1、干教網(wǎng)-精品課處級領(lǐng)導(dǎo)干部能力提升系列課程-角色轉(zhuǎn)變詳細(xì)文字第一章 什什么是管管理第一節(jié) 管管理的難難點(diǎn)對于作作為管理理者的難難點(diǎn)，大大家都有有各自不不同的體體會。我我的體會會如下：第第一，要要做惡人人難。這這與做專專家時(shí)的的感覺是是截然不不同。做做專家時(shí)時(shí)，你只只要做好好自己的的工作就就可以了了，但是是作為一一名處級級領(lǐng)導(dǎo)，比比如：需需要改正正下屬的的一些不不良習(xí)慣慣，還要要采取一一些激勵(lì)勵(lì)下屬的的方法等等等。但但是，如如何改正正這些不不良習(xí)慣慣，是每每個(gè)人都都需要面面對的一一關(guān)，特特別是涉涉及到利利益相關(guān)關(guān)的時(shí)候候，做起起來可能能會更難難。第二，定定目標(biāo)和和績效是是非常難難的。不不止是政政

2、府機(jī)構(gòu)構(gòu)，在企企業(yè)里也也是最難難的一項(xiàng)項(xiàng)工作。只只有定好好目標(biāo)和和績效，才才能帶動動大家的的積極性性做好工工作，這這也是很很難過的的一關(guān)。第三，做到公平難。面對同樣的一個(gè)機(jī)會，究竟是給誰，不給誰？面對同樣的利益，哪些人應(yīng)該得，哪些人不應(yīng)該得？我們只有獎(jiǎng)優(yōu)罰劣才能夠做到公平，能夠起到激勵(lì)作用，但每一次都做得好，其實(shí)很難。第四，出人才難。盡管現(xiàn)在人很多，但是真正的人才卻不多。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們在各自的崗位上做出比較好的業(yè)績，這也是對管理者的一大挑戰(zhàn)。第五，人無完人。每個(gè)人都有他的優(yōu)勢和劣勢，怎么能夠把每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極至，最終組成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也是管理者需要重點(diǎn)考

3、慮的一件事情。其實(shí)，你管理的級別越高，在業(yè)務(wù)上用的時(shí)間就會越少，對于下屬的了解和使用上花費(fèi)的時(shí)間就會越多。所以從這個(gè)角度來講，“知人善用”也是做管理者的一項(xiàng)很重要的工作。第六，做得又好又輕松難。作為下屬來說，時(shí)間可能沒有那么緊張，但是對于管理者來說，好多額外的任務(wù)、工作，都會加在你身上。如果是在這種情況下，既要做得好，還要有自己的生活空間，做好平衡是一件比較難的事情。當(dāng)今社會工作節(jié)奏非?？?，而且壓力也比較大，所以對于每一位領(lǐng)導(dǎo)者來講，既要保證做好工作，同時(shí)還顧及家庭生活。第七，上、下、左、右都處好難。在工作當(dāng)中，如果你不去做一些決策或一些協(xié)調(diào)工作的話，和大家的關(guān)系都是非常好處的。但是，當(dāng)有矛盾

4、需要你去做決定，甚至影響個(gè)別人利益的決定，難免會有些磕磕絆絆。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實(shí)也是挺難的一件事情。所有這些矛盾，最終你都要去面對。當(dāng)你是一個(gè)業(yè)務(wù)骨干的時(shí)候，很多事情可以不用去關(guān)心，發(fā)現(xiàn)了問題，可以直接向你的領(lǐng)導(dǎo)或向主管去反映。但是，當(dāng)你做了管理者之后，必須是一個(gè)問題的最終解決者，沒有辦法把它再向上推。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會有一些相應(yīng)的難點(diǎn)。如何找到一些比較好的辦法，一個(gè)系統(tǒng)的思路來實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是我們要一起來探討的。第二節(jié) 什什么是管管理在討論論轉(zhuǎn)變之之前，我我們先一一起來看看一下，什什么是管管理？你你自己怎怎么來定定義

5、管理理呢？老師師：“李李亞，你你怎么來來定義管管理呢？” 李亞亞：“我我覺著就就是管理理人和事事吧?！崩蠋煟骸昂茫钐庨L講得非常好！”管理其實(shí)就是管人理事，很多人一般都這么說。用我們自己的話講，管理就是運(yùn)用你之所有去獲得你之所求的一個(gè)過程?！澳阒小焙汀澳阒蟆笔鞘裁茨?？“你之所有”是指你所擁有的資源；“你之所求”是指你希望達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)。所以從管理者角度來講，管理就是有效的調(diào)動各種各樣的資源，達(dá)到一個(gè)組織目標(biāo)的過程。優(yōu)秀的管理者，就是能夠利用同樣的資源，達(dá)到更佳的組織目標(biāo)，更佳的績效。管理者的有效性是非常重要的。管理大師彼德德魯克(Peter F. Drucker,19092005)經(jīng)常

6、會講，“管理者要有效?！笔裁唇凶鲇行?？輸入不變，輸出最大化。作為一名管理者來說，他的管理目標(biāo)是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無形的。如何能夠把無形的資源不斷識別出來，并且能夠利用好，是真正的管理藝術(shù)所在。第三節(jié) 政政府機(jī)構(gòu)構(gòu)的工作作績效如如何評估估作為政政府機(jī)構(gòu)構(gòu)來講，我我們的績績效其實(shí)實(shí)不是很很好衡量量。那么么什么樣樣的處室室才是一一個(gè)優(yōu)秀秀的團(tuán)隊(duì)隊(duì)？什么么樣的員員工才是是一名優(yōu)優(yōu)秀的公公務(wù)員呢呢？ 我曾曾經(jīng)合作作過的，國國家財(cái)政政部，就就是這樣樣一個(gè)非非常優(yōu)秀秀的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。它是是干部教教育中心心的一個(gè)個(gè)機(jī)關(guān)培培訓(xùn)處。經(jīng)經(jīng)過我的的觀察，發(fā)發(fā)現(xiàn)他

7、們們的團(tuán)隊(duì)隊(duì)有這樣樣一些特特點(diǎn)：工作作業(yè)績突突出，是是全國公公務(wù)員系系統(tǒng)中，培培訓(xùn)工作作最有特特色的地地方。具具體表現(xiàn)現(xiàn)在：首先先，不斷斷提升專專業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)，提升升工作品品質(zhì)。比比較早地地開設(shè)了了針對不不同層級級的崗位位學(xué)習(xí)班班，并完完成了課課程體系系的設(shè)計(jì)計(jì)及學(xué)員員手冊的的編寫，系系統(tǒng)地開開始工作作。其次，敢敢于創(chuàng)新新，系統(tǒng)統(tǒng)引進(jìn)體體驗(yàn)式學(xué)學(xué)習(xí)、主主題演講講、團(tuán)隊(duì)隊(duì)熱身等等一系列列先進(jìn)的的學(xué)習(xí)與與培訓(xùn)方方式，提提升了學(xué)學(xué)習(xí)的效效果及學(xué)學(xué)員滿意意度。根根據(jù)我的的觀察，一一年到一一年半之之間，不不少的學(xué)學(xué)員通過過處級培培訓(xùn)班的的培訓(xùn)之之后，提提升到了了副司級級崗位。第三，工作中及時(shí)總結(jié)、報(bào)導(dǎo)，擴(kuò)大

