1、平衡記分卡在建筑企業(yè)績效核查中的應用大綱：作為一個管理工具，平衡記分卡在績效核查中有著獨到的應用。本文用平衡記分卡解析了建筑企業(yè)績效核查系統(tǒng)的細節(jié)，并且設計了詳細的方案，為建筑企業(yè)管理者提供了一個思路。重點詞:平衡記分卡，績效核查,建筑企業(yè)一、平衡記分卡的含義平衡計分卡是戰(zhàn)略績效核查和議論工具,反響財務和非財務指標、長遠和短期目標、外面和內(nèi)部、結果和過程的平衡。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，在財務、客戶、財務、內(nèi)部運營四方面有效分配資源，最后使企業(yè)平衡發(fā)展.財務方面是企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果，一般用收益率、銷售增添率、財富回報率、毛利率、股票回報率、現(xiàn)金流量等衡量。顧客方面是指向顧客供應所需的

2、產(chǎn)品和服務來滿足顧客需要，提高企業(yè)競爭力。內(nèi)部管理和流程平時指產(chǎn)質(zhì)量量、事故回應速度、開發(fā)能力、創(chuàng)新水同樣。學習和成長是指企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關,企業(yè)只有不休學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠發(fā)展,包括對市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新、連續(xù)學習、智力投資、員工滿意度、和新員工保有率、員工建議數(shù)、每個員工的收益、績效改進率等.二、A企業(yè)績效核查問題的解析企業(yè)位于成都，是從事各樣地基基礎工程的設計、施工及技術咨詢的建筑企業(yè)。2008年，企業(yè)業(yè)務嚴重萎縮,任務完成情況不及計劃的1/2，針對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,除了世界性的經(jīng)濟危機這個客觀因素外，企業(yè)的內(nèi)部管理也有問題,主要表現(xiàn)在績效核查方面：1、績效核查系統(tǒng)方面

3、：績效核查的實質(zhì)不是針對過去核查或評估,重點是如何達到目標？為什么沒有達到工作目標？有哪些工作沒做好?應如何改進才能做得更好？主管如何幫助手下找出瓶頸?A企業(yè)僅依賴幾項核查指標核查,談不上計劃性、系統(tǒng)性和目標性，沒有反響和績效改進計劃,更沒有這方面的管理制度作為核查的支撐,核查隨意性很大，達不到管理的目的。2、績效標準模糊不清：核查指標沒有一個標準,看法不清，核查分值沒有任何清楚的參照,指標量化不夠，核查重點不清楚。所有崗位采用同一個核查表，對員工實質(zhì)工作的意義不大。13、核查覆蓋面不全：每年初，只有總經(jīng)理和董事長簽訂生產(chǎn)責任狀，總經(jīng)理和分企業(yè)簽訂責任狀，其他部門的核查就是一個空白。4、核查指

4、標：好多非財務因素沒有獲得反響,如：市場開發(fā)、用戶滿意度、人力資源等方面，所以難以正確議論企業(yè)的全面行為和情況.現(xiàn)存的績效指標，誘使管理層急功近利，惹起短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長遠利益之間的矛盾。5、核查過程:沒有一個透明的體系來保證核查過程，沒有表現(xiàn)公正、公開的原則，核查結果沒有反響和溝通，更談不上工作改進計劃和績效不好的解析?；谝陨显?，建立以平衡記分卡為框架，結合重點業(yè)績指標，建立適合A企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效考核,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和部門、個人的績效核查結合在一起,經(jīng)過個人績效的完成，最后達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三、總裁的績效核查總裁的地址比較特別,他的個人績效基本代表了企業(yè)的績效，所以核查

