1、重慶金隅大成內部控制項目調研診斷報告重慶金隅大成內控項目組2017年7月目錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc486923596 一、報告說明 PAGEREF _Toc486923596 h 2 HYPERLINK l _Toc486923597 二、項目工作進展回顧 PAGEREF _Toc486923597 h 3 HYPERLINK l _Toc486923598 三、公司層面內部控制風險調研評估 PAGEREF _Toc486923598 h 4 HYPERLINK l _Toc486923599 （一）內部環(huán)境 PAGEREF _Toc48692359

2、9 h 5 HYPERLINK l _Toc486923600 1、部門界面劃分的細化 PAGEREF _Toc486923600 h 5 HYPERLINK l _Toc486923601 2、部分重要職能的強化 PAGEREF _Toc486923601 h 6 HYPERLINK l _Toc486923602 3、人力資源政策調整與優(yōu)化 PAGEREF _Toc486923602 h 6 HYPERLINK l _Toc486923603 （二）風險評估 PAGEREF _Toc486923603 h 7 HYPERLINK l _Toc486923604 （三）控制活動 PAGERE

3、F _Toc486923604 h 8 HYPERLINK l _Toc486923605 1、授權審批機制 PAGEREF _Toc486923605 h 8 HYPERLINK l _Toc486923606 2、流程制度體系建設 PAGEREF _Toc486923606 h 9 HYPERLINK l _Toc486923607 （四）信息與溝通 PAGEREF _Toc486923607 h 14 HYPERLINK l _Toc486923608 （五）內部監(jiān)督 PAGEREF _Toc486923608 h 15 HYPERLINK l _Toc486923609 四、下階段安排

4、 PAGEREF _Toc486923609 h 16一、報告說明為了建立適應從三級管控模式轉變?yōu)槎壒芸啬Ｊ降墓緝炔靠刂企w系，在集團總部及公司領導的支持下，我司啟動了內部控制體系建設的專項工作。按照內部控制體系建設的專項工作計劃，在公司領導和各職能部門的大力配合下，我司完成了第一階段的現(xiàn)狀訪談調研與評估工作，并形成了重慶金隅大成內部控制項目調研診斷報告。本報告主要強調：總結問題多于表揚成績，重視出于積極意愿的意見和建議，非針對特定部門或個人；隨著項目深入，可能需要繼續(xù)完善甚至修正本報告提出的建議或結論；本報告的建議部分僅為框架性建議，詳細及深化的成果待后續(xù)提交評審；本報告作為討論的基礎供研

5、討決策。項目工作進展回顧項目五大計劃階段：現(xiàn)狀調研與評估 （已完成）組織樹立流程梳理內部控制體系5、體系實施與監(jiān)控第一階段完成情況：1、原計劃工作完成項：對公司領導，各部門經理、副經理及項目部人員進行訪談：總經辦（黨辦） /前期設計部 /財務資金部 /成本采購部南山郡項目部 /茶園項目部 /經營客服部 /土地研策小組研讀公司內部文件資料問卷調查（啟動）2、階段性工作成果：重慶金隅大成內部控制項目調研診斷報告公司層面內部控制風險調研評估基于內部控制基本規(guī)范中五大要素（內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督）并結合房地產行業(yè)特點進行診斷評估。（一）內部環(huán)境內部環(huán)境一般包括治理結構、機構

6、設置及權責分配、權責分配、人力資源政策、企業(yè)文化等。目前，公司內部環(huán)境的現(xiàn)狀已建立較為完善的治理結構和組織機構，明確了各職能部門職責，權責分配比較合理，并梳理了崗位說明書；部門間配合標準可進一步細化，部門管理界面進一步明確，部分職能急需強化； 目前公司有系統(tǒng)的管理制度和流程，授權機制可進一步明確和完善 ；人力資源政策可以進一步優(yōu)化，績效考核標準及實施細則可細化完善；現(xiàn)階段，企業(yè)文化理念比較成熟，企業(yè)文化的活動豐富，企業(yè)文化建設較好。 結合公司內部環(huán)境的現(xiàn)狀，我們主要從以下三個方面進行優(yōu)化和調整：1、部門界面劃分的細化部門間界面劃分較為清晰合理，部門間接口標準和細節(jié)可進一步明確和細化實施思路：一

7、般接口處即問題和風險頻發(fā)區(qū)，需進一步明確各部門職責界定及相互間的配合要求，在組織手冊部門職責中明確，加強部門間的溝通與協(xié)調。在下一階段工作中將進一步討論和細化該項工作。2、部分重要職能的強化由于公司人員配置不足，普遍存在“一人多崗”的現(xiàn)象，部分重要職能需要強化。（1）成本管理職能的強化目標成本與動態(tài)成本的管理思路和管理體系建設部門責任成本考核的有效開展加強對乙方單位的管理，推進“一單一結”、“一月一清”。（2）土地投資職能的強化公司已經成了“土地信息研策小組”，形成了土地研策的相關制度和流程，但未配置專職的人員，推動土地研策的力量不夠目前公司缺乏支撐現(xiàn)金流的項目，土地獲取的成果將影響公司下一年