8、工作的影響。財(cái)政部王軍副部長親自批復(fù)的文件中，對他們這種快速響應(yīng)、及時(shí)總結(jié)的特點(diǎn)提出了表揚(yáng)。第四，最重要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、34名副處長、處長。 其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長。他的特點(diǎn)是：第一、明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。第二、努力工作，經(jīng)常做本職工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暫時(shí)顧不過來，會主動進(jìn)行幫忙。第三、行動反應(yīng)迅速，能夠及時(shí)回饋結(jié)果。第四、業(yè)務(wù)過硬，同時(shí)不抱怨。遇到難題首先是想辦法，而不是找領(lǐng)導(dǎo)去抱怨。所以，盡管隨著級別的不斷提升，對個(gè)人的管理、溝通能力的要求越來越高。但是這種

9、積極、主動的工作態(tài)度，調(diào)動周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務(wù)員身上很重要的一個(gè)特質(zhì)。在你們自己處室的工作環(huán)境當(dāng)中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標(biāo)，最終成為一個(gè)你帶團(tuán)隊(duì)，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。第四節(jié) 管管理者的的使命所以從從這個(gè)角角度來講講，講管管理者的的使命，是是非常重重要的。作作為一名名管理者者來講，他他的天職職就是創(chuàng)創(chuàng)造一種種高績效效的環(huán)境境。不是是自己去去干活，是是創(chuàng)造這這種環(huán)境境，專注注于讓自自己團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的績效、承承諾和潛潛能發(fā)揮揮到最大大化。所所以一定定讓下屬屬的這種種能力和和意愿，再再加上結(jié)結(jié)果做得得最好，給給整個(gè)組組織創(chuàng)造造最佳業(yè)業(yè)績。所所以

10、有的的時(shí)候有有些人很很有能力力，但是是如果他他跟組織織的發(fā)展展方向不不一樣，危危害其實(shí)實(shí)是最大大的。所所以用人人之道要要德才兼兼?zhèn)洹Ｗ钭钪匾鞘枪芾碚哒呷绾稳トI造一一種德才才兼?zhèn)涞牡沫h(huán)境。第五節(jié) 管管理的流流程再來看看一下管管理過程程。我曾曾經(jīng)在一一家跨國國外企工工作過，發(fā)發(fā)現(xiàn)老外外做事確確實(shí)非常常有意思思，他們們能夠把把一些虛虛的、軟軟性的一一些東西西變成流流程、章章法，最最終通過過對全球球1700多位優(yōu)優(yōu)秀管理理人員的的管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的跟跟蹤研究究，最終終提煉出出來。作作為管理理者來講講，他必必須遵循循一個(gè)流流程。大大概的過過程是這這樣的：首首先，要要有一個(gè)個(gè)明確的的目的，也也就是一一個(gè)組織

11、織或者一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的使命命和定位位。其次，設(shè)設(shè)定具體體的目標(biāo)標(biāo)。使命命是一個(gè)個(gè)很長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的過程程，甚至至在很多多年內(nèi)都都不可以以實(shí)現(xiàn)，但但是我們們又必須須讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)有一種種不斷的的成功的的感覺，這這個(gè)時(shí)候候就需要要設(shè)定一一個(gè)個(gè)具具體的目目標(biāo)。換換句話說說，我們們是通過過不斷的的完成一一個(gè)個(gè)具具體的目目標(biāo)，最最終來實(shí)實(shí)現(xiàn)我們們的目的的和使命命。所以以，設(shè)定定具體目目標(biāo)的過過程也就就變得非非常重要要了。第三三、有了了目標(biāo)，我我們還需需要來制制定一個(gè)個(gè)具體的的行動計(jì)計(jì)劃。怎怎么來把把這個(gè)目目標(biāo)變成成可操作作、可執(zhí)執(zhí)行的一一個(gè)東西西，并且且通過不不斷的調(diào)調(diào)派資源源。然后后，激勵(lì)勵(lì)下屬和和團(tuán)隊(duì)，給給下屬和和

12、團(tuán)隊(duì)提提供反饋饋，并且且控制執(zhí)執(zhí)行的過過程。有有的時(shí)候候，當(dāng)出出現(xiàn)問題題之后，我我們甚至至需要不不斷的反反饋、補(bǔ)補(bǔ)救和調(diào)調(diào)整。最最終，確確保實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我們的的目標(biāo)和和目的，所所以這就就是一個(gè)個(gè)總體的的管理過過程。在在這張這這個(gè)圖片片里面的的下邊留留了一個(gè)個(gè)空格，大大家猜一一下這個(gè)個(gè)空格里里邊，應(yīng)應(yīng)該填一一個(gè)什么么樣的動動作？才才能讓這這個(gè)流程程變得更更加完善善。李亞：我認(rèn)為為應(yīng)該是是溝通或或者協(xié)調(diào)調(diào)。就是是人與人人之間進(jìn)進(jìn)行溝通通和協(xié)調(diào)調(diào)，協(xié)配配資源。李處講的這個(gè)非常有道理，這個(gè)地方確實(shí)應(yīng)該加一個(gè)溝通。實(shí)際上，盡管我把溝通放在其中的鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是每個(gè)環(huán)節(jié)里面都會用到溝通的手段。所以管理者最

13、主要的任務(wù)就是在做溝通。無論是在制定目的還是在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃，包括這些調(diào)配資源激勵(lì)，反饋行動等等，基本上都是跟溝通有關(guān)系的。那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。對于管理者來講，最主要的任務(wù)是把前面這些事情都做好，具體的工作請下屬去完成。所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵(lì)等等這些事情。具體的工作，要盡可能多的讓下屬去做，這樣才能夠做到真正的各盡其責(zé)，同時(shí)，也給下屬一個(gè)成長的空間。第六節(jié) 專專家和處處級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作價(jià)價(jià)值的區(qū)區(qū)別 專家和和處級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的工工作價(jià)值值上有哪哪些區(qū)別別？也就就是說不不同的職職責(zé)，它它的價(jià)值值是如何何體現(xiàn)出出來的？作作為專家

14、家，他的的價(jià)值是是通過個(gè)個(gè)人能力力得到結(jié)結(jié)果，提提供高品品質(zhì)的技技術(shù)或者者專業(yè)工工作，接接受組織織的價(jià)值值觀。但但是作為為一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者來來講，他他的價(jià)值值和專家家有很大大的區(qū)別別：首先，通通過其他他人獲得得結(jié)果。而而不是自自己直接接去做。其次，通過直接下屬獲得成功。所以有的時(shí)候我們也在說，為什么專家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。所以如果有了榮譽(yù)、表彰，一定是發(fā)給大家的。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來進(jìn)行考核的話，會排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之長沒有辦法使用，另一方面，你又在另一個(gè)地方從

15、零開始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。所以有的時(shí)候，你看到下屬在工作當(dāng)中不得力，會忍不住跳出來。這也就是轉(zhuǎn)變當(dāng)中的一個(gè)難點(diǎn)。第三，管理工作和紀(jì)律。這里也會涉及到，如何去做好一個(gè)“惡人”。通過你的有效的管理，最終要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有章有法，號令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。第四，幫助團(tuán)隊(duì)來獲得功。這個(gè)時(shí)候，看總體的績效誰是最佳的。第五，定位為管理者。第六，要做到正直與誠實(shí)。這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者來講，他的價(jià)值的一個(gè)具體體現(xiàn)。第七節(jié) 處處級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要的的管理技技能因?yàn)檫@這樣一種種價(jià)值衡衡量上的的區(qū)別，所所以導(dǎo)致致的結(jié)果果就是，對對管理者者技能的的要求也也會不一一樣。作作為專家家來講，技技能是精精通專業(yè)業(yè)技能，成成為團(tuán)隊(duì)隊(duì)的一員

