1、第六章 供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理7.1 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃7.2 供應(yīng)鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型7.3 SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造視頻:日產(chǎn)豐田田汽車生生產(chǎn)精益益高速機(jī)機(jī)械http:/v_show/id_XMTA5MDQ2MTM2.htmlhttp:/v_show/id_XMjAwMTM5Njg=.htmlhttp:/v_show/id_XMTYwNDgxNDMy.htmlhttp:/v_show/id_XNDc2ODQyMDQ=.htmlhttp:/v_show/id_XMTI2NDQ3NzA4.html 蘋果退貨貨500萬部手機(jī)機(jī)蘋果退回回500萬部iPhone手機(jī)富富士康或或損失1

2、0億元2013-4-22日前蘋果將富士康康為其代代工的500萬部iPhone手機(jī)退回回，要求求富士康康重新返返工。據(jù)據(jù)了解，原因就就是產(chǎn)品品外觀不不符合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及及功能不不良。此此舉不僅僅令富士士康備受受打擊，也讓整整個代工工行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生信任任危機(jī)。富士康康一位不不愿具名名的知情情者告訴訴中國經(jīng)營營報記者，質(zhì)質(zhì)量不合合格的蘋蘋果手機(jī)機(jī)總數(shù)甚甚至高達(dá)達(dá)800萬部。據(jù)估算，富士康康需要為為每臺返返工蘋果果支付200元的額外外成本，500萬部手機(jī)機(jī)的新增增成本高高達(dá)10億元，考考慮到富富士康每每年代工工iPhone的利潤僅僅為15億-20億元，這這就意味味著60%的利潤將將打水漂漂。加之之不久前前，一

3、季季度報顯顯示富士士康營收收同比下下19.21%，返工事事件讓富富士康上上半年的的盈利狀狀況再度度被蒙上上陰影。業(yè)內(nèi)人士士指出，代工產(chǎn)產(chǎn)品是否否合格就就看被代代工品牌牌如何把把好最后后一道關(guān)關(guān)，如果果富士康康不可控控，不排排除被代代工品牌牌親自“監(jiān)工”的可能能?！緦W(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)】了解生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)的的概念、目標(biāo)、功能和和內(nèi)容。了解精益益生產(chǎn)的的概念和和思想。了解生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的種類。掌握供應(yīng)應(yīng)鏈生產(chǎn)產(chǎn)管理的的特點(diǎn)。掌握面向向供應(yīng)鏈鏈的供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同、延遲遲策略等等生產(chǎn)組組織模式式概念及及思想。【案例導(dǎo)入入】聯(lián)邦默高高公司的的供應(yīng)鏈鏈生產(chǎn)系系統(tǒng)優(yōu)化化（來源：http:/zwtzzx.blog./88793

4、963.html，生產(chǎn)管管理案例例1）主要內(nèi)容容第一節(jié)供供應(yīng)鏈管管理下的的生產(chǎn)管管理概述述一、生產(chǎn)產(chǎn)管理概概念二、供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)境境下生產(chǎn)產(chǎn)管理的的特點(diǎn)第二節(jié)供供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下下的生產(chǎn)產(chǎn)計劃與與控制一、生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)二、供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)境境下的生生產(chǎn)計劃劃三、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的生產(chǎn)產(chǎn)控制第三節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理模式下下的生產(chǎn)產(chǎn)策略一、供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同二、精益益生產(chǎn)三、延遲遲制造第一節(jié)供供應(yīng)鏈管管理下的的生產(chǎn)管管理概述述生產(chǎn)管理理概念供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下生生產(chǎn)管理理的特點(diǎn)點(diǎn) 供應(yīng)商 供應(yīng)商提前期 確認(rèn) 接收 零件庫存 零件和部件的制造 零件和部件庫存 最終裝配 運(yùn)輸 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞到工廠 作

