1、第一講 PDCA管理循環(huán)上如何判斷一個人是不是快樂？有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)就是每天早上醒來，是不是很想去上班，如果很想去，快樂50%；第二個標(biāo)準(zhǔn)是每天下了班以后，是不是很想快點回家，如果也是，100%快樂。最痛苦的人是誰呢？每天早上醒過來就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。下了班以后說今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快樂工作。但在工廠工作要想快樂不容易，因為在工廠工作是比擬辛苦的，那么在工廠要快樂，除了調(diào)心情以外，我們還要學(xué)一些方法。如果問題很多都解決不過來，想快樂也快樂不起來。PDCA循環(huán)就是最簡單又很有效的一個方法，做工廠的人有個體會，做工廠只要把簡單的事情做好

2、，就是一件非常不簡單的事情，比方5S說起來很簡單，但是真正做好5S的企業(yè)沒有幾個，一個企業(yè)只要踏踏實實把5S做好，就是一個很優(yōu)秀的企業(yè)了。PDCA也是一個很簡單的東西，一聽都懂，但是用起來就比擬難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來很難，堅持很難。一PDCA循環(huán)的來源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)。 他是美國的一位質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國提出這個質(zhì)量管理體系以后，沒有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開頭的。PDCA的內(nèi)容如下：PPlan 方案；DDo) 執(zhí)行；CCheck) 檢查；AActio

3、n) 行動。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。每一件事情先做方案，方案完了以后去實施，實施的過程中進(jìn)行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進(jìn)行改良，進(jìn)行實施，進(jìn)行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的PDCA循環(huán)。圖1-1 PDCA循環(huán)圖PDCA這四個因素里面，對于工廠管理干部而言，哪一個最重要？都重要。案例1有個牧師在教堂布道時和一位學(xué)員交談：你知道公安局跟宗教的區(qū)別嗎？學(xué)員就問這兩個東西怎么能相提并論，又怎么談會有區(qū)別呢？牧師說：公安局是在罪惡發(fā)芽開花結(jié)果了以后，才采取措施。但

4、是宗教是在罪惡的樹還沒有發(fā)芽的時候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。做管理時候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？PDCA這四個方面可以防止問題發(fā)生的是方案，因為方案的時候，我們就想到哪些東西可能會發(fā)生，哪些東西可能不會發(fā)生，如果要發(fā)生怎么防止問題發(fā)生，所以方案重要。在問題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查Check，檢查就讓我們可以在問題剛剛發(fā)生，還沒有很明顯化的時候就發(fā)現(xiàn)，所以方案跟檢查重要。P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個管理干部，我們每天做的事情就是做方案，做方案不一定寫出來，我們做一件事情想一想怎么做，出了問題怎么辦？算不算方案？算方案。那么做了方案

5、以后讓誰去實施？讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問題，讓員工去。這里就是P、C比擬重要，作為一個管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天方案了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個干部就已經(jīng)合格了。如果你每天都去做實施的事情，那你不是個干部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來方案？二PDCA循環(huán)的“四個階段、“八個步驟圖1-2 PDCA循環(huán)的4個階段和8個步驟PDCA循環(huán)的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定方案、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗、提出新問題，提出新問題又進(jìn)入下一個循環(huán)。圖1-3 PDCA大循環(huán)套小循環(huán)我們每一個人就可以做PDCA一個小循環(huán)，每一個

6、班組又有一個中循環(huán)，每一個部門又有一個中大循環(huán)，整個企業(yè)就是個大循環(huán)，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。很多人問道：“李老師，你本身是一個學(xué)理工科的，怎么會成長成為一個管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？培訓(xùn)師說：“只有一個心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一進(jìn)辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要方案什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人在哪里？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ?。布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個地方最容易出問題，我就經(jīng)常到這個地方去看一看。擔(dān)憂這個人出

7、問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改良的地方。我是每天PDCA，還要求我的部下做，要求每一個科長，每一個經(jīng)理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什么？每天不能重復(fù)，重復(fù)你就沒有進(jìn)步了。所以，請大家養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什么？今天管理工作的要點在哪里？重點在哪里？今天最容易出問題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改良

