1、18/18扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。 在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的學(xué)問，直至嫻熟為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行。惋惜，營銷領(lǐng)域卻不是這樣。 很多營銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）常常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出了以下十條癥狀： 1.經(jīng)理僅靠個人推斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的”。 2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。 3.最高管理層追求短期營銷成果，留意行事快捷，卻

2、不管其路子對錯與否。 4.整個公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營銷方案根本不是充分顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。 5.公司選拔營銷經(jīng)理時，往往看重那些寵愛“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人興奮”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷方案。 6.營銷方案嚴(yán)峻地，或完全地依靠于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。 7.在制定營銷決策及相應(yīng)的營銷調(diào)研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內(nèi)的營銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、定價標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開銷、產(chǎn)品包裝規(guī)格

3、等。 8.對于營銷決策項要么沒有進(jìn)行認(rèn)真分析，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。 9.對整體營銷方案及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標(biāo)。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標(biāo)實現(xiàn)狀況的衡量體系。 10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對營銷方案的投資回報率心中很多。 一個公司的營銷方案假如常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的方案還不如沒有，由于那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。 據(jù)我們估量，每七分鐘就有一個

4、這樣的方案化為泡影。假如你信任下列營銷觀，你制定的方案就只會在失敗的帳單上再添一筆。 營銷誤區(qū) 觀看對手的所做所為是捕獲營銷機會的捷徑。 為什么經(jīng)理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當(dāng)對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風(fēng)。 General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太信任自己的調(diào)研，同時也期望取得最佳成果，公司打算將產(chǎn)品投放三個試點市場。 與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個月開頭市場試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)覺通用也在打進(jìn)市場時，卻是這

5、樣看的：“我們確定是搞對路了。假如通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者?！?然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)峻虧損。假如它當(dāng)時有信念完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但完靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。 市場份額打算盈利。企業(yè)須永久爭做市場領(lǐng)先者。 從七十年月末到八十年月結(jié)束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個發(fā)覺徹底轉(zhuǎn)變了企業(yè)的經(jīng)營方式，即在很多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對盈利起著強有力的主動作用。探究還發(fā)覺，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后

6、的公司高三倍。 波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)覺演化成當(dāng)今特別著名的“閱歷曲線”，進(jìn)而向全球推廣。這一發(fā)覺的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。 但閱歷曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟，獲得高投資回報率。 今日，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度究竟有多大、含有何種意義，分歧卻始終很大。最新證據(jù)表明，假如在分析市場時拋開有關(guān)這

7、兩者的種種誤會，就會發(fā)覺市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)覺的要小得多。 這時又冒出了一個新的學(xué)派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤率高的公司有力量投資獲得市場份額優(yōu)勢。 這個主見并非不合規(guī)律，也不是無法證明。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額確定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到很多企業(yè)舍命追趕市場份額，甚至超出了對利潤的追求。 為證明我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)R

8、oger Enrico（羅杰）在接受財寶（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年月，軟飲料行業(yè)盲目追趕市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然臨時無事，最終卻是死路一條。因此到90年月你就會看到，企業(yè)將更留意卓越經(jīng)營和成本掌握。我們對每位員工說，沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一?！?總之，市場份額既非國王，亦非王后，或許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至

9、關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。 品牌忠誠的時代結(jié)束了。 當(dāng)今市場上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競爭的品牌和不斷延長的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，假如品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。 消費者在提高生活質(zhì)量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我始終是想都不想，就總買同一個牌子的商品?！?看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年月，很多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開支

10、、延長產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys R US）就只經(jīng)營名牌，它認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。 當(dāng)人們生疏到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質(zhì)時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生氣照舊。 必需供應(yīng)品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品 這個觀點蘊含的推論是：質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷逆境的最好例子。其營銷溝通總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是由于顧客覺得康柏的產(chǎn)品可與IB

11、M兼容，而且質(zhì)量更好。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。 公司鼓舞工程師設(shè)計、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品提高的價值不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“由于其它公司給顧客供應(yīng)了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格昂揚的產(chǎn)品?！?1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說：“要依據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計，用顧客的眼完看問題。什么價位能吸引顧客完顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最精彩的工程師，就要想方法就此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品?！?當(dāng)康柏不再刻求完善品質(zhì)之時，

12、1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年提高了25%。而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。 由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)力量及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需的成本。 拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險最小的推介新產(chǎn)品的方法 品牌延長戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，由于一個強大的品牌，往往能夠使延長產(chǎn)品快速得到市場認(rèn)同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。 但品牌延長也有風(fēng)險，緣由如下：首先，

13、某產(chǎn)品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不確定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌丟失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。 應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)覺拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險要比以往生疏到的大。 產(chǎn)品越迷人就越有可能成功 這是一個常見的誤區(qū)。我們所做探究中一個最好玩的發(fā)覺是，最迷人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒有利潤可求。 為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客確定最迷人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。 這個例子全部經(jīng)理一聽就懂

