1、4/42001年年度績效評估方案年度評估目的年度評估要充分公司、員工個人和各級經(jīng)理三方的以下需求：充分公司以下需求：對員工力量進行盤點，對員工（尤其是干部）力量與公司戰(zhàn)略的匹配程度進行差異性分析；嘉獎及留住表現(xiàn)最好的員工；為人力資源配置和開發(fā)供應(yīng)依據(jù)。充分個人以下需求：獲得對自己工作的認可；生疏到自己力量上的特長和差距；為力量提升和職業(yè)發(fā)展供應(yīng)依據(jù)。適用范圍2001年7月31日前到崗，且有兩個以上（含兩個）績效考核成果（含轉(zhuǎn)正考核成果）的員工。年度評估期間和實施時間評估期間：按自然年度進行評估，即從2001年1月1日至12月31日；實施時間：2000年度評估在2002年1月7日啟動，3月22日

2、結(jié)束，具體安排詳見2001年年度績效評估通知?？己藘?nèi)容包括全年（自然年）負責(zé)業(yè)務(wù)目標的達成狀況、個人管理業(yè)績（只對干部）、服務(wù)轉(zhuǎn)型達標要求和各項技能進步狀況，具體如下：非管理崗位在各季度績效考核的基礎(chǔ)上，對員工年度的業(yè)績表現(xiàn)和力量三方面進行的綜合評估；重點是對力量的評估和發(fā)展，具體詳見附件2：年度績效評估表。管理崗位業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績：總 經(jīng) 理/副總經(jīng)理：主要依據(jù)是部門P值及說明；處級經(jīng)理：挺直引用季度Q值。員工對管理的滿意度：主要通過團隊士氣調(diào)查報告來體現(xiàn)。管理力量：從干部勝任力體系中提煉出的8項關(guān)鍵力量?？己藘?nèi)容及相應(yīng)比重詳見附件3：年度業(yè)績/力量盤點清單?？己诵问椒枪芾韻徫?實行挺直上級考核

3、的形式；管理崗位處級經(jīng)理：在挺直上級評價的基礎(chǔ)上，向部門總經(jīng)理述職；當(dāng)處級經(jīng)理人數(shù)在10人以上（含）時，建議接受公開述職會的形式，集體述職，現(xiàn)場評分；副總經(jīng)理、總經(jīng)理（含助理總裁兼任）：實行公開述職會的形式，集體述職，現(xiàn)場評分；在挺直上級評價和述職會的基礎(chǔ)上，向隔級主管述職，即副總經(jīng)理向主管VP述職，總經(jīng)理向元慶述職；VP/SVP：挺直向元慶述職。工作程序非管理崗位年度總結(jié)（建議時間：2002年1月18日前）應(yīng)依據(jù)以下資料進行年度總結(jié)，并在1月18日前向挺直上級提交個人“年度總結(jié)”,年度總結(jié)的具體要求詳見附件1：2001年年度績效評估指南：崗位說明書；各季度工作方案/年度工作方案和評價結(jié)果?？?/p>

4、效評定（建議時間：2002年2月1日前）分組：依據(jù)業(yè)務(wù)相近或分管原則進行分組。對于2001年度中存在內(nèi)調(diào)或更換過上級的員工，由現(xiàn)在的挺直上級牽頭，兩個上級聯(lián)合評價；涉及跨部門內(nèi)調(diào)時，從員工發(fā)展角度動身，建議在新部門排序。評定：實行挺直上級評價為主的方式，也可以依據(jù)部門狀況打算是否實行小組評估的方式。年度績效面談（建議時間：2002年2月28日前）預(yù)備工作：進行績效面談前，應(yīng)預(yù)備好以下資料：崗位說明書各季度績效考核結(jié)果年度績效回顧表等績效輔導(dǎo)：被考核人與挺直上級進行績效回顧，分析主要成果與不足、優(yōu)缺點以及促成或影響目標達成的因素。技能評估：在績效回顧的基礎(chǔ)上，對被評價人應(yīng)當(dāng)具備的專業(yè)技能、領(lǐng)導(dǎo)力