8、的地方在哪里？個人的PDCA也是對個人進(jìn)步非常有幫助的。同樣的，一個部門的PDCA對部門的進(jìn)步很有幫助。一個企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。三PDCA循環(huán)有四個明顯的特點1周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一局部問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。做企業(yè)的心得就是：標(biāo)準(zhǔn)化，就是制訂一些程序、標(biāo)準(zhǔn)，不斷地完善程序、標(biāo)準(zhǔn)；就不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，把這兩件事情做好了，整個工廠管理就順當(dāng)了。很多工廠管理不順當(dāng)?shù)脑蛟谟冢?標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，標(biāo)準(zhǔn)化最簡單的工具就是5S，因為5S培養(yǎng)員工

9、有素養(yǎng)，員工就可以按標(biāo)準(zhǔn)去做。2發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。5S跟PDCA兩個做好了，工廠就管好了，這兩個做不好，工廠就管不好，這兩個都是最簡單，但是都是最根本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題、解決問題。2大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。3階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推開工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段、“八個步驟。四PDCA的八個步驟1分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題在做方

10、案之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問題在哪里？可以分析質(zhì)量問題、交期的問題、平安的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫(yī)生看病一樣。2分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M人、機(jī)、料、法等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？3分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再來分析主要因素是什么。每一個問題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說影響這個問題的產(chǎn)生有十個因素，按照二八原那么，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒方法解決的。4采取措施分析到主要原

11、因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題： 我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個措施？ 這個措施為什么要制定？ 要到達(dá)什么目標(biāo)？ 在什么地方去做？ 由誰來做？ 什么時候做？ 怎樣做？這就是5W1H：第一個W是Why，為什么要做這個事情，這是最重要的，為什么要制定這個措施？第二個W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標(biāo)？第三個W是Where，在哪個地方做？第四個W是Who，誰來負(fù)責(zé)完成？第五個W是When，什么時間完成？一定有開始的時間跟結(jié)束的時間，每一個目標(biāo)都必須要有一個期限，沒有期限的目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)。最后一個H是How，怎樣去執(zhí)行？這些5W1H，都要在我們的方案里面

12、出現(xiàn)，要考慮這五個問題?，F(xiàn)在還有人再加一個H，就是5W2H，How much，就是做這個事情要花多少錢。如果方案很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個PDCA循環(huán)的時候，都要考慮要花多少錢。How much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有本錢觀念。5執(zhí)行就是按照措施方案的要求去做，開始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。6檢查把執(zhí)行結(jié)果與要求到達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行比照。案例2有一種看板管理。比方裝配線今天裝配是一萬個，那么，八點鐘到十點鐘是多少個，十點鐘到十二點多少個，下午兩點到四點多少個，四點到六點多少個，它有一個數(shù)字是方案數(shù)字，有一個是實際數(shù)字，根據(jù)實際完成情況填上去，這就

13、是檢查。檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。如果要檢查有一個問題，我們定方案的時候要分階段目標(biāo)，如果沒有階段目標(biāo)怎么檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒有這個，就沒方法做檢查，所以，定方案一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標(biāo)，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標(biāo)，是沒方法檢查的。檢查完了以后進(jìn)行比照。7標(biāo)準(zhǔn)化把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。8把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決每個問題不一定靠一個PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉(zhuǎn)幾次?？床∫彩且粯?，最好的方法是保持自己的健

14、康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決的掉的。五. 如何擬定方案/決定達(dá)成目標(biāo)的方法擬定方案的兩個步聚：一確定目的、目標(biāo)1、使問題事情的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀；2、考慮上級的目標(biāo)或方針；3、預(yù)測未來狀況或條件的變化內(nèi)在與外在掌握可能發(fā)生的問題；4、要把最終目標(biāo)和目前目標(biāo)分別清楚；5、目標(biāo)是否達(dá)成要如何評價；6、目標(biāo)能數(shù)量化；7、多元性目標(biāo)須列出優(yōu)先順序；8、注意目標(biāo)不可與公司或上級抵觸。二決定達(dá)成目標(biāo)的方法1、究明因果關(guān)系；2、收集4M及時間、經(jīng)費、場所等資料；3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；4、針對重點或重要要因、思考達(dá)成目標(biāo)的方案；5、