14、。惋惜他們生疏不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種狀況更常見。 以小車為例，現(xiàn)在的車提高了那么多平安設(shè)施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，全部這些特性都很迷人，但就是成本太高。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷量越來越小。 要不是現(xiàn)在的營銷工作極留意“迷人分?jǐn)?shù)”，這個問題原來只限于學(xué)術(shù)討論。信任市場購買欲和利潤同步提高的產(chǎn)品經(jīng)理睬問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構(gòu)想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場營銷者們必需避開的誘惑。 企業(yè)在為每年度的營銷方案投入每一分錢之前

15、，應(yīng)當(dāng)要求營銷經(jīng)理在制定方案中的每一個關(guān)鍵決策時都進(jìn)行利潤導(dǎo)向思維。此外還要求供應(yīng)整個方案的預(yù)期投資回報。 所以要想拋開這些神話，一切從頭開頭的話，經(jīng)理人就必需分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段四平八穩(wěn)。而這其中的每一項都可以，也應(yīng)當(dāng)，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 集中火力，搶占市場太多企業(yè)沉迷于擴張。其實，它們的將來在于專注一個營銷目標(biāo)。 在過去幾十年中，新的產(chǎn)品和服務(wù)潮涌一般充塞著市場。技術(shù)的迅猛發(fā)展與低成本生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合使供應(yīng)應(yīng)各地消費者的產(chǎn)品數(shù)量飆升、種類激增。電腦、復(fù)印機、彩電、攝錄機、蜂窩式電話和傳真設(shè)備等數(shù)不勝數(shù)。 對此，目前各企業(yè)的對策是擴展產(chǎn)品

16、范圍。電氣設(shè)備制造商通用電器（General Electric）涉足電視機、噴氣式發(fā)動機、電腦、塑料、金融服務(wù)等與其核心電氣產(chǎn)品毫不相干的領(lǐng)域。從美國運通（American Express）到Zenith（編者譯：齊尼思公司），全世界幾乎全部企業(yè)都在走這條路。 今日，這種方式已風(fēng)完不再。很明顯，一個企業(yè)不行能永無休止地擴展它的產(chǎn)品范圍。企業(yè)擴張到確定程度就會開頭萎縮，失去效率并丟失競爭力。最糟的是，你會丟失力量，管理著一大堆不相干產(chǎn)品與服務(wù)。 可幸的是，一些企業(yè)的行政總監(jiān)已留意到了這一訊息。近來據(jù)媒介報道，很多企業(yè)已經(jīng)聚焦或重新聚焦于其核心業(yè)務(wù)。甚至連強大的通用電氣也不再擴張，開頭收縮戰(zhàn)線。在

17、過去十年中，通用電氣賣掉了幾百家企業(yè)，削減了近半員工，還賣掉了電腦和電視設(shè)備等大業(yè)務(wù)。 從數(shù)學(xué)角度來看，10%、15%或20%的年提高率不行能維持很長時間。你今日所看到的只是人們對企業(yè)過度擴張的初步反應(yīng)。一些公司不再擴張，而是反其道而行之，回到基點，學(xué)會集中火力。 顧客埋怨 要真正領(lǐng)悟精縮基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的力氣，不再一味擴大，首先要考慮到迎合整個市場是徒勞的。面對競爭，沒有一個品牌、企業(yè)和集團(tuán)能夠100%地攫取任何市場。這并不是由于有慈愛的政府防止消失行業(yè)壟斷，而是由于顧客變化莫測的心理。 顧客有兩種，依據(jù)其購買貨類的不同而不同。有些顧客只想買大家都買的品牌，另一類顧客總想獨樹一幟，買別出心裁的品牌。

18、這并非人的共性使然，而是由于在每個人心中，人們的購買欲望因貨類的不同而轉(zhuǎn)變。 假如我是男人，我可能想留胡子以顯得和大多數(shù)臉刮得精完的其他男人有所不同。另一方面，我可能寵愛喝可口可樂，由于別的人大多都喝。我的購買打算在某些貨類方面可能別出心裁，而在另一些貨類卻又想隨大流。 幸運的是，越來越多的人情愿從眾，只有少數(shù)人想獨樹一幟。因此，今日越是流行的品牌、電影、戲劇擁有的市場越大，越不流行的品牌或噱頭，市場越小。 然而，事物往往不象表面看起來的一樣。人們購買領(lǐng)先品牌的常見緣由是質(zhì)量公理：質(zhì)優(yōu)者勝。不去買則是由于人的求異心理。因此，求質(zhì)還是求異指導(dǎo)著消費者每天的購買選擇。 專業(yè)精神 由于有上述這些心理

19、因素左右著你，任何一個品牌都不行能攫取100%的市場。消費者的行為是確定不會愛此惡彼、黑白分明的。 商業(yè)的力氣并非來自產(chǎn)品，而來自企業(yè)在人們心目中的位置。一個具有專業(yè)精神的企業(yè)，即一個集中火力的企業(yè)比一個廣而不專的企業(yè)擁有更強的地位。 看看七十一（7-Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。為什么要將汽油和食品攪在一起？然而，很多加油站設(shè)立了食品零售點。為什么？便利。但加油站兼賣食品的同時，也失去了換機油業(yè)務(wù)。為什么？專業(yè)化的要求。 作為市場細(xì)分的一個典型例子，美國換機油的業(yè)務(wù)原來主要由加油站和汽車銷售商擔(dān)當(dāng)，現(xiàn)在卻從他們手中分別出來，成了一個獨立的行業(yè)，主要由Jiffy Lube（編者譯