16、員，并且且給個(gè)人人的利益益，個(gè)人人的結(jié)果果構(gòu)建人人際關(guān)系系。所以以不用考考慮太多多的其他他人的事事情，利利用好組組織給你你的工具具和流程程，不違違法就是是好樣的的。作為管管理者來來講，需需要的技技能卻有有很大的的不同。首首先要做做計(jì)劃、項(xiàng)項(xiàng)目、預(yù)預(yù)算，還還要做人人員管理理。其次次，工作作上要有有設(shè)計(jì)，包包括人員員的選拔拔、授權(quán)權(quán)、績效效的分析析評估，還還有指導(dǎo)導(dǎo)和反饋饋。同時(shí)時(shí)，當(dāng)他他們的工工作做完完之后，還還要有相相應(yīng)的酬酬勞和激激勵(lì)。盡盡管有的的時(shí)候，我我們不一一定負(fù)責(zé)責(zé)工資的的制定，但但是既使使是你一一個(gè)口頭頭的表揚(yáng)揚(yáng)，也會會對下屬屬起到不不同的效效果。還還有通過過溝通，構(gòu)構(gòu)建良好好的工

17、作作氛圍，并并且為了了工作小小組，也也就是團(tuán)團(tuán)隊(duì)的利利益和上上司、下下屬、同同級建立立有效的的關(guān)系。另另外，我我們還不不時(shí)的需需要去獲獲得不同同的資源源。所以以這也是是管理者者很重要要的一個(gè)個(gè)角色。第八節(jié) 小小組討論論：影響響下屬績績效的原原因是什什么 一、分分組討論論管管理者需需要建立立上述的的一些技技能，對對能力的的要求是是非常高高的。我我們反過過來再想想，影響響下屬績績效的原原因都有有哪些？團(tuán)隊(duì)中中都是哪哪些因素素導(dǎo)致了了下屬的的績效表表現(xiàn)不佳佳呢？請請大家自自己來寫寫一下。老師：李處，談一下自己的觀點(diǎn)。李亞：我認(rèn)為有幾個(gè)方面的原因：第一，制定的目標(biāo)不太明確，標(biāo)準(zhǔn)不明確。第二，一些個(gè)人的

18、原因，如：個(gè)人的性格，與團(tuán)隊(duì)成員之間沒有很好的溝通等等。二、影響績效表現(xiàn)的原因其實(shí)，盡管不同的團(tuán)隊(duì)有不同的問題，影響員工績效的原因也不太一樣。但是，如果把這些影響績效的原因，做一個(gè)歸類的話，大概可分為這樣幾類：第一，下屬不知道該做什么。盡管大家都在講中文，但是好多時(shí)候確實(shí)溝通起來會很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會就容易出現(xiàn)。你覺得這事兒講清楚了，但是，其實(shí)下屬沒有聽明白，這樣必然會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括員工的績效。第二，員工不知道該怎么做。目標(biāo)明確了，但是員工會遇到不知道從哪里著手、是否有相關(guān)資源等問題。第三，涉及到員工本性的問題，他不知道為什么必須做。如果不知

19、道為什么必須做，那他的積極性肯定就會受到影響。曾經(jīng)有一個(gè)實(shí)驗(yàn)，德國納粹抓了好多當(dāng)時(shí)的猶太人。他們就想做一種心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)，讓這些關(guān)押的猶太人，每天把一堆垃圾從一堵墻的左邊挪到右邊，不告訴他們?yōu)槭裁?？就是早上把垃圾挪過去，到了下午再讓他們把垃圾從右邊挪到左邊，沒有任何的解釋，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一個(gè)猶太人就受不了了，大喊一聲，沖向了旁邊的電網(wǎng)，自殺了。所以，從另一個(gè)角度來講，當(dāng)一個(gè)人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時(shí)候，他對工作的熱情必然會下降。所以，員工不知道為什么必須做，這也會影響到他的績效。第四，下屬以為他自己正在做。這里很重要的一個(gè)點(diǎn)就是缺乏回饋

20、。在大家的團(tuán)隊(duì)里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過親身經(jīng)歷。其實(shí)，在學(xué)校的時(shí)候，我們班里有好多同學(xué)喜歡踢足球，其中有位同學(xué)非常有意思，每次回來我們跟他聊，今天的球踢得如何？他總會興高采烈地說，今天狀態(tài)好極了。但，問題不能就此打住，一定要問他的隊(duì)友同樣一個(gè)問題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場，他們都會這樣來回答：我們今天踢得不錯(cuò)，如果不是因?yàn)槟俏焕闲衷趫龅脑?，我們會踢得更好。所以，他自己的感覺與真實(shí)的狀況很多時(shí)候是有這種區(qū)別的。一個(gè)員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對這件事的看法，跟管理者對這件事的看法會有很

21、大的區(qū)別。這個(gè)時(shí)候，就會發(fā)生這種情況，他以為自己正在做，或者以為自己做得挺好，結(jié)果你卻極其不滿意。所以這就是為什么好多時(shí)候，大家會有利益和觀點(diǎn)上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。第五，有員工、下屬無法克服的障礙。這是組織當(dāng)中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬沒有辦法去解決。第六，下屬認(rèn)為你的方法不會成功，那他就不會盡力去做。人不會去做一件沒有辦法成功的事情。第七，下屬認(rèn)為有更重要的事情要做。從他的角度來看，這個(gè)優(yōu)先級是不一樣的，所以如何調(diào)動起下屬的積極性，讓他自己來排出這個(gè)優(yōu)先級，既要滿足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識，這個(gè)也是非常重要的。第八，做了沒有正面的效應(yīng)。第九，不做沒有負(fù)面的結(jié)果。這兩條大家一

22、看，就是獎(jiǎng)罰不明，導(dǎo)致下屬的積極性不高。第十，個(gè)人能力不足，當(dāng)他能力不足的時(shí)候，顯然工作也沒法做了。第十一，個(gè)人的問題。第十二，沒有人能做得到。如果從你的角度來看，讓你選出其中最重要的四個(gè)原因，你會選哪四個(gè)呢？在中國，特別是企業(yè)界的管理人員中，影響他們下屬績效的原因，我做了一個(gè)調(diào)查。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中，也可以看出來哪些原因是最重要的。其中，排在第一位的是做了沒有正面的效應(yīng)。約有54%的管理人員認(rèn)為影響他們下屬績效的原因，是做了沒有正面的效應(yīng)。這個(gè)不是別人打分，是他們自己給自己打的分。第二，約有51%的人認(rèn)為不做沒有負(fù)面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績效不佳的原因。第三，下屬不知道該怎么做。第四，有下屬無法克服

23、的障礙。第五，下屬不知道該做什么。從這里面我們也可以看出來，作為管理者，在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎(jiǎng)罰分明，是非常重要的一件事情。同時(shí)如何有效的給下屬做輔導(dǎo)，并且?guī)椭麄兠鞔_工作的目標(biāo)和組織的目標(biāo)，這都是會導(dǎo)致整個(gè)組織績效大幅度提高的一些關(guān)鍵因素。我們一起再來思考另外一個(gè)問題，盡管我在這里列出了12項(xiàng)的原因，但是影響下屬績效的原因有哪幾項(xiàng)是所有責(zé)任都由下屬承擔(dān)的？也就是說，直接由下屬負(fù)責(zé)的原因有哪些呢？女：主要有個(gè)人能力的不足，還有一個(gè)員工不知道為什么必須做。我們從不同的角度看，有不同的看法。個(gè)人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。這些原因，下屬肯定有他必須要負(fù)責(zé)的方面，主要的