5、必定全面，上升到戰(zhàn)略的高度。1、利用SWOT解析,確定經(jīng)營戰(zhàn)略，以下表1：結合企業(yè)的企業(yè)文化，A企業(yè)選擇WO戰(zhàn)略，即縮短戰(zhàn)略，這樣防備戰(zhàn)線拉得太長，分別企業(yè)的人力、物力和財力,同時也減少企業(yè)大量墊付工程款造成企業(yè)資本鏈風險加大.2、經(jīng)營目標的確定A企業(yè)2009年的經(jīng)營目標在2008年度基礎上有必然的增添，確定為3000萬；工程款回收素來是企業(yè)的軟肋，必定加大這方面的工作，也是今年工作的重點，目標定為5000萬元;應竣工程款控制在2000萬以內(nèi)；收益指標為240萬；事故率為零；工程合格率100%。3、核查指標的確定核查指標的確定，必定依照SMART原則,即詳細、可測量、協(xié)商一致、現(xiàn)實性和時間限制

6、。財務方面：描述組織預期的財務成就，36個就足夠了.依照2009年度企業(yè)的經(jīng)營目標，A企業(yè)采用了現(xiàn)金流量、經(jīng)營額、凈財富收益率、應收賬款周轉率、財富負債率、項目內(nèi)部酬金率六項指標作為核查內(nèi)容，現(xiàn)金流量、經(jīng)營額和凈財富收益率是公司年度經(jīng)營目標的反響,應收賬款周轉率反響企業(yè)應竣工程款的有效管理,財富負債率反映企業(yè)經(jīng)營風險大小，項目內(nèi)部酬金率反響項目工程的盈利能力。2客戶方面：確定了5項指標，即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、投訴辦理周期、工程合同續(xù)簽率。簽訂的工程合同值直接與企業(yè)的經(jīng)營額相關,業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù)簽率都直接或間接反響了企業(yè)產(chǎn)品和服務水平，投訴辦理周期反響企業(yè)

7、的緊急業(yè)務辦理能力和做事效率。內(nèi)部業(yè)務流程指標:業(yè)務流程指標，必定和企業(yè)的財務指標和客戶指標直接相關，一般510即可。依照A企業(yè)的實質(zhì)情況，我們選擇了研發(fā)花銷、停工期、對項目部的支持、工程合格率、安全事故率.研發(fā)花銷直接與企業(yè)的創(chuàng)新直接相關，是企業(yè)長遠發(fā)展的基礎.停工期指標，反響了企業(yè)的業(yè)務開拓情況.對項目部的支持，反響企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作與溝通情況。工程合格率反響了企業(yè)的質(zhì)量管理水平。安全事故率反響企業(yè)的安全管理標準水平.學習與成長指標：學習與成長,是企業(yè)連續(xù)發(fā)展的支撐指標。A企業(yè)詳細指標以下：培訓花銷、培訓時數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績效完成度。培訓花銷是公司保證員工發(fā)展的必要財務支持

8、；培訓時數(shù)是保證員工培訓收效的必要保證。員工滿意度是企業(yè)人力資源管理的核心指標之一.核心員工離職率反響了企業(yè)可否可以吸引人才,具備核心能力和競爭力的標志。員工績效完成率反響了企業(yè)的人力資源管理水平。4、確定各項權重在財務、顧客、內(nèi)部流程和學習發(fā)展四方面，權重的差別表現(xiàn)了長遠與長遠利益的一致.財務指標的權重向來是最大的，因為投資者的利益必定第一獲得滿足；其次是客戶利益，客戶永遠是對的；其三，是內(nèi)部工作流程，再次是員工的發(fā)展。四個方面是一致的,都是為了企業(yè)的發(fā)展和價值的最大化。財務指標方面，現(xiàn)金流量是最大比重，因為企業(yè)的經(jīng)營目標就是加大應竣工程款的管理，其次是經(jīng)營額和凈財富收益率的權重，最后是應收