20、：吉飛潤滑油）公司等企業(yè)一馬當(dāng)先。 “10分鐘換油”是這種新興行業(yè)背后的驅(qū)動力。吉飛潤滑油公司不但從服務(wù)站和汽車銷售商手中搶走了生意，也使顧客放棄了自己換機油。 不論你把它叫作市場細(xì)分、專業(yè)化還是分工，這是今日商界活生生的事實。成功的訣竅在于，生疏到行將到來的分工，然后第一個建立起一種業(yè)務(wù)或一個企業(yè)，推出獨立的品牌來傳達(dá)你心中所想的思想。 換機油走向?qū)I(yè)化主要有什么好處？快捷服務(wù)。市場領(lǐng)先者吉飛潤滑油公司就精確地把握住了這一觀念。 假如處之精明，集中火力就能制造一個強有力的品牌。你用不著充分全部人，所以也用不著在設(shè)計、包裝、定價和分銷上折中。 集中火力是一門藝術(shù)。它要求你細(xì)心選擇自己的產(chǎn)品貨類

21、并孜孜努力經(jīng)營自己的貨類。在生活或商界中，沒有什么比悉心選擇出奮斗重心并加以精雕細(xì)鑿更為成功的事了。 多重等級 集中火力并不確定要專注于一種產(chǎn)品或一個概念。有些企業(yè)圍繞一種產(chǎn)品特性，一種很多不同產(chǎn)品共有的特性，成功地開放了多等級專一經(jīng)營。 比如說，豪華。Vendome Luxury Group（編者譯：文道姆精品集團(tuán)）致力于開發(fā)和購買符合其豪華宗旨的品牌，追求高質(zhì)量、有特性、貨源真。該公司的品牌包括卡地亞（Cartier）珠寶、登喜路（Alfred Dunhill）男士用品、勃朗峰（Mont Blanc）筆、伯爵表（Piaget）、名士表（Baume & Mercier）以及Karl Lage

22、rfeld（卡爾）的服裝設(shè)計。文道姆精品集團(tuán)的利潤也同樣動人心弦。該公司銷售額達(dá)20億美元，純利達(dá)13%。 象豪華這種簡潔的企業(yè)理念是將來企業(yè)經(jīng)營的浪潮。假如企業(yè)能界定并抓住一個詞不放，如口香糖（箭牌，Wrigley）、駕車（寶馬，BMW）或隔夜送達(dá)（聯(lián)邦快遞，F(xiàn)ederal Express），它就能創(chuàng)建一個強大的跨國組織，在某個行業(yè)、某個產(chǎn)品貨類或某個市場稱雄一方。 這種多等級專一經(jīng)營方法已取得了一些驚人的成功。拿Levis（編者譯：列維）牛仔服為例，這是一個世人艷羨的品牌。你可能會認(rèn)為Levi Strauss（編者譯：列維-施特勞斯公司，即列維品牌的擁有者）是美國最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實不

23、然。 美國最大的牛仔服經(jīng)銷商是VF Corp. of Pennsylvania（編者譯：賓州VF公司）。公司有Lee（編者譯：李氏）和Wrangler（編者譯：萬格樂）兩個主要品牌，兩者的銷售量合在一起超過了列維牌。賓州VF公司可以通過這兩個品牌迎合兩種不同市場，而且使公司能敏捷處理零售商獨家經(jīng)銷的要求。另外，賓州VF公司通過設(shè)立不同的總部，使兩個品牌保持獨立的身份。 保持全都 細(xì)分多重等級有多種不同方法，其中最重要的是各等級間要保持全都。努力避開等級間重疊，由于重疊意味著自己跟自己競爭。解決這一難題的方法是，使整個階梯的產(chǎn)品都專注于產(chǎn)品系列的一種特性。下面是一些例子： 價格。這是最常見的，每

24、個品牌都有互不重疊的具體價格范圍。一個例子是剃須刀系列，如Trac II（編者譯：特拉克2型）、Atra（編者譯：阿華）和Sensor（編者譯：鑫澤）。吉列公司利用這一系列稱雄水濕剃須業(yè)。另一個例子是啤酒系列，如Busch（編者譯：布士）、百威（Budweiser）還有Michelob（編者譯：米獅龍）。Anheuser-Busch（編者譯：安霍澤公司）用它稱雄釀酒業(yè)。 年齡。和人一樣，品牌及產(chǎn)品也會年輕。假如現(xiàn)有品牌老到開頭領(lǐng)社會保險了，一個有效的補救措施是針對年輕人推出一種新的品牌。 分銷。分銷渠道之間競爭激烈。用同樣的品牌在相互競爭的銷售渠道中銷售困難重重。因此，為每個分銷渠道設(shè)計不同品

