項目說

8、 明評 定 等 級基本 能力知識是否充分具備現(xiàn)任職務所要求的基礎理論知識和實際業(yè)務知識A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務 能力理解力是否充分理解上級指示，干脆利落的完成本職工作任務，不需要上級反復指示A B C D E10 8 6 4 2判斷力 是否能充分理解上級意圖，正確把握現(xiàn)狀，隨機應變，恰當處理A B C D E10 8 6 4 2表達力是否具備現(xiàn)任職務所要求的表達力，能否進行一般聯(lián)絡，說明工作A B C D E10 8 6 4 2交涉力在和部門內(nèi)外的人員交涉時，是否具備使雙方同意或達成協(xié)議的能力A B C D E10 8 6 4 2工作 態(tài)度紀律性是否嚴格遵守工作紀律和規(guī)章，如

9、早退、缺勤等。是否嚴格遵守工作匯報制度A B C D E10 8 6 4 2協(xié)作性在工作中，是否充分考慮別人的處境，是否主動協(xié)助上級和同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2積極性 責任感對分配的任務是否不講條件，主動積極，盡量多做工作，主動進行改進A B C D E10 8 6 4 2評定標準： A-非常優(yōu)秀，理想狀態(tài) B-優(yōu)秀，滿足要求C-基本滿足要求D-略有不足 E-不滿足要求分數(shù)換算： A-64分以上 B-4863分 C-47分以下總計分評語考核人簽字三、配比照較法 配比照較法是將考核對象進行兩兩逐比照較，比較時認為績效較好的得1分，績效較差的得0分。 在比較完成后，將每人的

10、得分求和就是這個人的相對績效，根據(jù)這個得分可評價出考核對象的績效優(yōu)劣次序。被比較者1 被比較者2 張 枚 李 卿 王 斐 趙 劍 劉 瀾 得分總數(shù) 張 枚 1 1 0 l 3 李 卿 0 1 0 l 2 王 斐 0 0 0 1 1 趙 劍 1 l l 1 4 劉 瀾 0 0 0 0 0 考核結(jié)論：5名員工按績效從優(yōu)至差的次序為：趙劍、張枚、李卿、王斐、劉瀾。 表6-4 配比照較法四、要素評定法要素評定法也叫做點因素法，實際上是在等差圖表法的根底上，考慮加權的因素，并更有條理地分清各考核因素之間的關系。 實際應用時，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，再給各表賦予相應的權重，計算綜合得分 缺點

11、：比較繁瑣，比較消耗人力表66 要素評定法 因 素 1級 2級 3級 4級 5級 技能 1知識 2經(jīng)驗 3創(chuàng)造力 績效 1數(shù)量 2質(zhì)量 3特殊貢獻 態(tài)度 1責任感 2協(xié)作態(tài)度 14 12 14 20 20 10 10 10 28 24 28 40 40 20 20 20 42 36 42 60 60 30 30 30 56 48 56 80 80 40 40 40 70 60 70 100 100 50 50 50 五、關鍵事件法關鍵事件法是通過觀察、記錄下屬有關工作成敗的“關鍵性事實，依次對員工進行考核評價。 優(yōu)點：排除了主觀因素的影響，使績效考核的結(jié)果有確切的事實證據(jù) 表6-7 關鍵事件法

12、舉例：對工廠生產(chǎn)助理的績效考核(局部) 工作職責 目 標 關鍵事件(加分、減分項目) 安排工廠生產(chǎn)計劃 充分利用工廠中的人員和設備；及時發(fā)布各種指令 為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10；提高機器利用率20 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小 上個月使原材料庫存成本上升了15，“A”部件和“B部件的定購富余了20；而“C”部件的定購卻短缺了30 監(jiān)督設備維修保養(yǎng) 不出現(xiàn)因設備故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套新的設備維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)設備故障而阻止了設備的損壞 六、關聯(lián)矩陣法 特點 引進權重 擬定不同的指標體系

13、優(yōu)點 考核要素比較全面 客觀性增強 根本步驟 確定考核指標體系 確定考核指標權重體系 單項評價 綜合評價 員 工 績 效 考 核 指 標 德才勤紀體事業(yè)心 奉獻精神 知識經(jīng)驗 分析能力 工作數(shù)量 工作質(zhì)量生理健康狀況 身體的忍耐力 出勤率 工作效率 其中，德、才、勤、績、體為一級指標，其后的具體要素那么構成二級指標BACK 確定考核指標體系確立考核指標權重體系權重體系包括了評價主體上級、下級、同級、自我的可信度的權重和各指標因素的權重，權重反映該要素的相對重要程度，可以利用層次分析法AHP等方法得出 . 具體步驟 建立考核及分析問題的層次結(jié)構 對各相關要素進行兩兩比較得到判斷矩陣 計算判斷矩陣

14、權重并作一致性檢驗 BACK 單項評價 專家評定法 由711人組成的專家委員會按照考核指標體系和權重體系，對考核對象進行全面考核，然后計算得分。 德爾菲咨詢法 即利用專家們的知識和經(jīng)驗，通過背對背的方式循環(huán)打分，確定考核結(jié)果。BACK 七、行為錨定評分法行為錨定評分法實質(zhì)上是把量表評分法與關鍵事件法結(jié)合起來，關注員工行為的考核，同時兼顧員工行為對工作成果的影響。 表6-11 對生產(chǎn)控制分析人員的交流和協(xié)作能力評價表績效等級 得 分 行 為 說 明 優(yōu) 秀 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 口頭和書面報告清晰，結(jié)構嚴謹；談吐和文字簡明、準確；同所有的部門不斷地

