1、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)七、問(wèn)答四、內(nèi)控的建立與信息化二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型分享的主要內(nèi)容五、流程再造與流程優(yōu)化一、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛：不轉(zhuǎn)等死，轉(zhuǎn)了找死六、內(nèi)控的幾個(gè)誤區(qū)三、轉(zhuǎn)型的有效切入點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控七、問(wèn)答四、內(nèi)控的建立與信息化二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型分享的主要內(nèi)容一、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛：不轉(zhuǎn)等死，轉(zhuǎn)了找死一、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛：不轉(zhuǎn)等死，轉(zhuǎn)了找死為風(fēng)險(xiǎn)生, 為清收死, 加班加點(diǎn)薪酬低；與職稱拼, 和考試爭(zhēng), 為數(shù)字奔波這一生; 吃企業(yè)虧, 上領(lǐng)導(dǎo)當(dāng), 最后死在了審計(jì)上! 為風(fēng)險(xiǎn)生,財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)拼死一搏置之死地而后生拼死一搏置之死地而后生財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型就是由事后算賬,轉(zhuǎn)到以提升企業(yè)價(jià)值為核心,事

2、先幫贏,事先算贏上來(lái)! 什么是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為什么要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型如何進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型就是由事后算賬,轉(zhuǎn)到以提升企業(yè)價(jià)值為核心,事先幫贏,什么是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型會(huì)計(jì)核算（賬房先生）型管理決策型 戰(zhàn)略績(jī)效（戰(zhàn)略合作伙伴）型經(jīng)驗(yàn)型規(guī)則型事務(wù)型（被動(dòng)）管控型（主動(dòng)）手工型自動(dòng)型專業(yè)型綜合型財(cái)務(wù)報(bào)告型綜合績(jī)效型分散型集中型事后型即時(shí)型實(shí)際型虛擬型實(shí)地型云端型什么是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型會(huì)計(jì)核算（賬房先生）型管理決策型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-觀念轉(zhuǎn)型二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-觀念轉(zhuǎn)型二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型公司治理轉(zhuǎn)型二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)

3、型-組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型公司治財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：以價(jià)值為中心，聚焦高價(jià)值鏈活動(dòng)（包括前瞻性分析、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本并購(gòu)、定價(jià)分析、決策支持等）,成為各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的最佳業(yè)務(wù)伙伴，支持有競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：以價(jià)值為中心，聚焦高價(jià)值鏈活動(dòng)（包括前瞻性分析財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-頂層設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-頂層設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-人員角色轉(zhuǎn)型二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-人員角色轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)從經(jīng)驗(yàn)指揮向流程管控轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)從指揮者向設(shè)計(jì)師和教導(dǎo)員轉(zhuǎn)型二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-執(zhí)行轉(zhuǎn)型流程管控例外管理設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)培訓(xùn)指導(dǎo)從經(jīng)驗(yàn)指揮向流程

4、管控轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)從指揮者向設(shè)計(jì)師和教導(dǎo)員轉(zhuǎn)型二公司成功30%的戰(zhàn)略70% 的執(zhí)行偉大公司的CEO: 后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。-基業(yè)長(zhǎng)青偉大的公司：都有一個(gè)核心價(jià)值觀的組織；有膽大包天的目標(biāo)；教派般的文化；永不滿足的機(jī)制！ 公司成功30%的戰(zhàn)略70% 的執(zhí)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)平臺(tái)與外包二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)平臺(tái)與外包二、財(cái)務(wù)如何轉(zhuǎn)型-核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型總結(jié)1、觀念上轉(zhuǎn)型開(kāi)拓視野，跳出財(cái)務(wù)圈子。財(cái)務(wù)總監(jiān)是價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者、資源的整合者、風(fēng)險(xiǎn)的終結(jié)者、信息的集成者。2、公司治理層面轉(zhuǎn)型解決體制問(wèn)題（集中、