25、牌是最抱負(fù)不過的解決方法。 以上這些是建立多等級專一經(jīng)營的一些系列產(chǎn)品特性。可能性是無限的，全看你有否想象力。 實時營銷信息技術(shù)轉(zhuǎn)變了市場，也轉(zhuǎn)變了市場營銷。即時溝通達(dá)到了前所未有的重要性。 在今日這樣一個混亂無序的市場中從事品牌管理讓人望而卻步，這已不是什么隱秘。象IBM和蘋果這樣的老品牌也不知為何要從計算機同行手中爭搶客戶。即使象汰漬（Tide）和百威（Budweiser）這樣神圣不行侵害的名牌也難免于異軍突起的競爭對手發(fā)起的挑戰(zhàn)。事實上，90年月以來，在很多分類產(chǎn)品市場份額數(shù)據(jù)表中，“其它”這一項已經(jīng)成為提高最快的一類。 同時，消費者可以得到更多的產(chǎn)品信息，產(chǎn)品的選擇余地也比以前越發(fā)廣泛

26、。他們購物的途徑比以前多了：可以去大型購物中心，專賣店以及超級市場；也可以通過郵購名目、家庭購物網(wǎng)絡(luò)以及網(wǎng)上虛擬商店購物。越來越多的信息通過各種渠道向消費者狂轟濫炸：無線和有線電視，廣播，在線計算機網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)，電訊服務(wù)（如傳真和電話營銷），雜志以及其他印刷媒體。選擇越來越多，無怪乎消費者對名牌越來越不在乎。而對于生產(chǎn)商來說，建立一種新的品牌卻是極其的困難。媒體的吵鬧聲響徹云霄，突破和開發(fā)市場得花更長的時間。創(chuàng)品牌難，守品牌更難。 但品牌逆境也有轉(zhuǎn)機。信息技術(shù)盡管使當(dāng)今市場變得簡單，但同時也為重塑品牌力氣制造了一種新的工具。運用日新月異的技術(shù)，例如高速通訊，計算機網(wǎng)絡(luò)以及先進(jìn)的軟件程序，各公司

27、可以開頭與其客戶開展實時對話并供應(yīng)互動服務(wù)。依靠技術(shù)開放對話和供應(yīng)服務(wù)將使公司沖破市場混亂，與客戶建立緊密的關(guān)系。 當(dāng)今，市場營銷處于生產(chǎn)鏈的最終一道環(huán)節(jié)。各家公司都想方設(shè)法縮短從生產(chǎn)到市場的周期，即從設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品到推向市場的時間。他們期望市場營銷專家能讓產(chǎn)品剛面市就一炮打響。然而在擁擠的市場中，推斷產(chǎn)品成功與否的依據(jù)并非產(chǎn)品推向市場的時間，而是客戶接受產(chǎn)品的時間。假如產(chǎn)品不能快速贏得客戶的青睞，就不能很好地與客戶基礎(chǔ)良好的現(xiàn)有產(chǎn)品開放競爭?？s短客戶接受產(chǎn)品的時間意味著市場營銷必需與設(shè)計和生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系。盡早讓潛在客戶參與開發(fā)過程就可以做到這點。 信息技術(shù)不僅有助于公司縮短接受產(chǎn)品的時間

28、。為了建立客戶忠誠度，為了創(chuàng)建品牌，公司必需不斷與客戶對話?？蛻襞c組織之間的對話不應(yīng)局限于開發(fā)階段。產(chǎn)品的性能，客戶用法產(chǎn)品的閱歷，以及公司對產(chǎn)品售后服務(wù)的支持，都影響客戶忠誠度。公司必需保持對話的持續(xù)順暢，同時還必需保持與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及市場上其他對象的溝通。為有效實現(xiàn)對話，聯(lián)接這些群體與公司的技術(shù)必需與管理生產(chǎn)、設(shè)計方案、現(xiàn)場銷售信息甚至競爭情報信息的內(nèi)部系統(tǒng)相集成。系統(tǒng)集成之后，公司就能同客戶和市場實現(xiàn)即時互動，并將能保持客戶忠誠的服務(wù)融入到產(chǎn)品中?；訉υ拰⒊蔀楣緞?chuàng)建品牌的途徑。 市場營銷部門必需擔(dān)當(dāng)起管理這些系統(tǒng)的責(zé)任。很少有人生疏到，為了讓客戶參與有效對話，市場營銷部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行

29、多徹底的變革。實時市場營銷有如下要求： 摒棄傳統(tǒng)的傳播型營銷思想，讓客戶參與公司活動。記住他們的行為和反饋是產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)不行或缺的一部分； 留意實時客戶滿意度，供應(yīng)支持、幫助、指導(dǎo)和必要的信息，以贏得客戶忠誠度； 主動主動地了解信息技術(shù)正在如何轉(zhuǎn)變著客戶行為和市場營銷，以新的思路來考慮市場營銷在組織中的作用。 營銷管理人員不習(xí)慣于去思考如何建立和管理與客戶的對話。市場營銷長期以來是一門傳播學(xué)科，起源于向?qū)挸ǖ耐|(zhì)產(chǎn)品市場銷售大眾商品而形成的慣例。近半個世紀(jì)以來，各公司都是將產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了客戶。而市場營銷在該過程中所發(fā)揮的最重要的作用是通過大眾媒體制作和傳播產(chǎn)品信息。知名度始終以來是品牌建設(shè)的同義

