1、本次課主要內(nèi)容第一節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容第四節(jié) 供應(yīng)鏈運作模式第五節(jié) 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造第六節(jié) 供應(yīng)商選擇問題第七節(jié)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的規(guī)劃 221世紀(jì)的競競爭不再再是企業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)之間的的競爭，而是供供應(yīng)鏈和和供應(yīng)鏈鏈之間的的競爭。供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖圖源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等第一節(jié)供應(yīng)鏈的的基本概概念一、供應(yīng)鏈的定義二、供應(yīng)鏈的產(chǎn)生三、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段四、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢45一、供應(yīng)鏈的的定義供應(yīng)鏈(Supply Chain)是指圍繞核心心企業(yè)，通過

2、對對信息流流、物流流、資金金流的控制，從采購購原材料料開始，制成產(chǎn)產(chǎn)品，最最后由銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)把產(chǎn)品品送到消消費者的的將供應(yīng)應(yīng)商、制制造商、銷售商商、直到到最終用用戶連成成一個有機整體體的功能網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商零零件生生產(chǎn)商制制造商商倉倉儲和和配送中中心零零售商消消費者者物料管理理供應(yīng)鏈管管理流入物流流管理流出物流流管理6供應(yīng)鏈的的特征企業(yè)間的的集成化化流程運運作；結(jié)點企業(yè)業(yè)眾多而而類型不不一；供應(yīng)鏈的的網(wǎng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜性；供應(yīng)鏈的的網(wǎng)鏈關(guān)關(guān)系復(fù)雜雜性：競爭與合合作程度度、合作作關(guān)系層層次供應(yīng)鏈的的結(jié)構(gòu)具具有動態(tài)態(tài)性：需求在變變、供給給在變、成員關(guān)關(guān)系在變變供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)的交叉叉性；面向用戶

3、戶需求規(guī)規(guī)劃供應(yīng)應(yīng)鏈；結(jié)點企業(yè)業(yè)間存在在供需關(guān)關(guān)系；上下結(jié)點點企業(yè)同同步化運運作：協(xié)調(diào)同步步化、產(chǎn)產(chǎn)銷均衡衡化依靠網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化技術(shù)術(shù)共享信信息。汽車行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應(yīng)加工行業(yè)銷售食品水產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)供供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費者專用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材料供應(yīng)行業(yè)增值鏈加工加工國際調(diào)配因特網(wǎng)日用雜貨貨行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈材料生產(chǎn)行業(yè)地域增值鏈銷售批發(fā)業(yè)務(wù)零售消費者產(chǎn)品零件加工家電行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產(chǎn)材料供應(yīng)加工加工加工建筑行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈建筑專家（調(diào)查、計劃、設(shè)計、監(jiān)理）工程承包（設(shè)計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材廠家建

4、材廠家建材批發(fā)第一承包醫(yī)藥行業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產(chǎn)13二、供應(yīng)鏈的的產(chǎn)生傳統(tǒng)縱向向一體化化運作模模式的不不足最大限度度占有市市場分額額牢牢控制制用于生生產(chǎn)經(jīng)營營的資源源；在企業(yè)的的運作模模式上，采用了了“高度自制制”的策略。縱向一體體化模式式的主要要弊端增加企業(yè)業(yè)的投資資負(fù)擔(dān)；喪失市場場開發(fā)的的時機；從事不擅擅長業(yè)務(wù)務(wù)活動；每項業(yè)務(wù)務(wù)都直接接面臨眾眾多競爭爭對手；?管理思想想與組織織模式的的轉(zhuǎn)變14橫向合作作聯(lián)盟的的運作模模式80年代中后后期，企企業(yè)管理理中形成成橫向一體體化管理熱潮潮將原有的的非核心心業(yè)務(wù)外包包(Outsourcing)出去；自己

5、集中中資源發(fā)發(fā)展核心能力力；通過共同同的市場場利益和和業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟盟?？v向一體體化橫向一體體化VerticalIntegrationHorizontal Integration大而全小小而全分散網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化制造造封閉式開放式的設(shè)計、開發(fā)與與生產(chǎn)供應(yīng)鏈管管理橫向合作作聯(lián)盟的的代表15企業(yè)運作作模式變變革供應(yīng)鏈管管理產(chǎn)生生供應(yīng)鏈 快速反應(yīng) 供應(yīng)具有柔性 顧客化定制生產(chǎn) 與最終需求同步生產(chǎn) 控制供應(yīng)鏈流程集成的合作伙伴能力 全面應(yīng)用電子商務(wù) 并行的產(chǎn)品開發(fā)20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年制造資源計劃(MRPII) 推動式系統(tǒng) 根據(jù)需求訂購物料 減少安全和周轉(zhuǎn)庫存 MPS依賴于相關(guān)訂貨 計