15、多角度評估并選定最適方案；6、訂定方案，內(nèi)容含5W2H。第二講 PDCA管理循環(huán)下一如何實施教育訓(xùn)練及工作實施1、集合式教育或于職場上一對一實際演練案例1焊錫是一個比擬有技術(shù)含量的工種。李老師管工廠時，有一次下車間去巡視，去看場，就看到有一個新來的工人在那里焊，焊的滿地都是錫渣，就過去問：“師傅在哪里？班長在哪里？班長本來在教他，有事情就跑開了，新工人一個人在那里焊，一是質(zhì)量焊不好，新員工也很無助，再一個錫是很貴的，滿地都是錫渣。發(fā)現(xiàn)這個問題以后，李老師就下了一條命令：以后每一個新工人到了工作崗位上，一定要有一個人手把手的教他，一直教會了，這個人才能離開。如果班長你沒有時間教他，就派一個老工人

16、去教他。其實，可能有人來教，半天或一天就教會了。但是如果讓他自己做，一個星期、一個月都不會，所以，做每件事情之前，要考慮他有沒有會做，不會做一定要教會他做，特別是手把手地教。后來，公司就把它變成一條規(guī)定，所有的新手一般都是上課培訓(xùn)，上課培訓(xùn)跟實際操作差很遠(yuǎn)，那么要手把手的教他，教會了那個人再走開。后來，就有很多師傅熟手帶生手，一直帶熟了再離開，用了這個方法以后，生手變熟手的速度大大地增加了。如果一個人很用心的學(xué)，另外一個人又很用心的教的話，速度起碼可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果學(xué)的人不認(rèn)真學(xué)，教的人不認(rèn)真教，那是很麻煩的事情。所以，員工一定要訓(xùn)練，特別是一帶一的訓(xùn)練。2、防止以指示、宣達(dá)、

17、要求等強(qiáng)制性手段案例2工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！3、不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策劃其責(zé)任感和使命感有一些藥廠的規(guī)程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣的，工人很不理解，你告訴他這個東西要人命的，萬一這個藥出

18、去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發(fā)生那個醫(yī)藥案件，都是因為沒有按那種繁瑣的方法來做。所以，一定要告訴員工為什么要這么做。其實教員工有兩點：一個是要他愿意做，一個要他會做。讓他愿意做比擬難，所以一定要告訴他為什么做。這樣，他知道為什么做以后，他有一種責(zé)任感，他知道這個東西是人家要吃的，要命的，這個東西是平安的，他就有一定的責(zé)任感。4、以5W2H方式系統(tǒng)化教育也可以用5W2H的方式來進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。5、刺激部屬產(chǎn)生內(nèi)發(fā)性動機(jī)、以鼓舞其工作熱誠當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部

19、屬的一些內(nèi)發(fā)性的動機(jī)，他就有工作熱忱了。當(dāng)然了，讓員工的情緒比擬輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。6、配合人員與單位須充分教育訓(xùn)練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比擬堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。7、工作實施 主管須將“貫徹實施的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事 命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 實施過程假設(shè)遇到困難主管勿灰心，除了深入檢

20、討外，并積極鼓勵部屬 適當(dāng)?shù)厥跈?quán) 收集有關(guān)數(shù)據(jù)案例3很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。有一個國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責(zé)任心。后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔(dān)憂怕他知道太多記不住。第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點頭腦都沒有，最后員工就變得好似踢一踢就動一動。后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？第

21、一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承當(dāng)責(zé)任。如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認(rèn)認(rèn)真真去做。如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？放棄吧。這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。因為我們的執(zhí)行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。8、如何檢查透過調(diào)查，使問題

22、顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認(rèn)、分析、判斷等手段使方案能如期達(dá)成目的。案例4如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的工程是每天一次，有的工程是三天一次，有的工程是一周一次，員工會不會每次都認(rèn)認(rèn)真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么防止作假的行為？檢查。現(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？第一種 定期定時檢查第二種 定期定次數(shù)不定時檢查第三種 不定時不定次數(shù)檢查哪一種最好？第三種最好。為什么？以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定