30、詞。市場營銷部門的任務(wù)是確定產(chǎn)品的定位主題并廣而告之。 環(huán)境在轉(zhuǎn)變，但營銷方式卻未有轉(zhuǎn)變。市場營銷人員完全清晰，產(chǎn)品和媒體渠道的激增使得信息制作和品牌建設(shè)工作極度困難。然而，尋求解決方案的時候，他們很少將視野擴大到傳播以外，反而還花力氣去提高信息質(zhì)量或者是提高信息數(shù)量。當(dāng)這種努力失敗之后，他們便歸咎于廣告代理商。作為品牌和需求的終極制造者，廣告代理商每年的服務(wù)收入高達(dá)1400億美元。在留意績效的管理人員看來，這么大的廣告支出對于廣告代理商的責(zé)任可沒有絲毫模糊。假如沒有帶來效果，廣告代理商很快就會被炒掉。但產(chǎn)品銷售失敗或品牌業(yè)績滑坡背后的深層緣由不只是某一段時間的廣告攻勢不奏效。 在一個即時環(huán)境

31、中，市場營銷部門與客戶之間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)不夠用了。重點人群、市場調(diào)研、消費者調(diào)查以及其它一些探究消費者意愿和需求的方法效果有限，（其實是始終以來都是如此）。重點人群的缺陷是眾所周知的：幾個經(jīng)認(rèn)真選擇的消費者，向他們支付酬勞，在虛擬的場景中連珠炮地向他們提問，很難反映真實市場中的情景。同樣，客戶調(diào)查也值得懷疑：數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）的微機業(yè)務(wù)在80年月晚期搖搖欲墜，但客戶在一次又一次的調(diào)查中都將數(shù)字設(shè)備公司評為首選。 相形之下，與客戶保持持續(xù)的聯(lián)系可以供應(yīng)重點人群和消費者調(diào)查所無法得到的信息。很多公司已經(jīng)制訂了系統(tǒng)，即刻就能開頭向公司供應(yīng)越發(fā)牢

32、靠的信息。例如蘋果電腦公司通過客戶熱線電話收集有關(guān)其Macintosh Performa家庭和訓(xùn)練用計算機的信息。客戶服務(wù)人員通過電話聯(lián)系，告知客戶有哪些新的計算機產(chǎn)品用法起來更便利。通過這樣的對話，客戶服務(wù)人員還可以每周了解到客戶反映的十大熱點問題。蘋果公司特別認(rèn)真地處理這些信息?？蛻舴?wù)人員定期在方案會議上與設(shè)計人員碰面，溝通從客戶那兒聽到的意見。設(shè)計工程師運用每周的十大問題來改進(jìn)新產(chǎn)品，同時以此來確定客戶對新產(chǎn)品的要求和期望。通過這種方法，蘋果公司現(xiàn)在對客戶信息的反應(yīng)速度比以前依靠于定期的市場調(diào)研要快多了，而且信息更精確。 這還不是全部。象蘋果這樣的公司完全可以超越僅僅運用信息系統(tǒng)來覺察

33、客戶的需求。他們還可以通過技術(shù)為客戶供應(yīng)服務(wù)，對客戶作出反應(yīng)。當(dāng)互動圈的閉環(huán)回路形成之后，市場營銷人員就可以在喧囂嘈雜的市場上建立和維持一個強有力的品牌。 信息革命使得生疏人之間建立新型的關(guān)系成為可能。這種新型關(guān)系不僅基于空間距離的遠(yuǎn)近，而且取決于電子信息的速度?，F(xiàn)在，公司和客戶之間，醫(yī)生和患者之間，同學(xué)和老師之間，建筑師和業(yè)主之間，都能比以前更能相互了解，更緊密地相互協(xié)作。不管你怎么叫，虛擬親熱關(guān)系也好，電子協(xié)作關(guān)系也好，瞬間熟人關(guān)系也好，這里面都有一種新的正在發(fā)展的關(guān)系，使人們在信息時代對品牌重新加以定義。 接觸并接受 對市場營銷人員而言，要將自己的重心從傳播轉(zhuǎn)移到對話，尤其必需考慮如何開