24、責(zé)任還是由管理者來負(fù)責(zé)。個(gè)人能力不足：第一，你在什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個(gè)組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因?yàn)檎麄€(gè)組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時(shí)俱進(jìn)的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時(shí)需要有提前量。如果他不知道為什么必須做或不知道怎樣做時(shí)，也是有個(gè)輔導(dǎo)的過程，不能等到出現(xiàn)問題了才知道后悔.所以管理者要承擔(dān)非常多的責(zé)任。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項(xiàng)，就是他的個(gè)人問題。在很多機(jī)構(gòu)，管理者管了好多不該自己管的事兒，如：員工的家事、員工個(gè)人的承受度問題，這些都是應(yīng)該員工給自

25、己施加壓力，自己來解決。管理者做好的事情是，營造良好的環(huán)境，建立好獎(jiǎng)懲的機(jī)制，包括給員工設(shè)定好目標(biāo)，輔導(dǎo)他的成長。所以，在影響績效表現(xiàn)的原因中，員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有“個(gè)人問題”這一項(xiàng)，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者來負(fù)責(zé)。因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。第二章 專專家與管管理人員員的不同同特質(zhì)第一節(jié) 專專家到管管理者的的轉(zhuǎn)變路路徑圖上面的的一張圖圖中，對對于管理理者需要要做得事事情，如如何提升升能力，做做出的一一張表。主主要分成成三個(gè)大大塊：第一一，組織織好自己己第第二，組組織好部部署與團(tuán)團(tuán)隊(duì)第三，利利用好資資源從這三三個(gè)方面面來講，我我們需要要提升的的能力。“組織好自己

26、”分了三個(gè)模塊：一，自我認(rèn)知。老子有句名言：“知人者智，自知者明?！币粋€(gè)管理者必須不斷加深對自己的了解，通過了解自己，找到適合自己的管理模式，最終要有一個(gè)自己的管理風(fēng)格。所以認(rèn)識自我，發(fā)展自我，是非常重要。同時(shí)，如果要想提升你的影響力，最重要的一條還要做到表里如一，也就是我們講的以身作則。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價(jià)值觀，同時(shí)你做的和說的要一致，并且也要做到角色上的認(rèn)知。從角色上來說，專家和管理者是有很大的不同，需要大家從角色上有新的認(rèn)識。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。三，時(shí)間管理。時(shí)間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要

27、的、不是很急的事情。只有分清楚這些，才能夠管理好自己的時(shí)間，分清輕重緩急，做到真正的有效。“組織好部署與團(tuán)隊(duì)”也是分了三個(gè)大模塊：一，管理好人員。包括：構(gòu)建氛圍、授權(quán)與培養(yǎng)、幫助下屬做職業(yè)生涯的規(guī)劃、人員的甄選。在政府機(jī)構(gòu)，盡管很多時(shí)候人員的調(diào)配、調(diào)整，不一定由我們說了算，但是我們應(yīng)該是有非常大的影響力。從一開始就把好下屬的入門關(guān)，要不斷發(fā)揮這種影響力。二，目標(biāo)管理。任何工作都是有目標(biāo)的?，F(xiàn)在國際上比較有名的MPA（公共管理碩士），它的很多管理理念是從MBA（工商管理）借鑒的。在一個(gè)組織里，一個(gè)明確的目標(biāo)，對于提升組織績效有非常大的幫助。所以，從計(jì)劃到預(yù)算，問題的分析到解決，工作的設(shè)計(jì)上，都是

28、需要我們一起努力。三，績效管理。它是針對員工個(gè)體非常重要的環(huán)節(jié)?？冃ё龅煤门c不好，一定要有一個(gè)明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠隨時(shí)提醒下屬，幫助下屬在正確的道路上能夠健康的成長。所以，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他不是一個(gè)裁判員，維持賽場秩序，執(zhí)行比賽規(guī)則就可以，他必須是一位優(yōu)秀的教練員，要影響整個(gè)比賽的過程，讓運(yùn)動員發(fā)揮出最佳的績效，爭取人人都能夠得到好的成績。因此，指導(dǎo)和反饋就變得就非常重要。接下來，為了做好這種指導(dǎo)反饋，必須要有績效的分析、評估，甚至和最終的績效獎(jiǎng)懲相聯(lián)系起來。所以，只有獎(jiǎng)罰分明，才能團(tuán)隊(duì)士氣高昂?！袄煤觅Y源”分為同級的資源、上司的資源、外部人員的資源三個(gè)方面。在和同級的溝通當(dāng)中，要借鑒

29、好工作的網(wǎng)絡(luò)，讓你在工作當(dāng)中能夠跨部門協(xié)作良好，相互協(xié)作配合，做到工作、目標(biāo)一致的最佳效果。另外，最容易被忽略的是主管的資源。很多人特別不善于與自己的主管打交道，經(jīng)常把自己放在主管的對立面，這是一個(gè)很大的誤會。主管是在你的職業(yè)生涯發(fā)展道路上，最重要的一個(gè)資源。所以，一定要幫助主管做得更加成功。得到這種資源，和有效的溝通、反饋，及時(shí)的匯報(bào)是分不開的。還要不斷提升自己的視野，從一個(gè)操作人員不斷的提升到與主管同樣的思考緯度上，如此就會有更多的共同語言。同時(shí)，在你的工作當(dāng)中，更加能夠做到點(diǎn)上，并且慢慢的還要學(xué)會變革的管理，這個(gè)世界上唯一不變的就是變革本身。在利用好外部資源上，最重要的就是要分清干系人。

30、任何一個(gè)環(huán)節(jié)、職位，都有它重要的一些干系人。這些干系人是影響你整個(gè)職業(yè)生涯，包括事業(yè)成長、成功的一個(gè)重要的因素，要及早的識別出來，并且找到他們的利益點(diǎn)。大家是一個(gè)共同發(fā)展、共同成長的過程。從這個(gè)三個(gè)角度來看，事實(shí)需要專家到管理者的轉(zhuǎn)變。第二節(jié) 管管理者的的“四種種角色”從專家家到管理理者的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，要要從四個(gè)個(gè)方面來來轉(zhuǎn)變。作作為專家家的時(shí)候候，你的的角色是是單一的的，就是是一名專專家。但但是，當(dāng)當(dāng)你做了了管理者者的時(shí)候候，你就就有四種種角色：專家的的角色、行行政管理理的角色色、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的角角色、“教教練”的的角色。這這幾樣的的區(qū)別是是在什么么地方呢呢？處級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)需要要的管理理技能表表中，哪哪些

31、屬于于管理，哪哪些屬于于領(lǐng)導(dǎo)，哪哪些屬于于“教練練”呢？做計(jì)劃劃項(xiàng)項(xiàng)目、預(yù)預(yù)算、人人員，工工作設(shè)計(jì)計(jì)，人員員的甄選選屬于管管理。授授權(quán)、激激勵(lì)屬于于領(lǐng)導(dǎo)。因因此，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和管管理有很很大的區(qū)區(qū)別，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是用用非強(qiáng)制制手段，使使下屬愿愿意跟隨隨你，自自發(fā)、自自由地去去做一件件事，這這樣的能能力叫做做領(lǐng)導(dǎo)力力。小部部分的酬酬勞、共共同愿景景的制定定，也屬屬于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的范范疇。指指導(dǎo)和反反饋屬于于“教練練”的范范疇，績績效分析析、績效效評估屬屬于管理理范疇。管理者有四種角色，每一種角色要做的事情有：作為專家要做到自我認(rèn)知、角色認(rèn)知、有效溝通、授人以漁、時(shí)間管理；作為管理者角色要做到知人善用、目標(biāo)、計(jì)劃