23、期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。案例5李老師原來在一家企業(yè)做廠務(wù)部經(jīng)理，副理是一個臺灣人，總經(jīng)理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一個問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個最大的問題，因為保安晚上一睡覺，小偷就進(jìn)來了。那你怎么去管他？你要睡覺的。那個王伯伯真的是很盡心盡責(zé)，每天晚上都爬起來查崗，但是他發(fā)現(xiàn)有個問題，那些保安先就硬撐著眼皮，因為知道他要查崗，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會來了。結(jié)果王伯伯跟我說：“李經(jīng)理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了。這就是檢查。這么做沒有其他目的，就是要你認(rèn)認(rèn)真真的做，否那么檢查就沒有用，如

24、果檢查形同虛設(shè)，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。如果沒有方法，檢查就變得無用。當(dāng)然檢查還有要注意一個問題，就是數(shù)據(jù)，要有些記錄。怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。檢查完了以后就要確認(rèn)、分析、判斷，用這種手段來讓方案如期地到達(dá)目的，檢查的目的就是要完成方案，沒有其他目的，就是為了完成方案。員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，干部也需要檢查，一個人沒有催促、沒有檢查，很少人能夠自動自發(fā)地工作，只有一種人可以自動自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因為他自動自發(fā)工作，所以每個人不自動自發(fā)工作都是正常的，要他自動自發(fā)工作怎么辦？檢查。案例6跟兩個老板在吃飯，一個大老板

25、，一個小老板，都是民營企業(yè)的。兩個人都有一個特征，以前都在國營企業(yè)工作過。吃飯的中間小老板就說：現(xiàn)在的工人責(zé)任心簡直是太差了，一點責(zé)任心都沒有。大老板馬上接上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責(zé)任心比我們當(dāng)年在國營企業(yè)的責(zé)任心要強(qiáng)多了。那個大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個人就是小老板。二. 如何檢查及查檢要因 實施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件 巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識 最好以具體表格來查檢 過程假設(shè)與方案有差異，須迅速追究原因 要因查檢衡量由下級主管班、組長負(fù)責(zé) 重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管課長以上點檢 結(jié)果須以數(shù)據(jù)來定期比擬、檢查 結(jié)果的實績與方案與差異

26、時，須徹查過程中的異常真因 須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因 須客觀、老實地面對自己 統(tǒng)計解析配合固有技術(shù)三如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。處置有兩項：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔(dān)憂它再次發(fā)生。一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個時候又要做一個小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做方案、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否那么這個檢查、這個改良就沒有價值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。這個時候可以做橫向水平展開，比方這條生產(chǎn)線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線

27、的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。四質(zhì)量管理中PDCA/SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行再查核再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標(biāo)準(zhǔn)，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查改良再做再標(biāo)準(zhǔn)化，這兩個循環(huán)是差不多的。每一次轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。個人的PDCA循環(huán)，讓個人不斷地進(jìn)步；部門的PDCA循環(huán)也會讓部門不斷地進(jìn)步，一步一步地前進(jìn)。PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。第三講 Plan：目標(biāo)與方案管理上目標(biāo)就是希望達(dá)成的狀態(tài)，方案就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標(biāo)跟方案。沒有方案的目標(biāo)是空想，沒

28、有目標(biāo)的方案是瞎做，所以又要有方案，又要有目標(biāo)，這兩個是合而為一的東西。一目標(biāo)和方案的定義企業(yè)里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比擬高，因為計時的工人沒有計件的人有目標(biāo)。外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會比擬好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。案例1在蘇州工業(yè)園有一個工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到3000米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？500

29、0米就很辛苦。所以這個廠就是沒有一個目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在車間里面睡覺。所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。只要有目標(biāo)、有方案、有工作量給員工，那個企業(yè)管的就比擬好。但凡沒有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個東西；第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的；第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比擬難打的，如果很好打就沒人玩；第四，你打完它馬上出分，有反應(yīng)。如果能把工作設(shè)計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否那