34、頭并保持對話。公司可以主動向消費者放開來開頭溝通；然后讓客戶以合作伙伴的身份參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程，以保持溝通。 首先，公司必需給客戶進(jìn)入對話的機會。要與客戶對話，公司必需與市場建立互動聯(lián)接。其中最為簡便的是開通一門800電話。消費品公司可以在每一件產(chǎn)品的序列號碼和購買代碼旁邊敲上800電話號碼，這樣就無須填寫保證書和登記了，同時又為客戶供應(yīng)了幫助和信息，說不定還能吸引客戶來享受互動服務(wù)。 還有很多其他方法可以讓客戶接觸到公司。聯(lián)邦快遞向其客戶供應(yīng)專為他們開發(fā)的軟件和計算機終端，以便客戶跟蹤包裹運輸狀況。這種技術(shù)將客戶聯(lián)接到聯(lián)邦快遞維護(hù)的一個網(wǎng)絡(luò)，客戶便能隨時把握包裹遞送的實時信息。 有了這

35、樣一種系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)邦快遞就能向客戶推銷其他服務(wù)?？蛻艨赏ㄟ^聯(lián)邦快遞的網(wǎng)絡(luò)購買旅行信息，或者用以發(fā)送保密電子郵件。公司甚至還可以運用這種技術(shù)來跟蹤簡單貨品的運輸狀況，例如用于展覽會或會議的展品。 在這個變化莫測的世界中，客戶在任何地方都可以接觸到公司。例如銀行業(yè)務(wù)，客戶從家中、辦公室或洛基山上空的飛機上可以通過電話或電腦完成銀行業(yè)務(wù)，也可以在街角的自動取款機或親自去分行辦理交易。信息和通訊技術(shù)已經(jīng)將居室轉(zhuǎn)化為工作場所，將居室和辦公室轉(zhuǎn)化成購物中心或消遣、訓(xùn)練、金融和醫(yī)療中心。公司和客戶之間的互動空間已不再固定，也難以辨別。盡管市場營銷經(jīng)理必需開頭了解如何運用接觸點來制造對話機會，他們同時也必需生

36、疏到面臨的困難：一旦公司向客戶放開，他們必需實行系統(tǒng)、過程和人員來全力支持互動溝通。假如客戶要求石沉大海，假如定做的牛仔褲交貨延遲，假如牙醫(yī)診斷不精確，或者聯(lián)邦快遞無法快速復(fù)原系統(tǒng)正常，懊喪的客戶就會不耐煩。讓客戶有機會接觸到公司提高了公司與客戶建立關(guān)系的可能性，但令客戶絕望而歸比根本不供應(yīng)接觸機會的危害更大。 歸根究竟，市場營銷部門必需讓客戶作為合作伙伴參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程。要做到這點并不簡潔，由于大多數(shù)公司現(xiàn)在都將重點集中到縮短市場投放時間，而且從文化上看更傾向于將客戶視為最終目標(biāo)而非合作伙伴。公司往往依據(jù)重點人群、調(diào)查和探究信息來開發(fā)新產(chǎn)品。他們快速將產(chǎn)品推向市場，然后期望市場營銷部

37、門為新產(chǎn)品制造知名度。但市場接受產(chǎn)品的時間這種觀念將客戶視作不行或缺的合作伙伴。產(chǎn)品投放不是一項孤立的活動，而是公司與客戶之間關(guān)系的里程碑，這種關(guān)系從產(chǎn)品設(shè)計開頭，并連續(xù)到產(chǎn)品為客戶擁有之后很長一段時間。我們從飛利浦為兒童開發(fā)新的在線產(chǎn)品可以看到，公司完全可以在產(chǎn)品投放市場之前培育對產(chǎn)品的愛好?？蛻魧Ξa(chǎn)品的接受是產(chǎn)品開發(fā)過程的一部分。 技術(shù)理解水平 要重塑品牌或發(fā)覺新的機遇，市場營銷人員必需更好地了解技術(shù)正在如何轉(zhuǎn)變著他們的客戶和業(yè)務(wù)。市場營銷人員必需一只眼睛盯著市場觀看機遇，一只眼睛盯著技術(shù)，應(yīng)用各種技術(shù)來縮短市場接受產(chǎn)品的時間。 同樣，市場營銷人員還必需生疏到技術(shù)正在如何轉(zhuǎn)變著客戶的行為，

38、確定如何充分他們將來的需求。今日的半導(dǎo)體和軟件技術(shù)可以讓客戶依據(jù)自己需求對產(chǎn)品功能進(jìn)行編程，從而調(diào)整產(chǎn)品，改善自己的生活。 技術(shù)給消費者帶來了更多的選擇和掌握，靜靜地轉(zhuǎn)變著消費者購買行為。消費者可以在互聯(lián)網(wǎng)上互通產(chǎn)品信息，購買軟件之前可以先下載試用，也可以參與網(wǎng)上論壇。 管理人員只有在用法后才能意識到技術(shù)的潛力所在。當(dāng)高級管理人員親自上互聯(lián)網(wǎng)后，才會挺直感受到互聯(lián)網(wǎng)的混亂。他們與客戶一樣真正體驗到了訪問眾多公司網(wǎng)址時的感受，或許會因此而開頭思考如何更有效地用法這種技術(shù)。實時市場營銷人員怎么會將訪問聯(lián)接放在這種混亂的世界中呢？他們可以超越簡潔的聯(lián)接，將潛在的客戶從互聯(lián)網(wǎng)的某個地方帶到公司的主頁。