32、、績效、預(yù)算、會議管理；作為“教練”角色要做到共啟愿景、激勵(lì)人心、使眾人行、以身作則、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；作為輔導(dǎo)角色要做到反饋指導(dǎo)、言傳身教、啟發(fā)開導(dǎo)。我作為管理者，只作領(lǐng)導(dǎo)，其它的輔導(dǎo)、管理、專家請別人來做。這樣做是否可以呢？不可以。這四個(gè)角色是管理者角色的四個(gè)方面，缺一不可，是相互聯(lián)系的。對于級別的不同，管理和下屬承受度的不同，在每一個(gè)角色中花費(fèi)的時(shí)間是有區(qū)別的。但是，作為管理者，這四種角色一個(gè)都不能缺，必須要全部要承擔(dān)起來。第三章 專專家到管管理者的的四個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變從四個(gè)個(gè)角色來來講，從從專家到到管理者者的轉(zhuǎn)變變就會面面臨四個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)變： 第一，從從發(fā)現(xiàn)問問題到推推動問題題解決的的轉(zhuǎn)變。這這指在新新的背

33、景景、新的的決策下下如何做做好一名名新時(shí)代代的專家家。第二，從從自己做做事到帶帶領(lǐng)他人人做事的的轉(zhuǎn)變。這這是指如如何做好好一名管管理者的的轉(zhuǎn)變。第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。這是指如何做好一名領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。第四，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變?！盎胰恕辈皇侵傅膲娜?。如何做好這四個(gè)轉(zhuǎn)變呢？第一節(jié) 從從自己做做事到帶帶領(lǐng)他人人做事從自己己做事到到帶領(lǐng)他他人做事事，這個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)變中中重點(diǎn)是是要用人人所長。管管理者要要善于發(fā)發(fā)現(xiàn)別人人的長處處；同時(shí)時(shí)，把他他用到合合適的地地方。舉例例：早年年，我有有一位朋朋友，高高考落榜榜，因此此他就在在他所在在的縣城城中學(xué)當(dāng)當(dāng)了一名名老師。該該學(xué)校是是一所重重點(diǎn)中學(xué)學(xué)，有很很多

34、本科科畢業(yè)生生，也有有好多資資深的老老師。讓讓一名高高中畢業(yè)業(yè)生當(dāng)老老師，只只有早些些年是允允許的，現(xiàn)現(xiàn)在是不不允許的的事情了了，都要要求本科科畢業(yè)或或碩士畢畢業(yè)才可可以。學(xué)學(xué)校有一一個(gè)規(guī)定定，初級級老師教教低年級級的低班班，所以以他就被被分配去去教一年年級一班班。但是是，過了了一學(xué)期期之后，他他的教導(dǎo)導(dǎo)主任跟跟他說，“小小伙子，下下學(xué)期你你教二年年級三班班?！边@這可以說說是很大大的一個(gè)個(gè)提升。他他有些不不太明白白，就問問：“為為什么給給我這么么大的提提升？”他他很好奇奇，盡管管受到了了獎(jiǎng)勵(lì)，還還是想知知道知道道原因。主主任說：“你的的教學(xué)質(zhì)質(zhì)量不錯(cuò)錯(cuò)。”他他就更好好奇的說說：“我我哪些地地方

35、教的的不錯(cuò)呢呢？”教教導(dǎo)主任任說：“不不清楚，是是校長這這么說的的，因此此就讓你你去教二二年級三三班?！彼械礁雍闷嫫?，因?yàn)闉閷W(xué)校的的班級很很多，與與校長見見面也最最多也只只是點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)頭，打打打招呼呼，很少少有交流流的機(jī)會會。校長長怎么能能知道我我教書教教的好呢呢？這所學(xué)學(xué)校校長長是一位位初中畢畢業(yè)生，那那他怎么么管理有有很多碩碩士、本本科、高高中生，還還有優(yōu)秀秀畢業(yè)生生作為優(yōu)優(yōu)秀老師師的重點(diǎn)點(diǎn)中學(xué)，他他是如何何來管理理的，并并且做得得如此的的好呢？后來有有人發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他的核核心就是是用人所所長。其其中一個(gè)個(gè)秘訣，就就是很善善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)老師們們的教課課水平的的高低。假假設(shè)您是是校長，你你會怎么么

36、去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一位老老師教課課講水平平的高低低呢？有有哪些好好的辦法法？發(fā)言：我認(rèn)為為有兩個(gè)個(gè)方面：“第一一，聽老老師講課課，看學(xué)學(xué)生們的的反應(yīng)。學(xué)學(xué)生對課課程有興興趣，老老師講的的好，就就特別積積極的發(fā)發(fā)言，并并且也有有互動的的舉動。第第二，有有的學(xué)生生覺得老老師講的的不好，大大部分學(xué)學(xué)生有打打瞌睡行行為，可可以用這這種形式式來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)老師講講課是否否好?！蔽彝蝗话l(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，知識越多，越容易陷到里面去。一般情況下，去做學(xué)生滿意度調(diào)查，考試成績或去聽老師講課，這些都是好辦法。從量化角度來看，可以對比不同班級不同老師教學(xué)效果。昨天上課的時(shí)候，教室里服務(wù)的有個(gè)小孩和我聊天，說我的課你講的好。我就特別好奇

37、，我說：“你怎么知道，我講課講的好?！彼f：“你講課的時(shí)候，學(xué)生都不瞌睡，他們和你一起進(jìn)行互動，集中精力聽講。其他老師講課的時(shí)候，學(xué)生基本都在打盹、看報(bào)紙、睡覺，還有玩手機(jī)，所以你講的好。”我突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，可能越是對內(nèi)容了解的少，越能發(fā)現(xiàn)做事的真諦。這位校長也確實(shí)用了類似的辦法，他的管理方式，在西方的管理學(xué)里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走動式管理”)。作為一個(gè)管理者，要經(jīng)常到他的工作環(huán)境里面，與下屬聊天，了解具體的情況，最終做出正確的決定。毛主席理論的“三大作風(fēng)”里把它叫做“深入群眾”。把這位校長的經(jīng)驗(yàn)，我后來總結(jié)兩個(gè)字叫做“溜達(dá)”。什么叫

38、“溜達(dá)”呢？他的學(xué)歷只有初中水平，教書有一定的困難，甚至很多講課內(nèi)容不一定能聽懂，但他又需要管理老師，找到最好的講師。他發(fā)現(xiàn)，如果去問小孩：“哪個(gè)老師教的好？”這時(shí)，小孩還是很在意老師對他的評價(jià)，也不敢說老師的不好。因此，這個(gè)辦法基本上會有誤差。如果去坐在教室聽課，也有他的好處，但是也有聽課的麻煩。如果講課老師聽說校長來聽課，肯定提前3天就做準(zhǔn)備。小孩一看校長來聽課，肯定也不敢擅自搗亂。因此，也很難看出老師講課的真實(shí)水平。校長每次開始上課的時(shí)候，他就在整個(gè)校園里邊轉(zhuǎn)悠，通常情況下都是轉(zhuǎn)悠到教室后面，從窗戶往里看。查看老師的講課內(nèi)容，孩子是否專注的聽課。這里就有一個(gè)難題，怎么能夠看出孩子在認(rèn)真聽