5、分權(quán)）3、頂層設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型解決機(jī)制問(wèn)題（績(jī)效、管控）4、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型解決職責(zé)、權(quán)利5、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型解決范圍、前瞻性、核心價(jià)值、基本原則 等問(wèn)題6、人員角色轉(zhuǎn)型（功夫在詩(shī)外，一專多能，跨界、混搭）7、執(zhí)行轉(zhuǎn)型，從經(jīng)驗(yàn)指揮向流程管控轉(zhuǎn)型；領(lǐng)導(dǎo)從指揮者向設(shè)計(jì)師和教導(dǎo)員轉(zhuǎn)型（例外管理、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、培訓(xùn)指導(dǎo)）8、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（會(huì)計(jì)外包）9、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提高轉(zhuǎn)型總結(jié)1、觀念上轉(zhuǎn)型開(kāi)拓視野，跳出財(cái)務(wù)圈子。財(cái)務(wù)總監(jiān)是價(jià)值三、轉(zhuǎn)型的有效切入點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵是決策和控制，而控制是決策的分解落實(shí)和執(zhí)行，控制的關(guān)鍵是把控好關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵路徑的風(fēng)險(xiǎn)，因而風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系的建設(shè)和運(yùn)行就當(dāng)仁不讓的成為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的有效切

6、入點(diǎn)。財(cái)務(wù)人員前置到業(yè)務(wù)第一線共同制定、梳理業(yè)務(wù)流程，將財(cái)務(wù)政策、制度設(shè)計(jì)到每一個(gè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的流程中去，同時(shí)融入風(fēng)險(xiǎn)防控因素。三、轉(zhuǎn)型的有效切入點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)風(fēng)險(xiǎn)管理 什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？在降低風(fēng)險(xiǎn)的收益與成本之間進(jìn)行權(quán)衡并決定采取何種措施的過(guò)程。首先，風(fēng)險(xiǎn)管理必須識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，最重要的是量化不確定性的程度和每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能造成損失的程度。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理要著眼于風(fēng)險(xiǎn)控制，公司通常采用積極的措施來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)降低其損失發(fā)生的概率，縮小其損失程度來(lái)達(dá)到控制目的再次，風(fēng)險(xiǎn)管理要學(xué)會(huì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在既定目標(biāo)不變的情況下，改變方案的實(shí)施路徑，從 根本上

7、消除特定的風(fēng)險(xiǎn)因素。風(fēng)險(xiǎn)管理 什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？在降低風(fēng)險(xiǎn)的收益與成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)思考：什么是有效地控制？什么是內(nèi)部控制思考： 制度管人、流程管事、團(tuán)隊(duì)打天下、管理定江山，內(nèi)控是定江山的定海神針 三、轉(zhuǎn)型的有效切入點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控 制度管人、流程管事、團(tuán)隊(duì)打天下、管理定江山，內(nèi)控是定三、轉(zhuǎn)型的有效切入點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控1、內(nèi)控是企業(yè)發(fā)展階段的必然要求（會(huì)計(jì)內(nèi)控企業(yè)內(nèi)控；外部監(jiān)管內(nèi)在要求；）2、內(nèi)控體系是質(zhì)量體系的有效補(bǔ)充（融合發(fā)展）3、內(nèi)控涉及范圍是梳理部門職責(zé)的有效路徑（部門界限）4、內(nèi)控流程分析是梳理公司業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈的有效手段（業(yè)務(wù)即流程、流程效率、信息化的前提）5、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)分析是防控企業(yè)