6、劃和可靠的預(yù)測 通過變動對供應(yīng)商 需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應(yīng) 消除浪費 庫存,在制品占用最小 成本在供應(yīng)鏈上透明 多技能員工 減少工件排隊 調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短 多品種小批量生產(chǎn) 每一個階段連續(xù)改進準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT) 拉動式系統(tǒng) 來自最終用戶的 固定需求量 生產(chǎn)能力與需求匹配 固定的生產(chǎn)協(xié)作單位 柔性的制造系統(tǒng) 經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小 供應(yīng)商提前期很短三、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的發(fā)展展階段零部件制制造商最最終裝配配分分銷銷中心零零售商用用戶1980傳統(tǒng)的供供應(yīng)鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制制造商最最終裝配配分分銷銷中心零零售商用用戶1990精細

7、供應(yīng)應(yīng)鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1995 集成化的敏捷供應(yīng)鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶2000 用戶化的敏捷供應(yīng)鏈單個的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動20四、供應(yīng)鏈管管理的發(fā)發(fā)展趨勢勢由于環(huán)境境、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通訊技技術(shù)以及及全球的的動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟的發(fā)發(fā)展和相相關(guān)要求求的不斷斷提出，供應(yīng)鏈鏈開始向向電子化化、全球球化、敏敏捷化和和綠色化

8、化方向發(fā)發(fā)展。電子化供供應(yīng)鏈電子供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)侵钢笐?yīng)用電電子信息息技術(shù)在在客戶、廠商其其他貿(mào)易易伙伴之之間進行行商務(wù)活活動，以以提升服服務(wù)品質(zhì)質(zhì)、降低低成本、開辟增增加股票票價值的的新渠道道。全球化供供應(yīng)鏈全球化供供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘侵冈谌蚍秶鷩鷥?nèi)組合合供應(yīng)鏈鏈，它要要求以全全球化的的視野，將供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)延伸至至整個世世界范圍圍，根據(jù)據(jù)企業(yè)的的需要在在世界各各地選取取最有競競爭力的的合作伙伙伴。21敏捷化供應(yīng)鏈在合作、競爭動動態(tài)的市市場環(huán)境境中，由由若干供供方、需需方等實實體（自自主、半半自主或或者是從從屬）構(gòu)構(gòu)成的快快速響應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化的動動態(tài)供需需網(wǎng)絡(luò)?！皠討B(tài)態(tài)”反映映為適應(yīng)應(yīng)市場變變化而進進行的

9、供供需關(guān)系系的重構(gòu)構(gòu)過程。“敏捷捷”用于于強調(diào)供供應(yīng)鏈對對市場變變化及用用戶需求求變化的的快速響響應(yīng)能力力。綠色化供供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N在在整個供供應(yīng)鏈中中綜合考考慮環(huán)境境影響和和資源效效率的現(xiàn)現(xiàn)代管理理模式， 它以以綠色制制造理論論和供應(yīng)應(yīng)鏈管理理技術(shù)為為基礎(chǔ)，涉及供供應(yīng)商、生產(chǎn)廠廠、銷售售商和用用戶，其其目的是是使得產(chǎn)產(chǎn)品從物物料獲取取、加工工、包裝裝、倉儲儲、運輸輸、使用用到報廢廢處理的的整個過過程中，對環(huán)境境的影響響（負(fù)作作用）最最小，資資源效率率最高。第二節(jié)供供應(yīng)鏈管管理的內(nèi)內(nèi)涵一、供應(yīng)鏈管理的概念二、供應(yīng)鏈管理的理念三、供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵決策四、供應(yīng)鏈管理的范圍2223一、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的概念

10、念借助信息技術(shù)術(shù)和管理理技術(shù)，將供應(yīng)應(yīng)鏈上業(yè)業(yè)務(wù)伙伴伴的業(yè)務(wù)流程程相互集集成，從而有有效地管管理從原原材料采采購、產(chǎn)產(chǎn)品制造造、分銷銷到交付付給最終終用戶的的全過程，在提高高客戶滿意意度的同時，降低供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的運作總總成本，提高各各企業(yè)的的效益。把供應(yīng)鏈鏈中所有有結(jié)點企企業(yè)看作作一個有有機整體體 ；采用合作作共盟的的思想和和方法，而不不是簡單單的連接接；不是供應(yīng)應(yīng)商管理理的別稱稱，而是是一種資資源配置置的創(chuàng)新新；供應(yīng)鏈管管理是流流程集成成而不是是企業(yè)組組織集成成系統(tǒng)；供應(yīng)鏈管管理的關(guān)關(guān)鍵決策策在于識識別誰是是關(guān)鍵的的供應(yīng)鏈鏈成員；重點在于于網(wǎng)鏈企企業(yè)間合合作關(guān)系系管理，而不只只是企業(yè)業(yè)內(nèi)部運

