1、碧桂園（集團(tuán)）項(xiàng)目組碧桂園控股集團(tuán)有限公司組織管控、流程管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目基于戰(zhàn)略的組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)碧桂園（集團(tuán)）項(xiàng)目組碧桂園控股集團(tuán)有限公司報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3 相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過(guò)程精品理念精粹希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮冒倌辏簜鞒衅放莆幕?，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、回饋社會(huì)、備受敬重1.

2、1 集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1. 繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場(chǎng)布局和產(chǎn)品體系2. 在逐步規(guī)范市場(chǎng)布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3. 適時(shí)探索進(jìn)入新興市場(chǎng)、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企

3、業(yè)基礎(chǔ)。4. 合同銷(xiāo)售收入年增長(zhǎng)率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1000億5. 凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率不低于25%，凈利潤(rùn)率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100億1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期20112014 利潤(rùn)目標(biāo)（億元）*32%20112014 銷(xiāo)售收入（億元）*100*25%“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(rùn)超過(guò)100億的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán)1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）20112014 利潤(rùn)目標(biāo)（億元）*32%2011房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布

4、局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤(pán)、城區(qū)快盤(pán)、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈：積極探索新型對(duì)外合作開(kāi)發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場(chǎng)布局策略和產(chǎn)品體系房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)酒店/

5、物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化運(yùn)作探索進(jìn)入新行業(yè)銷(xiāo)售收入及其增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率行業(yè)排名及影響力市場(chǎng)布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開(kāi)發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)分拆上市，獨(dú)立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和社會(huì)認(rèn)同度建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長(zhǎng)和行業(yè)影響力1.合同銷(xiāo)售收入突破千億，年增長(zhǎng)率30%以上2.凈利潤(rùn)突破百億，年增長(zhǎng)率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3 最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目

6、標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話(huà)語(yǔ)權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過(guò)三道防線和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共

7、享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1收入增長(zhǎng)客戶(hù)F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價(jià)C2客戶(hù)滿(mǎn)意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠(chéng)度C2.1客戶(hù)關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略

8、與風(fēng)險(xiǎn)管理I1.1組織運(yùn)營(yíng)模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護(hù)I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊(duì)建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽(yù)度L2企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3 相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.1 集團(tuán)績(jī)效

9、管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解 建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門(mén)績(jī)效與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點(diǎn)部門(mén)關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo) 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.系統(tǒng)化原則 3.聚焦原則4.平衡原則2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)2.1 基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門(mén)1戰(zhàn)略愿景/目標(biāo)戰(zhàn)略舉措及KPI部門(mén)KPIBSC因果分析法集團(tuán)

10、半年度一級(jí)考核部門(mén)半年度二級(jí)考核部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)N部門(mén)計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績(jī)效工具2.1 基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素F1 收入增長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價(jià)集團(tuán)品牌溢價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開(kāi)發(fā)資源銷(xiāo)售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率銷(xiāo)售回款銷(xiāo)售利潤(rùn)率 銷(xiāo)售面積銷(xiāo)售收入（額）項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)F2 效率增長(zhǎng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)降低直接成本降

11、低運(yùn)營(yíng)成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率費(fèi)用控制率（營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、管理）凈利潤(rùn)投資回報(bào)率責(zé)任部門(mén)（示例）投資拓展部/區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目各部門(mén)/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1 品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售利潤(rùn)客戶(hù)忠誠(chéng)度客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用

12、控制率C2 客戶(hù)滿(mǎn)意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶(hù)關(guān)系管理客戶(hù)投訴管理提升客戶(hù)服務(wù)水平客戶(hù)服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)有效投訴關(guān)閉率忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1 品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1 組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I2 資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護(hù)分析與監(jiān)控工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量I3 戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)

13、差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率采購(gòu)產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量危機(jī)事件處理能力融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計(jì)有效性審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性事后審計(jì)2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1 組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1 人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)量L3 信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2 企業(yè)文化管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿(mǎn)意度2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體

14、關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1 人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)2.1 匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）2.1 匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）2.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）3. 戰(zhàn)略主題1個(gè)管理目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化全面提速3項(xiàng)管理抓手3級(jí)管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)3個(gè)管理中心效率/效益增長(zhǎng)強(qiáng)抓執(zhí)行2. “1+3”管理思路4. 擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1. 2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求收入增長(zhǎng)品牌溢價(jià)/品質(zhì)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）2.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司2.2 擬