8、風(fēng)險(xiǎn)的有效工具6、內(nèi)控執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的有效載體7、內(nèi)控流程是知識(shí)積累和員工成長(zhǎng)的階梯（步驟、職責(zé)、說(shuō)明書，師傅帶徒弟、中醫(yī)與西醫(yī)）8、內(nèi)控的終極目標(biāo)是企業(yè)文化（基本法）三、轉(zhuǎn)型的有效切入點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控1、內(nèi)控是企業(yè)發(fā)展階段的必然財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之痛(48張)制度流程范本一、控制目標(biāo)規(guī)范XX公司（以下簡(jiǎn)稱XX公司）合同管理工作，保證合同訂立的程序科學(xué)，簽署合同的內(nèi)容能夠最大限度保護(hù)公司利益，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，避免或者降低企業(yè)損失。二、適用范圍本流程自起草或收到待簽合同文本開(kāi)始，到簽訂合同為止，適用于XX的合同管理工作。三、責(zé)任部門及其職責(zé)（一）責(zé)任部門：合同主辦部門（二）職責(zé)：組織合同評(píng)審、合同談判；落實(shí)評(píng)

9、審意見(jiàn)；辦理合同簽訂手續(xù)。四、制度依據(jù)合同管理辦法五、流程圖制度流程范本一、控制目標(biāo)流程圖實(shí)例 流程圖實(shí)例 流程圖實(shí)例（續(xù)）流程圖實(shí)例（續(xù)）流程步驟說(shuō)明序號(hào)流程步驟角色流程步驟詳細(xì)描述1合同文本準(zhǔn)備合同主辦部門1.對(duì)外訂立合同應(yīng)爭(zhēng)取起草合同文本的權(quán)利，合同文件原則上由合同主辦部門起草，重大、復(fù)雜的合同文件可申請(qǐng)法律部共同起草；2.獲得合同相對(duì)方提供的合同文件；3.國(guó)家有關(guān)規(guī)定要求采取標(biāo)準(zhǔn)或示范合同文本的，應(yīng)采用相關(guān)文本。2組織合同評(píng)審，提交項(xiàng)目要求評(píng)審表合同主辦部門1.主辦部門可根據(jù)合同文件的復(fù)雜程度以及工作實(shí)際，采取會(huì)議評(píng)審或者書面會(huì)簽等方式進(jìn)行合同評(píng)審；2.提交項(xiàng)目要求評(píng)審表，應(yīng)填寫項(xiàng)目概

10、況、評(píng)審要求等內(nèi)容，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人簽字后提前五個(gè)工作日提交評(píng)審部門。3審核合同主辦部門分管領(lǐng)導(dǎo)合同評(píng)審中如遇緊急情況，評(píng)審時(shí)間不足5個(gè)工作日的，需書面詳細(xì)說(shuō)明原因，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，提交評(píng)審部門。4參與會(huì)議評(píng)審或出具書面評(píng)審意見(jiàn)合同評(píng)審部門1.參與合同評(píng)審的部門，重點(diǎn)評(píng)審其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)；2.擬以股份公司名義對(duì)外訂立的合同應(yīng)當(dāng)經(jīng)法律部審查，未經(jīng)法律審核不得對(duì)外簽訂任何合同文件；3.涉及資金收支的合同，應(yīng)經(jīng)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部評(píng)審。5匯總評(píng)審意見(jiàn)合同主辦部門1.主辦部門應(yīng)對(duì)各部門評(píng)審意見(jiàn)進(jìn)行深入研究，并在合同談判中貫徹落實(shí)；2.對(duì)于確有異議的的意見(jiàn)，主辦部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在談判前與提出意見(jiàn)的部門或領(lǐng)