5、量以及核心力量進行評估，全面評估被評價人在上述技能方面的現(xiàn)狀。制定個人力量發(fā)展方案：在績效回顧與技能評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司和被評價人個人需要，制定其在技能方面的年度發(fā)展方案，并展望個人長遠的職業(yè)期望以及長遠需要發(fā)展的技能。每一項技能的發(fā)展方案應(yīng)規(guī)定所實行的行動、時間安排和負責(zé)人。處級經(jīng)理年度總結(jié)：（建議時間：2002年1月18日前）年度總結(jié)的具體要求詳見附件1：2001年年度績效評估指南?？冃гu定（建議時間：2002年2月1日前）分組評定：依據(jù)部門進行分組評估。當(dāng)處級經(jīng)理人數(shù)在10人以下時，與非管理崗位一起分組，由挺直上級進行評估；當(dāng)處級經(jīng)理人數(shù)達到10人（含）時，須單獨組成小組進行評估，績效

6、評定方式可以實行挺直上級評價的形式，也可以實行述職會的形式：挺直上級評價評估小組評價（推舉用法，述職會說明詳見附件）。2001年度中存在內(nèi)調(diào)或更換過上級時，參照條款6.1.2.1執(zhí)行。與總經(jīng)理面談：總經(jīng)理應(yīng)與每個處級經(jīng)理面談1小時，面談內(nèi)容參見附件1：2001年年度績效評估指南?？冃嬲劊ńㄗh時間：2002年2月28日前）具體要求同非管理崗位，詳見條款6.1.3。副總經(jīng)理、總經(jīng)理（含助理總裁兼任的總經(jīng)理）年度總結(jié)（建議時間：2002年1月25日前）應(yīng)依據(jù)以下資料進行年度總結(jié)，并在1月25日前向挺直上級提交個人“年度總結(jié)”：修改后的崗位說明書；各季度工作方案/年度工作方案；企劃部供應(yīng)的P值及說明

7、；人力資源部供應(yīng)的干部民主評議報告；人力資源部供應(yīng)的團隊士氣調(diào)查報告。年度總結(jié)具體要求詳見附件1：2001年年度績效評估指南?？冃гu定述職會（建議時間：2002年2月28日前）總經(jīng)理和副總經(jīng)理依據(jù)主管VP的不同進行分組評估，實行述職會的形式（述職會說明詳見附件6：績效評估述職會操作說明）。發(fā)展面談（建議時間：2002年3月31日前）上下級雙方在績效回顧與技能評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司和被評價人個人需要，制定其在技能方面的年度發(fā)展方案，并展望個人長遠的職業(yè)期望以及長遠需要發(fā)展的技能。每一項技能的發(fā)展方案應(yīng)規(guī)定所實行的行動、時間安排和負責(zé)人。面談結(jié)果記錄于附件4：年度力量發(fā)展方案模版。與隔級主管面談（建議時間：3說31日前）總經(jīng)理：依據(jù)年度總結(jié)和述職會評價結(jié)果，元慶與每個總經(jīng)理進行1小時面談。副總經(jīng)理：依據(jù)年度總結(jié)和述職會評價結(jié)果，主管VP有選擇地與主管部門的副總經(jīng)理（至少50）進行1小時面談。隔級主管面談內(nèi)容參見附件1：2001年年度績效評估指南。副總裁、高級副總裁向總裁述職：書面總結(jié)：在3月底提交給總裁；面談：建議4月底前完成。結(jié)果匯總（時間：2002年3月1日前）各部門將符合要求的本部門年度評估成果匯總表發(fā)送給人力資源部，并將員工個人力量發(fā)展方案向人力資源部備案（復(fù)印件即可）。相關(guān)問題結(jié)果應(yīng)用、員工申訴處理、年度評估記