39、市場營銷人員可以為客戶創(chuàng)建網(wǎng)上社區(qū)，通過電子服務(wù)、支持和基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)，將經(jīng)銷商、零售商、軟件公司、前衛(wèi)客戶、用戶群體、探究機構(gòu)和媒體數(shù)據(jù)庫聯(lián)接起來。當(dāng)經(jīng)理人員親自應(yīng)用技術(shù)時就會產(chǎn)生這種想法。僅僅閱讀有關(guān)這方面的信息是不夠的。 市場營銷人員還必需開頭重新思考自己在實時營銷組織中所發(fā)揮的作用。例如，他們必需擔(dān)當(dāng)起從公司各個部門收集品牌建設(shè)所需的全部信息的責(zé)任。他們必需運用從支持服務(wù)部門和其他接觸點所獵取的客戶信息：設(shè)計和生產(chǎn)方案，庫存數(shù)據(jù)，現(xiàn)場銷售報告，銷售點掃描儀銷售交易信息，以及競爭情報。現(xiàn)在，市場營銷部門就是市場營銷系統(tǒng)集成。 沃爾瑪?shù)睦诱f明白實時營銷可能包含的內(nèi)容。這家零售連鎖巨頭每天按

40、收銀臺記錄向地區(qū)經(jīng)理供應(yīng)當(dāng)日商品銷售信息。但這些信息還不夠。地區(qū)經(jīng)理整個星期都要來回于自己管轄的地區(qū)之間，查看沃爾瑪?shù)倪B鎖店以及競爭對手商店，個人收集市場信息。他們用自己收集的市場信息同銷售點掃描儀獵取的信息進(jìn)行比較。一周結(jié)束時，他們就會同連鎖店店長制訂下周方案，有時候還利用沃爾瑪電視網(wǎng)絡(luò)召開虛擬會議。這就是一個實時商業(yè)環(huán)境，包括了客戶信息、競爭對手信息、產(chǎn)品信息、銷售信息、庫存信息以及其他任何有助于地區(qū)經(jīng)理作出正確決策所需的信息。在一個實時商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)理人員并不需要重點人群。他們每天從市場中大量的接觸獲得的信息比這個更為豐富。 市場營銷如何來實現(xiàn)全部這些呢？毫無疑問，公司應(yīng)當(dāng)開頭思考重新設(shè)

41、計其市場營銷部門?；蛟S，高層管理人員可以將市場營銷部門中很大一部分人員調(diào)往產(chǎn)品設(shè)計部門?；蛟S市場營銷管理人員可以領(lǐng)導(dǎo)起公司的信息技術(shù)部門，重新調(diào)整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以幫助品牌建設(shè)。或許隨著市場營銷成為公司每一位員工的工作，而不是某一個部門的工作，市場營銷部門或許會從今消逝。有一件事是確定的：市場營銷將會發(fā)生轉(zhuǎn)變，經(jīng)理人員必需作好應(yīng)變預(yù)備。 直線銷售，你預(yù)備好了嗎？這是一種營銷方式的徹底變革，中國企業(yè)不能置之不顧。 編者按：邁克爾戴爾（Michael Dell）于1984年創(chuàng)立戴爾計算機公司（Dell Computer）。他的理念特別簡潔：依據(jù)客戶要求制造微機并向客戶挺直發(fā)貨，戴爾公司能夠事半功倍地了解

42、客戶需求并做出準(zhǔn)時有效的反饋。這一舉措使戴爾公司成為世界上數(shù)一數(shù)二的計算機系統(tǒng)直銷商，并使它躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列。 直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？ 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種挺直的關(guān)系，讓顧客能夠挺直與戴爾公司互動。通過這種互動，不管是在國際互聯(lián)網(wǎng)上，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，我們的顧客都可以特別便利地找到他們所需要的機器配置。這樣，我們可以依據(jù)客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。 有了這樣一個直線銷售模式，顧客還可以享受到其它好處。比如，顧客能夠得到一種高價值的解決方案，由于我們堅持為顧客供應(yīng)最新技術(shù)的計算機。每當(dāng)英特爾公司（Intel）或微軟公司（M

43、icrosoft）推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，我們隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。這樣，顧客知道，由于我們之間有著一種挺直的互動關(guān)系，他們可以來找我們按訂單制造出最新技術(shù)的定制計算機。 與此同時，我們也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。假如顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免付費電話給我們，我們的工作人員可以挺直在電話上為他解決問題。假如是硬件問題，我們可以挺直到顧客那里去為他修理，而且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，我們還有國際保證。假如你去新加坡或香港開會，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿飧顿M服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁晒こ處煘槟憬鉀Q問題。 這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價值？ 總體來說，通過直線銷售模式

44、，顧客不僅可以挺直與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，而且可以收到很好的投資回報，由于我們供應(yīng)的是最新技術(shù)和最完善的服務(wù)。 我們之所以致力于為顧客供應(yīng)最新技術(shù)，由于顧客通?？梢詮闹械玫絻纱蠛锰帲浩湟?，最佳價格性能比，同等價格可以買到更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術(shù)總是有更高的牢靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要高得多。 在服務(wù)方面，我們?yōu)轭櫩凸?yīng)全國范圍的保修服務(wù)。通過直線銷售模式，我們能夠精確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務(wù)。我們是很少幾個能夠供應(yīng)現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。 建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求？ 我們建立了一個服務(wù)