15、選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）2.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系對(duì)比（3）1.財(cái)務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率指標(biāo)，以體現(xiàn)對(duì)區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時(shí)把原指標(biāo)中上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)“市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)”考慮在內(nèi)2.客戶(hù)層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)替代原來(lái)的工程質(zhì)量類(lèi)指標(biāo)。后者更適合于對(duì)項(xiàng)目部的考核（客戶(hù)滿(mǎn)意度建議由第三方調(diào)查）3.運(yùn)營(yíng)層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度。4.將原來(lái)的由上級(jí)評(píng)價(jià)的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)

16、習(xí)成長(zhǎng)層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對(duì)個(gè)人考核，建議此次對(duì)區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定2010年考核指標(biāo)2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2 與2010年區(qū)域公司2.2 2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)（初稿）指標(biāo)分解2.2 2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）2011年區(qū)域2.2 與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)比

17、（5）2010年考核指標(biāo)2011年擬考核指標(biāo)（初稿）1.項(xiàng)目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點(diǎn)突出開(kāi)發(fā)類(lèi)指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點(diǎn)是：2.1 將對(duì)計(jì)劃的考核調(diào)整為對(duì)計(jì)劃完成率的考核。2.2 增加對(duì)項(xiàng)目銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率的考核。2.3 將質(zhì)量反饋考評(píng)改為項(xiàng)目工程質(zhì)量考評(píng)。原來(lái)的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項(xiàng)2.4 增加項(xiàng)目上的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評(píng)估2.5 增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門(mén)基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對(duì)項(xiàng)目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項(xiàng)）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論4.對(duì)項(xiàng)目部的考核未來(lái)主要由區(qū)域公司組織。2.2 與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)

18、比（5）2010年考核2.2 區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）2.2 區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）2.3 相關(guān)部門(mén)反饋意見(jiàn)/建議（1）2.3 相關(guān)部門(mén)反饋意見(jiàn)/建議（1）2.3 項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分項(xiàng)目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量)： amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks考慮到數(shù)量類(lèi)指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項(xiàng)目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類(lèi)型、區(qū)域位置及項(xiàng)目重要性等四類(lèi)注：項(xiàng)目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行2.3 項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)2.3 項(xiàng)目間差異化處理方式二（3）基

19、于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目難度不同，設(shè)置不同的基本值2.3 項(xiàng)目間差異化處理方式二（3）基于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)難度差異，2.4 推進(jìn)計(jì)劃2.4 推進(jìn)計(jì)劃2.6 待決策點(diǎn)2.6 待決策點(diǎn)報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3 相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理附 錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核體系比較萬(wàn)科龍湖華潤(rùn) 附 錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核體系比較萬(wàn)科a)萬(wàn)科：績(jī)效考核模式演進(jìn)(1)擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前-項(xiàng)目運(yùn)作為主職責(zé)+計(jì)劃考核為主管控模式考核

20、方式操作管控總部與下屬公司博弈，績(jī)效考核較混亂關(guān)鍵點(diǎn)操作型管控充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務(wù)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)a)萬(wàn)科：績(jī)效考核模式演進(jìn)(1)擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前-a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年度考核框架區(qū)域管理層述職+ KPI考核（BSC）指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶(hù)忠誠(chéng)、人才培養(yǎng)a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門(mén)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃或管理目標(biāo)完成情況+五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門(mén)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃或管

21、理目標(biāo)完成情b)龍湖：績(jī)效考核體系 (1)明確的戰(zhàn)略意義簡(jiǎn)單的考核手段高效的績(jī)效文化龍湖的績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績(jī)效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績(jī)效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目的，并認(rèn)為過(guò)度量化目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬(wàn)平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績(jī)效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績(jī)效文化、內(nèi)部有著正確的績(jī)效價(jià)值觀和氛圍。除了績(jī)效評(píng)估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個(gè)人潛力評(píng)估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和短板，將工作與發(fā)展平衡起來(lái)06年下半年引入績(jī)效指標(biāo)體系b)龍湖：績(jī)效考核體系 (1)明確的戰(zhàn)略