30、么他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個地方。每個人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實大多數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因為沒目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰當(dāng)。二目標(biāo)的SMART要素目標(biāo)的SMART要素：第一，是明確的；第二，是可以測量的；第三，是可以到達(dá)的；第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的；第五，是有時間表的。這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反應(yīng)，跟這個五個在一起，就構(gòu)成一個目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點。這個目標(biāo)不是什么遠(yuǎn)大目標(biāo)，比方我想買一輛車，想買一座房子，想

31、這三年就娶一個老婆，這都是目標(biāo)。一個人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯了、搞壞了。案例2有一個北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好似感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了?，F(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓力大造成的。但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得?，F(xiàn)在給大家三個選擇：第一，很強(qiáng)的壓力 A第二，適當(dāng)?shù)膲毫?B第三，完全沒有壓力 C這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。所以，給員工定

32、目標(biāo)要記住，目標(biāo)不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差；目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。案例3某個打字員原來打字速度比擬慢，一分鐘只能打35個字。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打80到100個字。第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第一個月就拿50個作為考核目標(biāo)，第二個月65，第三個月80，三個月以后他有沒有到達(dá)80個？已經(jīng)超過了。這就是一個適當(dāng)?shù)膲毫?。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠(yuǎn)35個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他到達(dá)80個，達(dá)不到80個就扣他的獎金

33、，就會把他逼瘋。所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺階，不要一步到達(dá)。比方老板說，不良率要做到0.5%，但現(xiàn)在我們是2%，不可能下個月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個員工都很開心。我們不光給他制定這個目標(biāo)，不光給他有進(jìn)步，還給他每個月都快樂一次。每個月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標(biāo)，天天快樂，天天進(jìn)步一點點，天天快樂，所以目標(biāo)不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標(biāo)。三工廠里復(fù)雜目標(biāo)的制定1 統(tǒng)計統(tǒng)計最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、

34、真實?？梢远▊€目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實性，就是不能作假；真數(shù)據(jù)就是100，要么就是0；準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計不要出錯；及時性。那么，統(tǒng)計員就這三個指標(biāo)：真實性及時性、準(zhǔn)確性。2研發(fā)一個研發(fā)工程不是一天兩天能夠達(dá)成的。案例4李老師的師弟一直讀博士，研究化裝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：1每個月至少研究出五個以上的新配方2研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。這就是對研發(fā)人員考核：第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個月做五個；第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例，第一要有個

35、量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率；另外也可以模擬剛剛那個案例，可以給他質(zhì)量后面的一個考核。3設(shè)備 設(shè)備的停機(jī)率停機(jī)率不能單獨考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間，我們有三個設(shè)備維修人員，每一個生產(chǎn)車間就配一個設(shè)備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操作？但凡這一個車間的設(shè)備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機(jī)，一個月停多少時間，那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。這個標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配

36、合他，這是一個考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時間內(nèi)修好。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處分。這個目標(biāo)也定下來。 與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。設(shè)備人員還有一個目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學(xué)技術(shù)。而且還要告訴他，一個設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標(biāo)，一種考核。4質(zhì)檢質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。進(jìn)料

37、檢驗IQC考核指標(biāo)有兩個 ：考察有沒有漏原材料；IQC能不能跟控制供給商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供給商進(jìn)行一些評審，對供給商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供給商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供給商那里去，鼓勵他到供給商那里去查核，把問題控制在那邊。IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。OQC，就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實IQC、IPQC做好了OQC是可

38、以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好似不公平，所以最好的方法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想方法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否那么就出現(xiàn)“寧可錯殺一千也不放走一個。最好的方法就是又要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。客戶的代表就是企業(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。要銷

39、售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個品質(zhì)的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點。四. 生產(chǎn)方案的特點1、生產(chǎn)方案也是兩個問題一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。及時性的考核也可以變成程序的要求，但凡方案組接到銷售方案，銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料方案、 生產(chǎn)方案布置下去，半個小時之內(nèi)而且不能出錯。如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯了也是麻煩。一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不利。案例5有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)

40、準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產(chǎn)線是24小時在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，方案星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。2、新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整個研發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它

41、好不好制造？質(zhì)量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直到這個產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否那么只生產(chǎn)一個樣品是不行的。每一個崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個要點：1 這個崗位是做什么的？2 要做到什么程度對公司是有幫助的這個程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好似對公司都沒有什么影響，但凡沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)的。3、方案的特點 預(yù)見性和可行性 指導(dǎo)性和可變性做方案的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情，如果什么