11、導(dǎo)人員進(jìn)一步溝通。流程步驟說(shuō)明序號(hào)流程步驟角色流程步驟詳細(xì)描述1合同文本準(zhǔn)備合風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣 目標(biāo)編號(hào)控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述對(duì)應(yīng)控制措施編號(hào)控制措施描述T1合同訂立的內(nèi)容合法有效，最大限度的有利于公司，保障公司權(quán)益不受損害。R1對(duì)方無(wú)主體資格或資信較差，導(dǎo)致訂立合同無(wú)效或合同無(wú)法正常履行，給公司造成損失。C1.1除即時(shí)結(jié)清者外，必須訂立書面合同。C1.2在訂立合同前業(yè)務(wù)人員要對(duì)合同相對(duì)方資格、資質(zhì)、業(yè)績(jī)方面情況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并將有關(guān)情況填寫到項(xiàng)目要求評(píng)審表中。R2訂立的合同內(nèi)容存在重大疏漏或欺詐，在合同履行過(guò)程中造成公司損失或無(wú)法履行。C1.3爭(zhēng)取合同起草權(quán)利。C2.1對(duì)外簽訂合同必須經(jīng)過(guò)相

12、關(guān)職能部門評(píng)審，所有合同應(yīng)當(dāng)經(jīng)法律部審查；涉及資金收支的合同應(yīng)經(jīng)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審查；其他有關(guān)部門應(yīng)在職責(zé)范圍內(nèi)參與合同評(píng)審；評(píng)審時(shí)間原則上不少于5個(gè)工作日；法律部對(duì)合同是否經(jīng)有關(guān)部門評(píng)審進(jìn)行審核。C3.1對(duì)于影響較大、專業(yè)性較強(qiáng)或者法律關(guān)系復(fù)雜的合同，應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律人員參與談判或者聘請(qǐng)外部專家參與相關(guān)工作。C4.1主辦部門應(yīng)當(dāng)將評(píng)審意見(jiàn)的落實(shí)情況填寫在合同簽署審批單中，連同評(píng)審記錄一并報(bào)送有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣 目標(biāo)編號(hào)控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述對(duì)應(yīng)控制措施編風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù) 風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)類別發(fā)生可能性影響程度風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)對(duì)應(yīng)控制措施編號(hào)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)R1對(duì)

13、方無(wú)主體資格或資信較差，導(dǎo)致訂立合同無(wú)效或合同無(wú)法正常履行，給公司造成損失。C1.1C1.2R2訂立的合同內(nèi)容存在重大疏漏或欺詐，在合同履行過(guò)程中造成公司損失或無(wú)法履行。C1.3C2.1C3.1C4.1R3合同訂立過(guò)程中和訂立后泄露保密信息導(dǎo)致公司談判被動(dòng)、公司違約，或給公司造成其他損失。C3.2C4.2R4合同審批權(quán)限集中或缺乏專業(yè)審核，造成合同審批權(quán)缺乏有效制衡或使審批流于形式，造成公司損失。C5.1C6.1C7.1R5未經(jīng)合法授權(quán)對(duì)外簽署合同或合同簽署過(guò)程疏忽，導(dǎo)致合同無(wú)效或公司損失。C8.1C8.2C8.3C9.1C10.1風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù) 風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)類別發(fā)生可能性影響程度風(fēng)險(xiǎn)等控

14、制文檔 控制措施編號(hào)控制措施描述控制類型控制方式控制頻率控制實(shí)施證據(jù)C1.1除即時(shí)結(jié)清者外，必須訂立書面合同。事中人工隨時(shí)項(xiàng)目要求評(píng)審表合同草案C1.2在訂立合同前業(yè)務(wù)人員要對(duì)合同相對(duì)方資格、資質(zhì)、業(yè)績(jī)方面情況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并將有關(guān)情況填寫到項(xiàng)目要求評(píng)審表中。事前人工隨時(shí)項(xiàng)目要求評(píng)審表C1.3爭(zhēng)取合同起草權(quán)利。事前人工隨時(shí)項(xiàng)目要求評(píng)審表合同草案（合同模板）C2.1對(duì)外簽訂合同必須經(jīng)過(guò)相關(guān)職能部門評(píng)審，所有合同應(yīng)當(dāng)經(jīng)法律部審查；涉及資金收支的合同應(yīng)經(jīng)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審查；其他有關(guān)部門應(yīng)在職責(zé)范圍內(nèi)參與合同評(píng)審；評(píng)審時(shí)間原則上不少于5個(gè)工作日；法律部對(duì)合同是否經(jīng)有關(guān)部門評(píng)審進(jìn)行審核。事中人工隨時(shí)項(xiàng)目要