5、業(yè)計劃 等待加工 地區(qū)庫存 確認(rèn) 接收 運(yùn)輸 確認(rèn) 接收 地方庫存 運(yùn)送 等待 用戶 確認(rèn) 接收 應(yīng)收款 支付 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞到工廠 作業(yè)計劃 等待加工 時間 流 程圖圖生產(chǎn)運(yùn)作作的類型型生產(chǎn)運(yùn)作作的類型型制造性生生產(chǎn)的類類型制造性生生產(chǎn)的類類型制造性生生產(chǎn)的類類型制造性生生產(chǎn)的類類型如何提高高小批量量多品種種生產(chǎn)的的效率如何提高高小批量量多品種種生產(chǎn)的的效率二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的生產(chǎn)產(chǎn)過程管管理的特特點(diǎn)傳統(tǒng)的企企業(yè)計劃劃的局限限性以企業(yè)自自身的物物料需求求為中心心展開，受企業(yè)業(yè)的資源源能力約約束原材料和和外協(xié)零零部件的的供應(yīng)，缺乏與與供應(yīng)商商的協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)計劃劃的

6、制定定沒有考考慮供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商的的能力不確定性性對庫存存和服務(wù)務(wù)水平的的影響庫存控制制難度大大二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的生產(chǎn)產(chǎn)過程管管理的特特點(diǎn)1）決策信息息來源多源源信息2）決策策模式?jīng)Q策策群體性性、分布布性3）信息息反饋機(jī)機(jī)制遞階、鏈?zhǔn)椒捶答伵c并并行、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)反饋饋4）計劃劃運(yùn)行環(huán)環(huán)境不確定定性、動動態(tài)性集成化供供應(yīng)鏈管管理的制制造商、供應(yīng)商商、分銷銷商信息息交換與與處理示示意圖需求方向供應(yīng)方發(fā)來的瀏覽請求發(fā)出的數(shù)據(jù)材料與人工設(shè)備消耗成本核算銷售商(用戶)訂貨用戶和訂貨信息下載主生產(chǎn)計劃物料需求計劃MRP制造商生產(chǎn)與庫存信息處理企業(yè)內(nèi)部瀏覽生成原材料外購件需求計劃車間生產(chǎn)作業(yè)計劃完工產(chǎn)

7、品入庫信息在制品信息向供應(yīng)商發(fā)布采購需求信息處理執(zhí)行InternetInternet生產(chǎn)進(jìn)度信息Internet粗能力計劃BOM庫存信息能力平衡通過實施施供應(yīng)鏈鏈管理信息共享享，縮短短時間以前的供銷鏈不了解需求（信息過時）生產(chǎn)計劃不當(dāng)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)變更（應(yīng)付缺貨）整個生產(chǎn)時間長缺貨情況不斷惡性循環(huán)從顧客看所需時間供應(yīng)鏈管理后來自顧客的信息(最新的來自銷售現(xiàn)場的信息)確定合適的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)變更減少重視確切的保證供貨的數(shù)據(jù)及時供給良性循環(huán)從顧客看所需時間現(xiàn)行生產(chǎn)產(chǎn)計劃與與控制和和供應(yīng)鏈鏈管理思思想的差差距差距現(xiàn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預(yù)測)企業(yè)內(nèi)部資源信息信息多源

8、化企業(yè)內(nèi)外資源信息決策模式?jīng)Q策群體性、分布性集中式?jīng)Q策信息反饋機(jī)制按組織層級遞階、鏈?zhǔn)椒答伈⑿?、網(wǎng)絡(luò)反饋計劃運(yùn)行環(huán)境計劃的剛性較強(qiáng)相對固定的市場環(huán)境計劃的柔性和敏捷性不確定性、動態(tài)的市場環(huán)境第二節(jié)供供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下下的生產(chǎn)產(chǎn)計劃與與控制生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下的的生產(chǎn)計計劃供應(yīng)鏈管管理環(huán)境境下的生生產(chǎn)控制制6.2供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下的的生產(chǎn)計計劃與控控制（了了解）企業(yè)獨(dú)立立運(yùn)行生生產(chǎn)計劃劃系統(tǒng)主生產(chǎn)計計劃粗能力平平衡主生產(chǎn)計計劃投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃能力需求求分析(細(xì)能力平平衡)投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃車間作業(yè)業(yè)計劃生產(chǎn)進(jìn)度度狀態(tài)投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管管理下生生產(chǎn)計劃劃的信息息流主生產(chǎn)計計劃供應(yīng)鏈企企業(yè)粗