39、課？其實(shí)，他有自己的邏輯，他說：“一個(gè)老師講的好不好，重點(diǎn)不是看老師自己，要看學(xué)生的反應(yīng)。如果學(xué)生喜歡老師講課，他一定會積極、投入的聽講，很少有打瞌睡或搗亂的學(xué)生。如果老師講的不好，就會出現(xiàn)很多矛盾。所以他去的時(shí)候，一定數(shù)一下上課時(shí)睡覺學(xué)生的數(shù)量。如果班級學(xué)生睡覺數(shù)量少，老師講的好；睡覺數(shù)量多，搗亂的數(shù)量多，老師講的就有問題。他除了出去溜達(dá)之外，還有另一個(gè)管理措施，叫做“勤記”。每次統(tǒng)計(jì)完數(shù)量，他都要做筆記，當(dāng)一個(gè)學(xué)期結(jié)束之后，對本學(xué)期整體進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)。每次校長路過，這位老師的班級時(shí)，睡覺的學(xué)生數(shù)量都很少。由此得出結(jié)論，他的講課水平是比較不錯(cuò)的。事實(shí)也證明了他的選擇是沒有錯(cuò)的，這位朋友今天也在

40、教書，但是教人的級別不一樣了，現(xiàn)在成為了國家行政學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課程的教授，叫做徐小平。從這個(gè)角度來講，一名管理者如果他能夠識別好能力、用好人，就能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理好。眾所周知的故事“劉邦和項(xiàng)羽之爭”，從行軍打仗劉邦肯定在項(xiàng)羽之下。但是，從用人方面，項(xiàng)羽很少對下手進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，唯一一位謀士范增也用不好，不聽他的計(jì)謀。劉邦雖然打仗不如韓信，做行政后勤管理不如簫何，運(yùn)籌帷幄又不如張良，但是他很好的利用了他們?nèi)说拈L處，最終成就了他的霸業(yè)。這就是自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變，重要的是你要去識別人，創(chuàng)造環(huán)境讓別人做出貢獻(xiàn)來。 有的人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)就容易越位，覺得下屬不如自己，看到別人做得不好覺得自己手癢，這樣的麻煩使

41、下屬得不到成長。業(yè)務(wù)能力太強(qiáng)的人，往往是后繼無人，有一句老話“強(qiáng)將手下無弱兵、大樹底下好乘涼”。其實(shí)我們應(yīng)該倒過來講“大樹底下寸草不生”。因?yàn)槟愕哪芰μ珡?qiáng)而導(dǎo)致下屬沒有機(jī)會去成長。第二節(jié) 從從好人到到灰人的的轉(zhuǎn)變 從好人人到灰人人的轉(zhuǎn)變變中重要要的一點(diǎn)點(diǎn)，就是是在一個(gè)個(gè)人身上上有很多多缺點(diǎn)，但但是最終終能找到到他的長長處，并并讓他能能夠發(fā)揮揮出來創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值。一般般我們對對人的看看法，好好人或是是壞人，特特別是有有工科背背景出身身的人更更容易走走極端。能能夠跟一一個(gè)人合合作，他他是一個(gè)個(gè)好人，就就永遠(yuǎn)跟跟他合作作。如果果一個(gè)人人有缺點(diǎn)點(diǎn)，就不不喜歡，也也可以永永遠(yuǎn)不跟跟他合作作。這一一點(diǎn)從管管

42、理上講講，就是是犯了大大忌。舉例例：在三三國時(shí)期期，曹操操是一位位用人的的高手，他他善于利利用他人人的長處處，最終終幫助他他成就大大業(yè)。在在他眼里里，那些些謀士、將將軍將士士都是有有缺點(diǎn)的的，但都都是可用用之才。比比如：在在官渡之之戰(zhàn)時(shí)，袁袁紹的兵兵力遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過曹曹操，當(dāng)當(dāng)時(shí)曹操操的軍糧糧快要用用盡，人人心慌慌慌。因袁袁紹不納納許攸直直言，聽聽使者說說許攸經(jīng)經(jīng)常收民民間財(cái)物物，趕出出許攸。為為此，許許攸沒有有顏面見見冀州人人，想拔拔劍自盡盡。隨從從者奪劍劍勸說：“你和和曹公是是舊友，何何不棄暗暗投明？”因此此投奔曹曹操。曹曹操聽說說許攸到到寨，大大喜，赤赤腳出迎迎。許攸攸給曹操操獻(xiàn)計(jì)說說，“袁

43、袁紹糧草草盡積于于烏巢，守守候糧草草的將軍軍嗜好飲飲酒，乘乘沒有準(zhǔn)準(zhǔn)備的時(shí)時(shí)候，燒燒糧草，不不出三日日袁紹軍軍將自亂亂?！庇杏腥朔磳φf，“許許攸貪財(cái)財(cái)，不能能輕信他他的話?！钡?，曹曹操手下下兩位謀謀士荀彧彧和郭嘉嘉贊成去去燒糧草草。曹操操自引諸諸將，擊擊潰把守守糧草的的袁紹手手下大將將淳于瓊瓊軍隊(duì)，并并且把糧糧草燒盡盡。此戰(zhàn)戰(zhàn)成為整整個(gè)官渡渡之戰(zhàn)的的轉(zhuǎn)折點(diǎn)點(diǎn)，并且且最終大大獲全勝勝。所以，用用人重要要用在他他的長項(xiàng)項(xiàng)上，能能夠包容容大的缺缺點(diǎn)。這這就是好好人到灰灰人的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。第三節(jié) 從從外方內(nèi)內(nèi)方到外外圓內(nèi)方方的轉(zhuǎn)變變所謂的的外方內(nèi)內(nèi)方，有有原則，但但是由于于行事風(fēng)風(fēng)格的直直截了當(dāng)當(dāng)，導(dǎo)

44、致致沒有辦辦法和別別人磨合合?，F(xiàn)在在的組織織中，一一個(gè)人能能把事情情完成的的情況基基本很少少，所以以每個(gè)人人都是大大的器械械中的零零件。這這個(gè)時(shí)候候，就像像齒輪不不能有毛毛刺一樣樣，在協(xié)協(xié)調(diào)運(yùn)作作的地方方必須協(xié)協(xié)調(diào)、配配合好其其他人，一一起來完完成任務(wù)務(wù)。但是是，好多多人過不不了這一一關(guān)，他他棱角分分明，甚甚至到最最后成為為致命的的弱點(diǎn)。這種轉(zhuǎn)變是管理者自我修煉的過程。我們要做到有原則和溝通方式的圓滑。舉例：曾經(jīng)我所在的企業(yè)發(fā)生過這樣一件事情，需要請一位員工離職，因?yàn)樗目冃Х浅２?，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。當(dāng)時(shí)我的直接行動，就是直截了當(dāng)把他拉過來跟他說請他走人。其實(shí)他是一位老同志，干的年頭也非常

45、長，已經(jīng)過了退休年齡，是企業(yè)反聘過來的。當(dāng)我把他辭退完以后，從業(yè)務(wù)上來講，做的沒有任何問題，請他走保證組織團(tuán)隊(duì)的績效。但是，因?yàn)闇贤ǚ绞降闹苯亓水?dāng)，導(dǎo)致很多后果，如：一位經(jīng)理把我拉到辦公室說，“這么好的一位同事，為什么請他走了呢？”我當(dāng)時(shí)感到很詫異，就想他的績效如此之差，怎么可能是一位好同志。這就是只從自己的角度來看，沒有從別的角度來看。他說：“這位同事工作了這么多年，沒有功勞也有苦勞?！边@就是中國人的管理中的“講究情理法”，先講情，再講理，最后講法。從情上來講，他跟大家的關(guān)系是很好，突然之間把他請走，也不打招呼，這樣會有很大的負(fù)面影響，不只對他本人，對團(tuán)隊(duì)來講也有很大的負(fù)面影響。即使對他本人