9、賬款周轉率和項目部內(nèi)部酬金率。顧客方面,工程合同值是最大權重，這直接與企業(yè)的經(jīng)營收效親近相關，其他的核查項目相對較小。內(nèi)部流程，以安全事故率和工程合格率最大，這與企業(yè)的市場形象和經(jīng)營額直接聯(lián)系。員工的學習與發(fā)展，以核心員工的離職率為最大權重，這直接與企業(yè)的經(jīng)營可否實現(xiàn)相關，績效完成度與培訓花銷其次。5、平衡記分卡核查表見表2：6、核查指標計算財務角度：現(xiàn)金流量=實質(zhì)收款量/5000權重；項目內(nèi)部酬金率=項目實質(zhì)酬金率/3凈財富收益率*權重；經(jīng)營額=實質(zhì)經(jīng)營額/3000*權重;財富負債率=今年度財富負債率/從前凈財富收益率權重；應收賬款周轉率=今年度周轉率/從前平均周轉率權重；凈財富收益率=今年

10、度凈財富收益率/從前平均凈財富收益率*權重。顧客角度:顧客滿意度=滿意度權重；合同值=今年度合同金額/3000*權重；業(yè)主投訴率=（1投訴次數(shù)/施工工程數(shù))*權重；投訴辦理周期=從前投訴辦理平均時間/今年度投訴辦理時間*權重；工程合同續(xù)簽率=（續(xù)簽合同/竣工合同值)/20%權重（20合同續(xù)簽率為保低值）。內(nèi)部業(yè)務角度：研發(fā)花銷=研發(fā)花銷開支/行業(yè)平均水平權重；停工期=（1實質(zhì)停工時間/300）*權重；對項目部的支持=合同規(guī)定竣工期/實質(zhì)竣工期權重；工程質(zhì)量合格率=工程合格數(shù)/竣工工程數(shù)*權重；安全事故率=（1事故數(shù)/施工工程數(shù)）*權重。學習/成長角度：培訓花銷=實質(zhì)培訓花銷/行業(yè)平均水平*權重

11、；培訓時間=實質(zhì)培訓時間/行業(yè)平均水平*權重；核心員工離職率=核心員工離職數(shù)/核心員工平均數(shù)*權重;員工滿意度=滿意度*權重；員工績效完成度=完成度權重.四、一般管理者的核查指標一般管理者的核查，第一要進行因果解析，接著采用核查指標.1、因果關系解析平衡記分卡的精髓是把企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，經(jīng)過因果解析分解重點業(yè)績指標，使企業(yè)的目注明確表達出來，從而科學地擬定部門核查指標。要達到上述目的，第一要與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標相關:若是選擇了與戰(zhàn)略沒關的指標，就會對經(jīng)營戰(zhàn)略和目標帶來混淆,以致員工缺乏明確的工作方向.若是清楚地確定了核查指標,企業(yè)就能對組織的經(jīng)營進行有效的控制，并且對突發(fā)事件作出迅速反響，保證經(jīng)

12、營的正常運行.其次是簡單獲得和量化：戰(zhàn)略目標變成可以量化的指標是推行平衡記分卡的重點，要求指標簡單獲得,無需大量的時間、人力、物力和資本成本;需要的核查數(shù)據(jù),在平時工作中要有詳細紀錄。第三，指標之間相關：核查指標之間的邏輯關系，是個人的績效核查指標與企業(yè)的發(fā)展目標有效的結合，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標,所以各個層面的指標實質(zhì)是一種邏輯關系,若是指標很孤立,根本談不上平衡記分卡。最后、簡單被理解：各個核查指標的內(nèi)涵明確，沒有歧義，平時易懂，被廣大員工和管理人員理解.2、以經(jīng)營銷售部長為例擬定核查系統(tǒng)A企業(yè)2009年度經(jīng)營額為3000萬，需要工程合同3000萬元的客戶指標，客戶指4標被分解成兩方面：一是各個項目部，主要靠續(xù)簽工程合同，即依賴工程質(zhì)量、項目部高效率的工作、有效的安全管理贏得了業(yè)主的相信獲得業(yè)務，但必定有效培訓項目經(jīng)理的綜合管理水平和技術技術才能達到。另一個方面是經(jīng)營部的招招標,經(jīng)過對市場招招標信息的采集以及對緊急業(yè)務辦理