15、保持聯(lián)系；能預見到部門間的沖突并主動地去解決。 良 好 善于用語言表達想法；文字工作無錯并易讀；能與其他部門聯(lián)系和協(xié)作；具備在誤解發(fā)生之后能予以消除的能力。 較 好 向其他部門轉(zhuǎn)達必要的信息，但并未核對有無誤解；一旦誤解出現(xiàn)，愿意試著去予以糾正。 一 般 在傳送信息時不清楚，不嚴密；由于缺乏交流，其他部門會抱怨。 差 口頭和書面交流時，遺漏基本的信息；不知道如何處理部門間的誤解和沖突；由于缺乏交流工作出錯。 極 差 由于不完整和雜亂無章的報告(口頭及書面)，引起部門間的誤解；經(jīng)常要依賴別人去消除誤解。 不可接受 與其他部門不能協(xié)作和保持聯(lián)系；拒絕改進報告和解除誤解。 八、目標考核法根本步驟 確

16、定關鍵業(yè)績指標 進行考核技術準備 引入目標管理理念 實施日常目標管理 表6-12 銷售人員關鍵業(yè)績指標評分標準表舉例考核指標遠超目標 (5) 超過目標(4)達到目標(3)低于目標 (2) 遠低目標(1)權重銷售額 完成率 超過目標 25以上 超過目標10達標低于目標10低于目標25以上30毛利率超過目標 25以上 超過目標 5 達標低于目標10低于目標25以上30銷售費用率低于目標 20以上 低于目標 5 達標超過目標5超過目標10以上20應收帳款額低于目標 20以上 低于目標 5 達標超過目標5超過目標10以上20第節(jié)工作績效考核的控制 一、工作績效考核的信度和效度 信度 工作績效考核的信度

17、是指考核結(jié)果反映考核對象 的準確性、穩(wěn)定性或可靠性 ，即對同一種工作崗位 上績效考核的標準在不同的時期內(nèi)應保持一致性，同 時，不同的考核人對同一工作崗位的工作人員的考核 標準也保持一致。 相關概念: 信度系數(shù) 重測信度 復本信度 績效考核工作績效考核中的效度 效度的含義： 工作績效考核中的效度是指考核的有效性，指 運用量表或其他手段取得的考核結(jié)果到達期望目標 的程度。 效度的分類： 內(nèi)容效度、結(jié)構效度和效標關聯(lián)效度 績效考核 二、績效考核誤差的成因 績效考核是一個過程，要給予考核對象一個合 理而公正的考績結(jié)論，不僅需要選擇適當?shù)姆椒ǎ?按科學的程序進行考績；還必須做好對績效考核過 程的管理工作

18、。 情景因素、不適當?shù)目冃Фx、暫時的個人因 素，都是績效考核誤差的成因。績效考核圖6-4 績效考核的誤差的成因時間安排 對照效應 主管心境 不適當?shù)目冃Фx 考核者之間不一致 方法不一致 暫時的個人因素 疲 勞 心 境 健 康 不完全不可靠 正確的 考核 A 實際績效 B 考核績效 造成績效考核誤差的重要成因績效考核人員是減少考核誤差的關鍵。有些考 核人員出現(xiàn)考核誤差不是方法問題，而是心理因素 的影響。 暈輪效應 偏松或偏緊傾向 居中趨勢 近因效應 定勢效應 三、績效考核的問題和對策績效考核存在的問題 很難考核創(chuàng)意的價值 很難考核團隊工作中的個人價值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需

19、要不斷提高 主管害怕考核有負面影響 員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇 考核過程容易受到外界因素的干擾 缺乏明確的工作績效標準 工作考核的標準不現(xiàn)實 考核者的失誤 消極地進行溝通 反響不良 績效考核我國企業(yè)績效考核的主要問題： 考核指標體系不健全 績效考核標準不明確 績效考核標準不合理 考核工作組織不標準 績效考核方法不恰當 考核人員培訓不到位 績效考核信息不對稱 組織氣氛消極影響大 解決績效考核問題的對策 進行工作分析 建立績效考核體系 設計考核指標體系 選擇績效評價工具 完善工作績效標準 使用明確的績效要素 減少考核者的主觀性 注重績效考核反響 建立申訴和審查制度 案例討論：聯(lián)想電腦公

20、司的員工績效考核 案例 聯(lián)想電腦公司成立于1984年11月，當時創(chuàng)業(yè)人員11人，初始投資20萬元。公司到1999年為止，擁有員工10000余人，凈資產(chǎn)54億元，上市公司市值666億港幣，1999年銷售收入203億元。 在競爭劇烈的行業(yè)，聯(lián)想電腦公司為何能立于不敗之地？其優(yōu)秀的企業(yè)文化和人力資源管理是企業(yè)成功的重要因素。聯(lián)想電腦公司的員工績效考核績效考核的類型、時間 績效考核的內(nèi)容、依據(jù) 績效考核的打分評定方式 績效考核的工作流程 績效考核的作用 思考題聯(lián)想電腦公司的員工績效考核思路、方法和流程各有什么特色？ 你認為聯(lián)想電腦公司的員工績效考核能否起到預期的作用，為什么？ 聯(lián)想電腦公司的員工績效考核有哪些地方還可以改進？如何改進？ 你認為我國的國有企業(yè)是否可以效仿聯(lián)想的員工績效考核，為什么？ 請你根據(jù)案例的內(nèi)容設計一份“員工績效考核表。本章小結(jié)工作績效考核概述 績效考核的含義和作用 績效考核的原那么和內(nèi)容 工作績效考核體系設計 工作績效考核方法 工作績效考核的控制 績效考核方法的比較 考核 技術 提供反饋 和指導 分配