42、都不想那就不叫方案了。比方，有人把他今天的工作做了個方案，八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個方案可行性并不高。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個方案全亂掉了?？尚行愿咭趺醋瞿?？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機(jī)動時間作為機(jī)動，這個方案可行性就比擬強(qiáng)。能不能行得通也很重要。有的方案很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒方法做，所以這些要考慮到。方案一定是可以變的，不可變的就不叫方案，所以，雖然方案沒有變化快，但是還要做方案。五四象限方案管理方案的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。圖3-1 時間管理的四個象限這是四個象限： 第一象限就是重要又緊急

43、的事情； 第二個象限是重要不緊急的事情； 第三象限是緊急不重要的事情； 第四象限是又不重要又不緊急的事情。身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作？如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。第二象限要做的事情： 準(zhǔn)備工作

44、、方案工作。急了，方案都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了，也就是說先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做方案。沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點時間來準(zhǔn)備。 預(yù)防措施其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。 價值觀的澄清告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東西多進(jìn)步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干跟“要我干是不一樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)生。 人際關(guān)系的建立 增強(qiáng)自己的能力圖2-

45、1 PDCA/SDCA循環(huán)方案管理人員在做實施作業(yè)人員在做檢查檢驗人員在做行動管理人員跟作業(yè)人員一起做以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個PDCA循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大變，其實小變比擬容易，大變比擬難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。自檢1-1簡述PDCA循環(huán)的來源和定義。自檢1-2PDCA循環(huán)有哪四個明顯的特點？參考答案第四講 Plan：目標(biāo)與方案管理下一短/中/長/期方案

46、中長期方案：年度方案，3、5、10年方案短期方案：日、周、月、季度方案方案：到達(dá)目的地的路線人們對方案的參與度越高，方案的實現(xiàn)越高。圖4-1 月工作方案表這個圖叫做甘特圖。我們做工程的時候常用到這個圖，也可以用來做工作方案，這個圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。方案做的越長，它的可控性就越差，但是越短，本錢太高，每分鐘都做方案不劃算，月度方案、周方案應(yīng)該是比擬適宜的，日方案就稍微細(xì)了一點。做方案是好，但是要考慮本錢，考慮投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我們不做，因為本錢太高了，我們要養(yǎng)成時刻進(jìn)行本錢核算的習(xí)慣。二JIT生產(chǎn)的長、中、短期方案JIT是一個非常實用的生產(chǎn)方案。幾乎

47、所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以，JIT的這個生產(chǎn)方案幾乎是每一個企業(yè)都要做的。圖4-2 JIT長期、中期、短期方案 長期方案1-3年，就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工廠的投資、建設(shè)，要按年來計。案例1某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年方案，如果沒做方案，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期方案一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個準(zhǔn)備。 中期方案，也叫做滾動式方案，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供給商、采購部門能否對應(yīng)，各個部門的人員是

48、不是缺乏或者充裕，要評價這個方面。因為現(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。其實也不容易，有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。要控制定單變動太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。案例2紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，本錢實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè)計一種，換一種又設(shè)計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬，客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶

49、的就歸掉，最后變成五十幾類。類別越少本錢越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。歸類以后，但還是有變動，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動。那就要制定一個半月的生產(chǎn)方案，中期的生產(chǎn)方案、滾動生產(chǎn)方案。案例3假設(shè)產(chǎn)品A，還有B，現(xiàn)在是4月20號，要制定五月份的方案、六月份的方案、七月份的方案，五月份我們可以比擬準(zhǔn)確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位，六月份怎么預(yù)計呢？六月份定單還沒來可以預(yù)計，10，七月份，20，那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個月采購，就要滾三個月，如果材料提前四個月采購，就要滾到四個月。為什么？因為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。如果不做方案就不知道買多少，買