46、來講，工作了這么久，突然之間請他走，他的心情會怎么樣？你很可能給組織樹立了一個(gè)外部的敵人，影響了組織的聲譽(yù)和資源。從第二個(gè)角度來講，即使要請他走，是否有更好的辦法，使大家都很開心？他不了解我的情況，就這么說，那我感到很憤怒。但是從另一個(gè)角度來講，你也不理解他，也不理解他周圍重要的干系人是怎么想的。如果這些關(guān)系處不好，以后將寸步難行。從這個(gè)角度來講，他講的是有道理。我就會問他，“你覺得我們怎么做才能把這件事做好呢？”他曾在國家婦聯(lián)任過職，溝通處理做的非常到位。他說：“第一條，這樣一位老同志沒有功勞也有苦勞；第二條，他跟很多同事關(guān)系都非常好，盡管現(xiàn)在他的業(yè)績不佳，曾經(jīng)做的還是不錯(cuò)的，而且他們的私交

47、非常好，突然做出這樣的舉動會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。所以，建議你以后遇到這種情況，在私底下一定要跟他講清楚他的績效不佳，要有內(nèi)部原則，敢于面對問題；同時(shí)，在處理方式上可以靈活，比如：你可以和他提前商量好，說他年齡比較大了，年底的時(shí)候主動提出離職。給他一個(gè)非常好的說法，為了照顧到他的身體，在新的一年不準(zhǔn)備再續(xù)約，也是一個(gè)合同周期，無論從哪一個(gè)角度來講，都比較合理的；同時(shí)，再給他開一個(gè)歡送會，老同事聚在一起聊一聊，對他過去的貢獻(xiàn)表示感謝！這樣既把這件事情辦完了，堅(jiān)持原則又能夠照顧所有人的關(guān)系，無論對他本人，還是對周圍的同事都會感到很好。這件事情給我的啟發(fā)非常大，做好一名管理者，要做的不只是要做事，結(jié)果

48、要有，過程和方法更重要，這樣才能幫助我們不斷的成長。所以，在這里很難能辦到科學(xué)和藝術(shù)的平衡。怎么能做好這種平衡，這就需要管理者不斷地去自我修煉，核心就是要敞開心扉，傾聽不同意見，通過這些從不同的角度來看同樣一件事情，最終你就會得到全面的看法和認(rèn)識。特別強(qiáng)調(diào)的是，從專家到管理者的轉(zhuǎn)變，以往是線性思維就夠了，只想著我和我的主管。今天這種線性思維要變成面上的思維，我既要想到我自己，也要想到你的主管，這個(gè)是必不可少，你要代表組織去管理團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，你也要想到下屬的感受是怎樣的，這是一個(gè)重要的干系人。因?yàn)橥瑯拥囊患虑?，站在不同的角度來看，效果是不一樣的；同時(shí)，還要想到組織中的其他人的感受是怎樣的。所以關(guān)

49、系人的管理是非常重要的，在整個(gè)人際關(guān)系中，幾個(gè)重要的關(guān)系人，包括：你的上司、下屬、同級及團(tuán)隊(duì)中的其他人，都是你要關(guān)注的核心。只有把這些關(guān)系協(xié)調(diào)好，最終你的組織才能夠運(yùn)轉(zhuǎn)良好。甚至很多時(shí)候，對外部機(jī)構(gòu)的溝通也變得非常重要?，F(xiàn)在國家的開放越來越透明，政府的政務(wù)公開要求越來越高，包括：面對媒體，特別是一些不同立場的媒體，還有與公眾怎么去做好溝通，這些都是針對公務(wù)員來講亟需提升的能力。第四節(jié) 從從發(fā)現(xiàn)問問題到推推動問題題解決的的轉(zhuǎn)變當(dāng)我做做專家的的時(shí)候，發(fā)發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)問題可可以直截截了當(dāng)說說，“這這個(gè)事跟跟我沒關(guān)關(guān)系，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)你看看著辦吧吧。”但但是，當(dāng)當(dāng)你做了了管理者者之后，就就一定要要想到解解決問題題

50、的辦法法，并且且找到解解決問題題的要點(diǎn)點(diǎn)。舉例：我曾經(jīng)經(jīng)在一家家外企負(fù)負(fù)責(zé)全體體員工的的職業(yè)安安全與衛(wèi)衛(wèi)生，保保護(hù)所有有員工職職業(yè)安全全與衛(wèi)生生，是一一件非常常的重要要工作。其其中，對對工作環(huán)環(huán)境的要要求非常常高，比比如：辦辦公室的的桌椅一一定要符符合人體體工學(xué)的的要求。大大多數(shù)人人尤其是是在政府府機(jī)關(guān)里里，長期期伏案工工作，用用計(jì)算機(jī)機(jī)寫文稿稿，他的的頸椎、腰腰椎有很很大麻煩煩，經(jīng)常常會有勞勞損，在在美國的的“職業(yè)業(yè)安全與與衛(wèi)生協(xié)協(xié)會”中中鑒定為為職業(yè)病病，在中中國暫時(shí)時(shí)還沒有有界定為為職業(yè)病病。但是是它對很很多長期期使用計(jì)計(jì)算機(jī)、長長期伏案案辦公人人員的影影響非常常大，所所以要求求我們的的

51、桌子、椅椅子要嚴(yán)嚴(yán)格符合合人體生生理上的的結(jié)構(gòu)的的需求。舉舉例來說說，桌子子的邊緣緣不能太太尖銳，因因?yàn)樗芎苋菀讋潉潐膶?dǎo)致致受傷，這這是我們們其中一一個(gè)要求求。有一次次，我從從一個(gè)部部門的員員工那里里聽到一一個(gè)消息息，某部部門采購購的桌椅椅不符合合公司的的勞動衛(wèi)衛(wèi)生的規(guī)規(guī)定。我我聽到這這個(gè)消息息，馬上上就興奮奮。因?yàn)闉檫@個(gè)時(shí)時(shí)候，可可以顯示示我價(jià)值值的時(shí)候候到了，我我馬上告告訴他，桌桌椅不符符合規(guī)定定，在哪哪些地方方會造成成什么樣樣的影響響，后果果非常嚴(yán)嚴(yán)重等。我我跟他講講完了之之后，大大家猜想想一下我我的心情情是怎么么樣的？答答：非常常好！但但是對員員工估計(jì)計(jì)不大好好。主講人人：沒錯(cuò)錯(cuò)，我

52、講講完了你你的心情情很好，員員工可能能不太好好。這位位同事其其實(shí)是非非常盡職職的，馬馬上回去去跟他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)講桌桌椅不符符合要求求。結(jié)果果我得意意之余回回到座位位上，沒沒坐上一一個(gè)小時(shí)時(shí)老板把把我叫了了過去。他他說：“你你剛才做做了一件件什么事事？”我我一想還還很得意意，“我我剛才發(fā)發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)問題，我我跟那個(gè)個(gè)部門的的女員工工講了，他他們的桌桌椅買的的不符合合公司規(guī)規(guī)定要求求?！敝髦鞴苷f：“你這這樣做是是正確的的嗎？”我我當(dāng)時(shí)腦腦子里一一片空白白，“我我這樣做做有什么么不對嗎嗎？”主主管馬上上問下一一個(gè)問題題，“你你覺得公公司招你你來的主主要定位位是什么么？”我我說：“這這個(gè)我很很清楚，要要幫助公