9、能能力平衡衡主生產(chǎn)計計劃主生產(chǎn)計計劃外包工程程計劃外包工程程進(jìn)度主生產(chǎn)計計劃外包工程程計劃主生產(chǎn)計計劃供應(yīng)鏈企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力平平衡外包工程程計劃投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈企企業(yè)能力力需求分分析(細(xì)能力平平衡)投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃上游企業(yè)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度分析析投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃車間作業(yè)業(yè)計劃生產(chǎn)進(jìn)度度狀態(tài)投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃二供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下下的集成成生產(chǎn)計計劃與控控制模型型Internet/EDI外包需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進(jìn)度外協(xié)件采購計劃外部資源合作伙伴選擇篩選訂單D(t)自制是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進(jìn)度自制零件出產(chǎn)計劃車

10、間作業(yè)計劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度庫存狀態(tài)主生產(chǎn)計劃MPS動態(tài)BOM物料需求計劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集漢王的37種電電紙書MRP的的產(chǎn)生與與發(fā)展物料需求求計劃（MaterialRequirementPlanning）MRP主要思想想物料需求求計劃（MaterialRequirementPlanning）MRP主要思想想物料需求求計劃（MaterialRequirementPlanning）MRPMRP的的主要輸輸入信息息企業(yè)資源源計劃ERP第三節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理模式下下的生產(chǎn)產(chǎn)策略供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同（一一般掌握握，自學(xué)學(xué)）精益生產(chǎn)產(chǎn)（重點(diǎn)點(diǎn)掌握）延遲制造造（重點(diǎn)點(diǎn)掌握）一、供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)同同供

11、應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同（SupplyChainCollaboration,SCC）是供應(yīng)應(yīng)鏈中各各節(jié)點(diǎn)企企業(yè)為了了提高供供應(yīng)鏈的的效率和和整體競競爭力而而進(jìn)行的的彼此協(xié)協(xié)調(diào)和相相互努力力。在技技術(shù)層面面，以流流程管理理為核心心的ERP系統(tǒng)應(yīng)用用，成為為內(nèi)部協(xié)協(xié)同的關(guān)關(guān)鍵所在在。供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)同管理理的應(yīng)用用蘇寧電器器將自身身的系統(tǒng)統(tǒng)與SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海爾等等廠商的的系統(tǒng)實實現(xiàn)了對對接集成成，品牌牌廠商可可以適時時的得到到他們的的產(chǎn)品在在蘇寧各各大門店店的銷售售狀況、即時庫庫存、實實時的促促銷價格格和服務(wù)務(wù)反饋，提高了了對第一一手市場場信息的的準(zhǔn)確把把握，便便于迅速速

12、進(jìn)行決決策和安安排生產(chǎn)產(chǎn)計劃；同時，蘇寧電電器也可可以通過過共享的的平臺，了解品品牌廠商商的生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度、物料情情況和庫庫存數(shù)量量等第一一手資料料，以備備后續(xù)的的銷售策策略制定定提供依依據(jù)。面臨的問問題1.環(huán)境境變化不不確定性性2.能力力與需求求的協(xié)調(diào)調(diào)3、理想想的供需需關(guān)系4.如何何提高應(yīng)應(yīng)變能力力信息成為為生產(chǎn)力力要素生產(chǎn)方式式變革的的原因1.需求求拉動生產(chǎn)方式式變革的的原因1.需求求拉動生產(chǎn)方式式變革的的原因2.技術(shù)術(shù)推動生產(chǎn)方式式變革的的原因2.技術(shù)術(shù)推動生產(chǎn)方式式變革的的原因3.流程程再造生產(chǎn)方式式變革的的原因3.流程程再造生產(chǎn)方式式變革的的原因3.流程程再造制造模式式變革的的歷程典型