50、多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動方案的滾動月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個月采購就滾到多少個月。那么，到了5月20號，六月份確實定下來，六月份出來了是105，那么七月份50，八月份30，正負(fù)多少沒關(guān)系，但是要有個正負(fù)。這叫做中期的滾動方案。這個方案做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。三銷售同生產(chǎn)方案之間的“游戲規(guī)那么這個方案做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)那么，就是銷售部門六月份接單A產(chǎn)品110個單位的時候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因為材料都買好了。超過110個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戲規(guī)那么定好

51、。不能保證能接，就不要應(yīng)承，防止傷害到銷售，其實客戶最怕不準(zhǔn)時交貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準(zhǔn)時交貨，如果定了游戲規(guī)那么，容許客戶的貨，就要準(zhǔn)時交給他。所以，生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)那么。游戲規(guī)那么定好了以后，方案怎么做呢？方案部門4月20號就把這個方案做出來交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料部、采購部讓每個人簽字，就是說你們按照這個數(shù)目執(zhí)行。這里有個案例，按照這個數(shù)目，N月，N加一月，N加二月，按照這個數(shù)目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。 比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。方案部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什么時候增加呢？4月14

52、號之前要進(jìn)50個人，人事部說有沒有問題，這個方案就制定了。制定了以后，那人事部必須在4月14號之前，要招回50個人，那這個方案就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個方案又要討論另外定。所以，這個游戲規(guī)那么變動的時候，怎么去討論？這個游戲規(guī)那么一定定下來，這個方案一定定下來，每個部門就照做了，那這個方案是能夠完成的。 短期方案短期方案就是月度方案或者周方案或者說年方案，那個方案還可不可以動？比方說我們定好了五月份100個，四月份到五月份這個過程，這100個還可不可以動？再動就叫插單。插單也是有規(guī)矩的，插A要多生產(chǎn)100個，那B是不是要少生產(chǎn)？A插進(jìn)來B又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也

53、要有游戲規(guī)那么，你要插一張單進(jìn)來，把哪個單往后推要告訴我生產(chǎn)部。所以，方案的變化也是很正常的一件事情。市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個生產(chǎn)方案是一個以變應(yīng)變的生產(chǎn)方案，是一個非常好的生產(chǎn)方案。JIT生產(chǎn)方案一定要有一個跟銷售部門定的游戲規(guī)那么，還要有一個應(yīng)變的程序。自檢2-1簡述目標(biāo)的SMART要素。自檢2-2如何確定每一個崗位的目標(biāo)？參考答案第五講 Do：執(zhí)行與執(zhí)行力(上)一如何執(zhí)行“三講四化方法論一三講講平衡，就是做什么事情都要平衡、和諧，這個平衡有很多道理，比方我們跟員工的關(guān)系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執(zhí)行得好。講結(jié)果，就是以

54、完成為標(biāo)準(zhǔn)，不成不要講任何理由。講危機(jī)，危機(jī)就是要告訴大家，每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭，每一家企業(yè)都可能隨時垮掉，現(xiàn)在這個社會告訴我們的員工，如果不學(xué)習(xí)沒有執(zhí)行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機(jī)也要告訴員工，特別是國營企業(yè)的員工。案例1去年，深圳市國資局做了一個規(guī)定，準(zhǔn)備用三年時間，2021年、2021年、2021年，把深圳市所有的國營企業(yè)的員工，完全變成跟私有企業(yè)一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業(yè)已經(jīng)沒有了對它的員工的特殊保護(hù)。勞動法保護(hù)員工利益，但是如果你沒有執(zhí)行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。這些危機(jī)都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力

55、。二四化 把復(fù)雜的問題過程簡單化 把簡單的過程量化 把量化的因素流程化 把流程的因素框架化二. 如何執(zhí)行簡化 量化 流程化流程要簡化，把流程框架化，然后量化。什么叫專家？大多數(shù)人都認(rèn)為專家是對某一個領(lǐng)域比擬厲害的、比擬專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西復(fù)雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家，真正的專家是把復(fù)雜的問題變得簡單化。我們做管理、做執(zhí)行，就不應(yīng)該這么做，應(yīng)該簡化，不能復(fù)雜。案例2統(tǒng)計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據(jù)簡化的概念，一個人簽就夠了，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領(lǐng)導(dǎo)審。但是領(lǐng)導(dǎo)簽字之前，有沒有把那個數(shù)據(jù)的真實性落實過？根本沒有，那為什么還要簽字呢