15、求評(píng)審表C3.1對(duì)于影響較大、專業(yè)性較強(qiáng)或者法律關(guān)系復(fù)雜的合同，應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律人員參與談判或者聘請(qǐng)外部專家參與相關(guān)工作。事中人工隨時(shí)談判會(huì)議記錄使用外聘法律顧問(wèn)申請(qǐng)表C3.2參與項(xiàng)目談判人員與公司定有保密協(xié)議或已經(jīng)學(xué)習(xí)了公司的保密制度。事中人工隨時(shí)保密協(xié)議培訓(xùn)記錄C4.1主辦部門應(yīng)當(dāng)將評(píng)審意見(jiàn)的落實(shí)情況填寫在合同簽署審批單中，連同評(píng)審記錄一并報(bào)送有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。事中人工隨時(shí)合同簽署審批單待簽合同文本控制文檔 控制措施編號(hào)控制措施描述控制類型控制方式控制頻率控四、內(nèi)控的建立與信息化 管理的螺旋式上升、周易、信息化 管理化簡(jiǎn)為繁（經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為制度） 管理化繁為簡(jiǎn)（制度簡(jiǎn)化為流程） 流程圖

16、縱橫交錯(cuò)（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與重要風(fēng)險(xiǎn)，建立溝通回路，打通短路、斷路） 輸入與輸出（打通全流程），陰與陽(yáng)，1和0，是與否，本質(zhì)相同，管理最終回歸本質(zhì)。從對(duì)人負(fù)責(zé)到對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，滿足客戶需求。 PDCA螺旋式上升循環(huán)四、內(nèi)控的建立與信息化 管理的螺旋式上升、周易、信息化內(nèi)控流程的落地是信息化內(nèi)控的武林秘籍： 心中無(wú)劍，手中無(wú)劍，瞎指揮 心中有劍，手中無(wú)劍，經(jīng)驗(yàn)主義，因人而異 心中有劍，手中有劍，制度的建立，管理制度化 人劍合一，料敵先機(jī)（風(fēng)險(xiǎn)），制度表格化，表格流程化。基于風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控制度建立 心中有劍，手中無(wú)劍，流程信息化 心中無(wú)劍，手中無(wú)劍，管理文化化（信仰無(wú)敵），信息智能化。 管理項(xiàng)目化（5w2h

17、），經(jīng)驗(yàn)制度化，制度表格化，表格流程化，流程信息化，信息網(wǎng)絡(luò)化，分析智能化。（電視機(jī)說(shuō)明書與遙控器）內(nèi)控流程的落地是信息化內(nèi)控的武林秘籍： 心中無(wú)劍，手五、流程再造與流程優(yōu)化3、信息化不是翻譯，倒逼管理提升2、關(guān)鍵流程的非增值性環(huán)節(jié)識(shí)別和優(yōu)化 （審批環(huán)節(jié)的必要性）4、個(gè)性化與通用化的權(quán)衡1、信息化背景下的流程優(yōu)化 人工的順序信息化的并發(fā) （合同評(píng)審） 五、流程再造與流程優(yōu)化3、信息化不是翻譯，倒逼管理提升2六、內(nèi)控的幾個(gè)誤區(qū) 1、預(yù)算控制的誤區(qū)：預(yù)算與業(yè)務(wù)、絕對(duì)值與相對(duì)值。 2、成本控制的誤區(qū)：越低越好？ 3、流程的誤區(qū)：越長(zhǎng)越好？制度與流程的先后。 4、風(fēng)險(xiǎn)的誤區(qū)：無(wú)知者無(wú)畏與裹足不前。 5、財(cái)務(wù)控制的誤區(qū)