8、度經營業(yè)績的實現(xiàn)（3）質量管控職能的強化質量管控的職能有待落實，無部門與職位承拉質量檢查工作主要依賴項目部之間的交互檢查，并且在實際操作中缺乏相應的檢查標準人力資源政策調整與優(yōu)化目前公司有完整的人力資源管理制度和流程，并形成了包容、和諧的良好文化氛圍，人力資源政策可在以下兩個方面的進一步優(yōu)化改進：（1）人力資源政策優(yōu)化目前現(xiàn)狀：重慶公司從原來的三級公司調整為城市公司，總部對城市公司的定位、責權有新的要求改進建議：重慶公司應建立與之相適應人力資源政策：重新梳理適用于二級管控模式下的人力資源政策，更新完善人力資源管理制度、流程，針對公司定位和權責的調整，更新完善各崗位職責說明書，并體現(xiàn)在績效考核中

9、。（2）績效考核進一步優(yōu)化目前現(xiàn)狀：與重慶公司與之相適應人力資源政策不全：針對部門考核的KPI指標不足；針對個人的考核標準，定性的考核較多；員工個人績效考核面談暫未得到普遍實行。改進建議：進一步細化考核實施細則：部門考核指標中可加入預算管理或部門責任成本考核等相關內容后端對前端部門工作輸入條件能否及時完成進行預判并及時溝通跟進催辦，若判斷確實無法完成需及時預警，由后端部門提出計劃調整申請（年中時），聯(lián)合制定彌補措施，經管理層審批后可按新計劃進行考核加強績效面談工作，切實發(fā)揮績效管理對績效改進的價值基于“一人多崗”的現(xiàn)狀，加強人才梯隊建設，控制用人風險（二）風險評估目前公司在風險管理方面的問題：

10、尚未系統(tǒng)開展風險識別、風險評估和風險應對等工作員工對風險管理有一定的認知和了解改進建議：系統(tǒng)的風險管理工作的強化：基于公司業(yè)務范圍，結合國資委、集團總部的風險管理要求和行業(yè)經驗，系統(tǒng)梳理和編制公司風險庫開展風險評估，結合公司的實際情況與要求梳理高風險點結合流程對高風險點開展控制措施進一步加強風險管理與內部控制的宣傳培訓（三）控制活動目前現(xiàn)狀：公司已實施各種控制活動，但實施的專業(yè)度和深度都有待提升，在明確的授權文件系統(tǒng)方面比較欠缺：授權審批控制：權責體系需完善和優(yōu)化，需要建立系統(tǒng)的授權文件，形成書面授權手冊預算控制：已實施年度預算控制；月度資金計劃管理待加強；預算管理（責任成本）未納入績效考核運

11、營分析控制：停留在運營數(shù)據信息收集、統(tǒng)計、歸納整理及匯報的層面上，部分數(shù)據信息收集時效性不強，運營分析的專業(yè)價值有待進一步挖掘績效考評控制：采用季度考核，主要是針對工作計劃完成情況進行考核，與季度績效工資掛鉤，績效的系統(tǒng)性還有待完善為強化公司對風險的控制活動，將主要從以下兩個方面進行改進：授權審批機制目前現(xiàn)狀：資金支付類事項方面有明確的集中管控，業(yè)務類事項的授權審批需要梳理，形成明確的授權體系。問題分析與建議：（1）主要問題：沒有書面的授權手冊個別員工對授權審批的理解不清晰或不統(tǒng)一的情況（2）問題分析：公司正處在從三級管控轉變?yōu)槎壒芸氐倪m應調整過程中，需要重新梳理并建立相適應的授權體系部分組

12、織架構調整后，需要重新明確授權（3）優(yōu)化建議：梳理建立授權手冊，并將授權手冊上線OA對資金類審批集中管控；業(yè)務類的審批，可實施分級分類授權，形成書面授權文件組織員工學習授權手冊、掌握并熟練使用【備注】對授權機制的優(yōu)化建議將在下階段組織優(yōu)化報告中詳細說明流程制度體系建設制度流程文件匯編顯示管理類制度文件較全面，業(yè)務類制度文件還需進一步完善，且真正用于指導實際工作的業(yè)務流程文件還需補充完善。（1）流程制度手冊的現(xiàn)狀與分析改進：現(xiàn)狀手冊問題解析：制度匯編手冊涵蓋業(yè)務類和管理類共計80個，管理類制度文件較為全面業(yè)務類制度文件在執(zhí)行的僅有15個，有明顯缺失，無法全面指導各業(yè)務部門開展實際的工作業(yè)務流程文