13、生產(chǎn)產(chǎn)模式精細(xì)生產(chǎn)產(chǎn)方式精益生產(chǎn)產(chǎn)方式6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲制造造(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲策略略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲策略略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲策略略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲策略略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲策略略(Postponement)6.3SCM下的生產(chǎn)產(chǎn)組織新新思想延遲策略略(Postponement)延遲策略略(Postponement):產(chǎn)品多樣樣化的點(diǎn)點(diǎn)

14、盡量后后延.物流延遲遲(LogisticPostponement):為顧客定定制的產(chǎn)產(chǎn)品盡量量接近用用戶。拉動式延延遲（Pull Postponement）:根據(jù)訂單單進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品裝配配配置，拉動上上游工序序的加工工。類型延遲遲（Form Postponement）:通過標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化延遲遲（減少少）多樣樣化。延遲產(chǎn)品品的差異異化把制造何何種產(chǎn)品品和產(chǎn)品品差異化化的決策策延遲在在產(chǎn)品開開始生產(chǎn)產(chǎn)以后為什么延延遲能有有幫助？產(chǎn)品多樣樣性大部部分只是是微小的的變化延遲是可可能的需求預(yù)測測隨風(fēng)險險共享而而變得精精確了延遲減少少庫存水水平通用產(chǎn)品品可用風(fēng)風(fēng)險共擔(dān)擔(dān)來預(yù)測測具體衍生生產(chǎn)品可可到最后后生成以以滿足

15、需需求可能的延延遲重新排序序毛衣的印印染推遲遲到最后后一道工工序軟驅(qū)生產(chǎn)產(chǎn)時的通通用印刷刷電路板板應(yīng)用通用化和和模塊化化產(chǎn)品模塊塊化使得得延遲成成為可能能產(chǎn)品的差差異化只只是添加加附加模模塊標(biāo)準(zhǔn)化SONY的電源選選擇延遲差異異化策略略將拉動供應(yīng)鏈與與推動供供應(yīng)鏈相相結(jié)合的的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)推動部分分無差異化化的產(chǎn)品品按長期期預(yù)測進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)和配送送拉動部分分差異化的的產(chǎn)品則則根據(jù)市市場需求求作出反反應(yīng)需求需求預(yù)測推動部分拉動部分正常產(chǎn)銷延遲差異化存在的問問題占用了大大量的流流動資金金；若某某一地區(qū)區(qū)產(chǎn)品缺缺貨，為為了應(yīng)急急，可能能會將原原來為其其他地區(qū)區(qū)準(zhǔn)備的的產(chǎn)品拆拆開重新新包裝，造成更更大浪費(fèi)

16、費(fèi)。案例：惠惠普臺式式打印機(jī)機(jī)供應(yīng)鏈鏈中國法國提高產(chǎn)品品需求預(yù)預(yù)測的準(zhǔn)準(zhǔn)確性很難！延遲化戰(zhàn)戰(zhàn)略一.企業(yè)業(yè)介紹貝納通(BENETTON)品品牌介紹紹：貝納通四兄妹于1965年在在意大利利貝盧諾諾注冊成成立貝納納通(BENETTON) 時裝裝公司。現(xiàn)有200多多名設(shè)計計師團(tuán)隊隊。BENETTON以設(shè)設(shè)計成衣衣為主，最初是是手工編編織套衫衫，陸續(xù)續(xù)推出休休閑服飾飾、化妝妝品、玩玩具、泳泳裝、眼眼鏡、手手表、文文具、內(nèi)內(nèi)衣、鞋鞋、居家家用品。案例：貝貝納通BENETTON品牌的五五彩世界界貝納通BENETTON品牌的五五彩世界界一般的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)流程模模式基于延遲遲策略的的供應(yīng)鏈鏈毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配 制造 顧客化包裝 延遲制造造的例子子 染色劑，著色，包裝 零售 消費(fèi)者 延遲制造之前 延遲制造示意圖染色劑 著色，包裝，零售 消費(fèi)者 延遲制造之后 延遲化策策略實施施的前提提產(chǎn)品可以以模塊化化生產(chǎn)零部件可可標(biāo)準(zhǔn)化