53、公司照顧顧好員工工的職業(yè)業(yè)衛(wèi)生與與安全?！敝髦鞴苷f：“問題題的關(guān)鍵鍵點(diǎn)在什什么地方方呢？誰誰負(fù)責(zé)采采購好桌桌椅。”經(jīng)經(jīng)過他的的提醒，我我發(fā)現(xiàn)面面對此問問題，我我沒有找找到真正正的根源源和決策策人，而而是找了了不相關(guān)關(guān)的人說說了此事事，有可可能的后后果是，說說了半天天既沒有有把問題題解決，反反過來造造成不良良的影響響。這位位員工不不是負(fù)責(zé)責(zé)解決采采購辦公公室桌椅椅的人，和和她講只只能是把把這種負(fù)負(fù)面影響響擴(kuò)大，導(dǎo)導(dǎo)致一些些負(fù)面的的效果。真真正負(fù)責(zé)責(zé)采購辦辦公室桌桌椅的是是行政部部，我的的本職工工作是應(yīng)應(yīng)該找行行政部去去解決此此問題。當(dāng)你做了管理者之后，對問題本質(zhì)的分析和界定，并且直截了當(dāng)?shù)恼业疆?dāng)

54、事人推動問題解的決就變得非常重要。通過這件事情我就牢牢記住了，遇到問題，特別是遇到?jīng)_突的時(shí)候，要敢于直接面對，要善于找到問題的根本點(diǎn)，最終推動問題的解決。這樣才能夠使組織績效得到最佳；同時(shí)，個(gè)人也得到成長。所以，這是從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變，也是新任管理者特別需要提升的一個(gè)點(diǎn)。前面講了從專家到管理者的四個(gè)核心轉(zhuǎn)變。第一，從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變。第二，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。第四，從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變。第四章 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槭彩裁催@么么難第一節(jié) 管管理的時(shí)時(shí)間為什什么會緊緊張大多數(shù)數(shù)人做了了管理之之后，時(shí)時(shí)間就不不夠用，甚甚至?xí)坝绊懙秸５募壹?/p>

55、庭生活活。從這這里面我我們一起起來分析析一下時(shí)時(shí)間緊張張的原因因有哪幾幾條？第一一，下屬屬可以隨隨時(shí)推開開你的門門進(jìn)來和和你討論論問題，并并且你必必須幫他他化解工工作當(dāng)中中的問題題，創(chuàng)造造條件使使他取得得成功。第二，對于很多知識工作者來講，只能自己制定工作方向，而且你的工作時(shí)間已經(jīng)不只限定在辦公室，有可能在半夜醒來想工作的事情，所以工作的場所已經(jīng)變了。這對管理者來講，管理下屬的難度，也在顯著增加，這是今天的工作者和以往的工作者不一樣的地方。不像體力工作者下班之后，可以不用去想工作的事情。第三，需要的資料，需要討論，需要指導(dǎo)別人。第四，創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時(shí)間的過度需求。外界的環(huán)境千變?nèi)f化

56、，實(shí)際情況時(shí)有發(fā)生，這些對于政府的重要職能部門來講，壓力是非常大的，提前要有所準(zhǔn)備。大家一起來想一下，管理者時(shí)間緊張的原因有那些呢？從類別上來講，有7類原因會影響到管理者時(shí)間緊張：（ppt圖）第一，控制方面，包括電話打擾、不速之客來訪、信息資料不全、缺乏自我約束、不善于拒絕。善于拒絕也是一個(gè)很重要的浪費(fèi)時(shí)間的原因。對于一些不屬于工作重點(diǎn)的事情，要善于拒絕，才能節(jié)省時(shí)間。第二，計(jì)劃。（一）試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算。（二）從管理上來講，有“消防救火式”或“危機(jī)型”管理。在日常工作當(dāng)中，從工作的性質(zhì)的重要度和緊急度來講，可以分為四大類：第一類，既重要又緊急，放在第一象限。第二類，重要但

57、是不很緊急，放在第二象限。第二類，既不重要又不緊急，放在第三象限。第四類，緊急但是不重要，放在第四象限。我們的的工作重重點(diǎn)應(yīng)該該放在哪哪一個(gè)象象限呢？好多人人說都應(yīng)應(yīng)該放在在第二象象限?！熬染然鹗健薄ⅰ拔ＮC(jī)式”管管理的第第一項(xiàng)工工作，是是你今天天必須做做好的。通通過有效效協(xié)調(diào)，慢慢慢把工工作的重重心放到到第二象象限上。通通過合理理的規(guī)劃劃大多數(shù)數(shù)的工作作，就可可以大幅幅度減少少第一象象限的事事情發(fā)生生。所以以，這是是時(shí)間管管理中非非常重要要的工作作方法。（三）沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每天工作計(jì)劃。（四）擱置未完成的任務(wù)。這都屬于計(jì)劃不良導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。第三，信息的傳遞。比如；頻繁的會議，每一次的

58、會議有議而不決，不會開會或者討論的問題不對題，沒有好的管理辦法，議完之后沒有留下記錄，這些都會導(dǎo)致大量時(shí)間的浪費(fèi)。還有信息不足，或不清或過多，也會導(dǎo)致很多問題。其實(shí)，在今天信息爆炸的這個(gè)年代，很多時(shí)候不是信息太少，而是信息太多，影響我們正常的決策。從中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。第四，決策。比如：優(yōu)柔寡斷不愿意決策，不愿意面對問題或者有一些問題考慮的方面太多，這些都是政府工作當(dāng)中經(jīng)常遇到的決策難題。第五，組織?；煜氊?zé)與職權(quán)，沒有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括因工作辦公環(huán)境雜亂無章而影響到組織工作的流暢性，最終也會導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。第六，指揮。從指揮角度來講，無效的授權(quán)、錯(cuò)誤的指令或者對下屬過多

59、的干涉，也是浪費(fèi)時(shí)間的主要原因。第七，人力。從人力資源角度來講，有的時(shí)候會被下屬反授權(quán)。50年代，哈佛商業(yè)評論中有一篇著名的文章的主標(biāo)題叫作“誰得到了猴子”，副標(biāo)題是“為什么主管沒時(shí)間，下屬沒工作”。這里講的就是被下屬反授權(quán)的事情。不同的人浪費(fèi)時(shí)間的原因是不一樣的。作為管理者，要善于整理自己的工作，把它進(jìn)行有序的分類，找出屬于第二象限和第一象限的工作，堅(jiān)決不能做第三象限的工作，減少第四象限的工作。比較多的去做第二象限的工作，來控制第一象限的工作，最終達(dá)到比較好的時(shí)間管理。這也是作為管理者來講，如何提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量很重要的章法。第二節(jié) 浪浪費(fèi)時(shí)間間的活動動在浪費(fèi)費(fèi)的時(shí)間間活動當(dāng)當(dāng)中，有有幾

60、類是是浪費(fèi)時(shí)時(shí)間最多多的：第一一類，缺缺乏制度度或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)見而產(chǎn)產(chǎn)生時(shí)間間浪費(fèi)的的因素。（一）在組織當(dāng)中經(jīng)常有各種“救火活動”。比如：我曾經(jīng)在這樣一個(gè)組織工作過，剛加入的時(shí)候，經(jīng)常會收到一封感謝信，上周末我們某某部門，加班工作幫助我們化解危機(jī)，犧牲了個(gè)人時(shí)間幫助了組織，最終救了火，起到了非常好的模范表現(xiàn)作用，我們應(yīng)該感謝他們。看完之后我就特別好奇。這種表揚(yáng)最終導(dǎo)致的結(jié)果是對真正防止火的行為幾乎看不見，不受重視，甚至被認(rèn)為是跟文化不相匹配的東西。這些導(dǎo)致的后果是整天組織里面都有火，因?yàn)榇蠹叶枷氡憩F(xiàn)，而且造成火的責(zé)任沒有被追究，最后組織處于一片慌亂狀態(tài)，無序運(yùn)作當(dāng)中，盡管大家很忙，但是效果很低。所以