13、件改進建議：基于對部門職能及關鍵活動要素的分析，補充完善缺失的業(yè)務流程文件本次除補充缺失的基礎流程文件，還需根據公司管理需要強化設計、項目管理、經營等專業(yè)條線管理，以及計劃運營、成本等管理條線：（2）流程體系建設的現(xiàn)狀與分析改進：現(xiàn)狀1：從流程文件的關鍵構成要素(職責界定、關鍵活動、流程圖、流程績效，關鍵要素)分析，目前的業(yè)務流程文件要素不完善或者描述不夠具體現(xiàn)狀2：跨專業(yè)之間接口有待進一步明確，文件的專業(yè)深度有待加強施工圖問題：施工圖內部會審是對圖紙質量管控的關鍵點，也是跨部門接口的重點，施工圖內審無明確的標準:關鍵活動程序問題：缺少必要的管控措施、存在風險隱患（3）流程執(zhí)行的現(xiàn)狀與改進重心

14、：1）設計供方管理現(xiàn)狀：由于合作單位對西南市場的經驗不足，無法滿足公司對設計質量的要求對設計供方的管控與評價不夠改進建議：改善對設計供方選擇的管控（如供方團隊、對項目所在地市場的了解與經驗等）建立對設計供方的評價機制，建立合格供應商資源庫設計成果評審現(xiàn)狀：設計成果評審過程中，沒有明確的評審的規(guī)范，相關專業(yè)反饋不足改進建議：設計成果評審過程中，沒有明確的評審的規(guī)范，相關專業(yè)反饋不足材料選型定板現(xiàn)狀：設計送樣、總包封樣、成本認價之間還需要梳理，還未建立有效銜接改進建議：通過流程梳理解決三方的銜接與管控上級公司發(fā)起對主材進行集中采購，如將主要材料納入集中采購范疇，可降低其中的風險（4）目標成本管理現(xiàn)

15、狀：目標成本執(zhí)行的規(guī)范性有待加強，未建立目標成本的調整機制成本前置，對設計的指導作用不明顯改進建議：建立目標成本管理機制，使目標成本管理規(guī)范、準確，用于指導施工過程成本管理加強成本前控，尤其注意設計階段的成本優(yōu)化（5）動態(tài)成本管理現(xiàn)狀：幾乎沒有動態(tài)成本管理，對過程中的變更、簽證、驗收等沒有體現(xiàn)成本的參與度對成本變動沒有采取預控措施，無法掌握成本動態(tài)情況改進建議：建立動態(tài)成本管控機制，強化過程管理，積極介入變更、鑒證、驗收等過程管理建立動態(tài)成本報表機制（6）三單管理現(xiàn)狀：設計變更、技術洽商與現(xiàn)場簽證三者之間的鏈接還需要梳理，存在漏洞和風險對三單的管理，成本的參與度不夠，成本控制隱藏風險改進建議：

16、梳理三單管理制度流程，從制度層面規(guī)范操作流程，避免漏洞與風險加強成本對三單管理的審核與預控（7）計劃運營現(xiàn)狀：計劃編制的合理性還需進一步改善：如：計劃分級機制及標準需進一步明確計劃執(zhí)行與監(jiān)控的作用還需進一點加強：如：對計劃的預警與協(xié)調機制不夠明確，除了對計劃執(zhí)行情況的上報外，沒有相應協(xié)調的措施改進建議：逐步改善計劃管理的規(guī)范性、有效性；建立信息報表機制，加強對投資后的跟蹤、分析（四）信息與溝通1、內部信息溝通機制目前現(xiàn)狀：公司已實施財務管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、NC系統(tǒng)，各系統(tǒng)持續(xù)完善更新經理辦公會專題會（設計變更溝通會、交底會、竣工驗收會等）項目周例會改進建議：OA系統(tǒng)、NC系統(tǒng)審批流程需要不斷優(yōu)

17、化，提高審批效率溝通過程中的相關函件、表單流轉應規(guī)范有序提高會議質量，提升跨部門溝通的效率，部門間加強線下溝通2、項目問題對接協(xié)調機制目前現(xiàn)狀：部分專業(yè)口沒有明確指定項目對接負責人，溝通后的跟進反饋要加強。改進建議：切實發(fā)揮項目部人員和各職能口對接負責人的推動協(xié)調的工作機制，進一步營造公司內部良好的內部協(xié)作意識和協(xié)作文化。3、不斷優(yōu)化內部信息傳遞機制的三個要點（1）強化信息共享：進一步加強信息系統(tǒng)功能發(fā)揮，如授權文件進一步在OA系統(tǒng)上線；根據需要增加抄送或備案，促進信息共享以提高效率（2）重視溝通：加強內容把關：明確流程發(fā)起內容規(guī)范和審核審批范圍等具體要求；流程發(fā)起人應對發(fā)起內容準確性、規(guī)范性負直接責任，部門負責人需對發(fā)起內容進行審核把關負審核責任加強線下溝通：加強在流程發(fā)起前和審核審批過程中的溝通與協(xié)調，需要向下一環(huán)節(jié)進行交底的雙方要及時溝通交底（3）不斷完善：統(tǒng)計分析時間：定期收集和分析各審核環(huán)節(jié)的審核時間，可考慮進行公示解決突出問題：針對發(fā)現(xiàn)的問題組織討論予以