56、？簽了反而沒好處，有害處，做統(tǒng)計的人說領(lǐng)導(dǎo)會審的，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)沒審就簽了。只有在一種情況下是兩個人簽，就是財務(wù)，但財務(wù)簽字前是要復(fù)核數(shù)據(jù)的，就是真正要算的。那么不簽領(lǐng)導(dǎo)就沒有責(zé)任了嗎？你是他的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任就已經(jīng)存在，不簽也有責(zé)任，所以報表就可以簡化到一個人簽。出差報銷要幾個人簽字？簡化后由財務(wù)部簽字就可以了，因為員工不能自己安排出差，出差前要打報告，報告批下來，如要去上海出差兩天，出差回來把旅差費貼了，送到財務(wù)部，財務(wù)部一看是兩天，沒超標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)艙去的、三星級酒店也沒超標(biāo)準(zhǔn)，可以報銷。什么時候要領(lǐng)導(dǎo)簽？他住了四星級酒店超標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)說經(jīng)過我同意了。所以，可以簡化到財務(wù)部簽就可以了。有時領(lǐng)導(dǎo)簽了，反而給財

57、務(wù)部一種借口，領(lǐng)導(dǎo)同意了，他就不簽了。所以，不是檢驗的人越多越好，有時候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執(zhí)行。表5-1 簡化對執(zhí)行效果的作用完全執(zhí)行達(dá)成率實際達(dá)成效果簡化 80%90%72%復(fù)雜化 100%60%60%案例3李老師在培訓(xùn)時遇到一位人力資源總監(jiān)，他說他們公司搞了一個很好的目標(biāo)管理績效考核，想與一起學(xué)習(xí)的同學(xué)分享一下。李老師安排他先為自己講講看，這位總監(jiān)花了一個小時，也沒有講清楚。李老師后來又安排他給同學(xué)們講，講了五分鐘根本沒有人能聽懂，他講了很多變量，用數(shù)學(xué)模型去算，他想做一個全部用電腦就可以把人的表現(xiàn)準(zhǔn)確地算出來的變數(shù)，所以很多人都聽不懂。后來一問，他們的老板是博士出身

58、，自詡為專家，或者這是把事情做復(fù)雜的原因。阿里巴巴馬云點評?贏在中國?的那本書中講道：連我們都聽不懂的東西，你說你自己懂，你自己懂好了，沒人聽得懂。你給評委講，評委都聽不懂，你這個創(chuàng)業(yè)工程是干什么的？你說誰給你投錢呢？把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執(zhí)行起來越快。特別是給員工做的事情，更要簡單一點，作業(yè)指導(dǎo)書要簡單，搞得很復(fù)雜，看都看不懂。作業(yè)指導(dǎo)書除了員工看得懂，檢查的人要看得懂，檢查的人也看不懂，作業(yè)指導(dǎo)書還有什么用呢？所以，簡化了才有執(zhí)行力。三. 執(zhí)行的保證執(zhí)行的保證是目標(biāo)一定要明確，要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什么時候開始，什么時候結(jié)

59、束，所以，給員工布置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認(rèn)為兩天盡快，結(jié)果他三天做出來你把他罵一頓。 時間表定下來，事情要分輕重緩急。“二八原那么就是20重要的事情做好了，能夠產(chǎn)生80的效果?！傲c重點工作法：每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，把第六件做完，你的工作效率已經(jīng)非常高了。從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因為那六件是重點工作、關(guān)鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環(huán)。 指令一定要明確簡潔；建議各位去見領(lǐng)導(dǎo)的時候，最好帶一個

60、筆記本一支筆，領(lǐng)導(dǎo)一說話你馬上做好記錄，記完以后要復(fù)述，不但能完整記錄領(lǐng)導(dǎo)的指令，清楚的領(lǐng)會，還可以給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象。所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)問題。 要下屬做承諾重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。案例4新人入廠培訓(xùn)很不好組織，今天來兩個，明天來三個，后天來五個，有的企業(yè)半個月培訓(xùn)一次，但有的人進(jìn)來14