45、電話網(wǎng)絡(luò)。全國94個免付費電話可以挺直打來廈門工廠。目前，我們每個月在顧客免付費服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，我們有一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時間，由于我們不會讓打進(jìn)電話的顧客等候太長時間。我們每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。依據(jù)CTI報告的顧客量，我們確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。更為重要的是，我們還有一個比較大的投資，建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括了中國全部顧客的信息。假如顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告知我們的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能精確查出顧客所購計算機的全部配置。這樣，我們的工程師在幫

46、顧客解決問題時，就更為便利、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些用法上的問題。我們可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。假如顧客的硬件有問題，我們的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就能把問題解決好。現(xiàn)在，我們90%達(dá)到了這一目標(biāo)。 這樣的技術(shù)投入成本很大。你們?nèi)绾呜?fù)擔(dān)這種成本？ 盡管這些成本都計入開支，我們照舊能有可觀的利潤，由于通過直線銷售模式，我們節(jié)省了很多開支。接受非直線銷售模式的企業(yè)要花費很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。我們沒有庫存。只有當(dāng)顧客下定單時，我們才生產(chǎn)。這樣，我們能夠有很好的現(xiàn)金流量。 你為什么認(rèn)為這種銷售模式能夠適合中國市場？ 依據(jù)我們

47、的分析，中國市場跟美國市場特別相像。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場照舊是一個特別大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)特別接近。我們發(fā)覺，這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。 比如說，我們70%的產(chǎn)品賣給了在中國的跨國企業(yè)，如花旗銀行（Citibank）、摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（General Electric）、強生（Johnson&Johnson）。用法我們計算機的人跟歐美等國的同事一樣，用法的是同樣的軟件，由于這些公司是國際性的公司，它們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟

48、度與西方國家基本相同。 在過去9個月，我們漸漸發(fā)覺，大約50%的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。它們也特別主動引進(jìn)高科技的計算機。1999年4月初，我們開頭向小企業(yè)客戶發(fā)展。這些客戶以前都用法過計算機，所以只需了解我們的型號、服務(wù)和價格水平，以較低的價格得到特別高質(zhì)量的強勁計算機。 戴爾的直線銷售模式能適用于其它行業(yè)嗎？ 我想，多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會情愿接受直銷。之所以這樣說，是由于我們所說的直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動關(guān)系。 我認(rèn)為中國的電子貿(mào)易應(yīng)當(dāng)很有前景。全部的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都

49、有機會實現(xiàn)直線銷售模式。正由于你實現(xiàn)了直線銷售模式，你可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)給你的顧客。這樣，你供應(yīng)的產(chǎn)品就可能更廉價，或者供應(yīng)更有成本效益的產(chǎn)品。因此，直線銷售的最終受益者是你的顧客。 直線銷售對你的員工有什么要求？ 首先，我們的員工必需有誠信。其次，他們必需勤奮，由于我們的模式運作很快。戴爾的生活是快節(jié)奏的。再就是，員工必需很有創(chuàng)意。我們的直線銷售模式是一個需要創(chuàng)意的銷售模式。我們不斷創(chuàng)新我們的銷售模式，時刻改進(jìn)對顧客的服務(wù)水準(zhǔn)。假如員工不能適應(yīng)我們每日每周每月對工作方式的變革，就難以在這里工作下去。 我們堅持在適當(dāng)職位有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。從事一線工作

50、的人都在確定程度上能夠得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在這里，關(guān)鍵是為不同的職位確定不同的權(quán)力范圍，然后將相應(yīng)的權(quán)力交給從事這一職位的員工。 邁克爾戴爾最大的啟示 在美國，戴爾的聲譽、名望以及公眾對他個人錢財?shù)捏@羨一起掩蓋了真正的商業(yè)問題。人們最耳熟能詳?shù)氖?，邁克爾戴爾比Bill Gates（比爾蓋茨）在他這個年齡時更為富有。況且，他的3,100平米豪宅，僅比蓋茨3,700平米的私家寶殿稍有遜色。 然而，經(jīng)理人更感愛好的是最能寫照戴爾職業(yè)生涯的兩樣?xùn)|西：分銷和實施。在分銷方面，他教給了世人一種全新的分銷方式。至于實施，他坦然承認(rèn)，在壯大企業(yè)的過程中，他犯過好幾大錯誤，并從中學(xué)會了實施。 戴爾及其公司的崛起已成為商業(yè)史上的一段傳奇。比如，他如何早在美國德克薩斯州家鄉(xiāng)讀高校一班級的時候，就留意到個人電腦商店售貨員的產(chǎn)品學(xué)問還不如顧客豐富。他如何另辟蹊徑，以更好的服務(wù)通過電話和郵件銷售電腦。他