11、運作；拉動:“從需求市市場到供供應(yīng)市場場”而而不是傳傳統(tǒng)“從從采購到到銷售”。24二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的理念念縱向一體體化橫橫向一一體化單一的面面向職能能管理面面向供供應(yīng)鏈的的過程管管理產(chǎn)品管理理顧顧客管管理單純重視視物質(zhì)管管理既既重注注物質(zhì)管管理又注注重信息息管理企業(yè)間的的交易管管理長長期的的戰(zhàn)略性性聯(lián)盟管管理簡單的多多元化經(jīng)經(jīng)營核核心競競爭力管管理重視實有有資源管管理虛虛擬資資源的運運用 所謂虛擬擬資源，就是把把資源的的概念外外延到合合作伙伴伴，將上上游企業(yè)業(yè)、下游游企業(yè)甚甚至客戶戶的資源源看作自自己資源源的擴展展。25三、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理關(guān)鍵決決策供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理要素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)3

12、.這些流程程應(yīng)進行行何程度度的集成成管理1.誰是供應(yīng)應(yīng)鏈關(guān)鍵鍵成員應(yīng)聯(lián)結(jié)誰誰的流程程2.哪些流程程應(yīng)與關(guān)關(guān)鍵的供供應(yīng)成員員進行聯(lián)聯(lián)結(jié)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)流程程供應(yīng)鏈組組織需求效率供需協(xié)調(diào)調(diào)論資源整合合論勞動分工工論JIT/LPMRPII/ERP/TOCTQM、BPR、VMI協(xié)調(diào)與合合作26四、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的范圍圍按照運作作管理的的可視性性(或范圍)分為四類類：1.企業(yè)內(nèi)部部物流鏈鏈管理企業(yè)內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品制造造與流通通過程中中所涉及及的采購購、生產(chǎn)產(chǎn)、倉儲儲、銷售售等職能能的供需需網(wǎng)絡(luò)；關(guān)注企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資源的調(diào)調(diào)配，實現(xiàn)各各種業(yè)務(wù)務(wù)和信息息的高度度集成共共享、控控制協(xié)調(diào)調(diào)。訂單管理生產(chǎn)管理庫存管理采購管理

13、市場預(yù)測售后服務(wù)銷售/分銷質(zhì)量控制供應(yīng)鏈管理、優(yōu)化、決策、計劃、執(zhí)行財務(wù)管理、成本控制人力資源管理信息集成272.上下游供供需關(guān)系系管理實現(xiàn)上下下游企業(yè)業(yè)的有效效供需協(xié)協(xié)調(diào)結(jié)點企業(yè)業(yè)聯(lián)合與與協(xié)作擴擴展其組組織邊界界，成為為合作聯(lián)聯(lián)盟組織織單元企業(yè)內(nèi)部部供應(yīng)信息息/工作流/增值流需求信息息/訂單流/資金流資金流出出生生產(chǎn)運運營與控控制(工作流/資金流)資金流入入供應(yīng)市場需求市場車間1車間2車間n擴展型企企業(yè)28擴展企業(yè)業(yè)的定義義一個概念念性的組組織單元元或系統(tǒng)，它它考慮一一個產(chǎn)品品制造中中的所有有參加者者。擴展展企業(yè)的的意義在在于信息息流的擴擴展，它它能夠促促進制造造業(yè)設(shè)計計和生產(chǎn)產(chǎn)的緊密密結(jié)合

14、，極大地地豐富利利用供應(yīng)應(yīng)鏈合作作伙伴的的專家技技能和知知識以增增進新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計的機會會。緊密合作作實現(xiàn)最最大化的的利潤分分配擴展企業(yè)業(yè)模型 工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用 戶供應(yīng)管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制基本思想想：橫向思維維戰(zhàn)略聯(lián)盟盟資源擴展展共享核心能力力競爭性合合作用戶驅(qū)動動同步化運運作群體與工工作流293.動態(tài)聯(lián)盟盟供應(yīng)鏈鏈管理動態(tài)企業(yè)業(yè)聯(lián)盟(或虛擬企企業(yè))在市場、制造與與流通環(huán)環(huán)節(jié)之間間，為完完成向市市場提供供商品(服務(wù))而由多家家企業(yè)相相互聯(lián)合合形成的的合作組組織

15、；通過信息息技術(shù)把把這些企企業(yè)連成成一個網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以以更有效效地向市市場提供供商品和和服務(wù)來來完成單單個企業(yè)業(yè)不能承承擔(dān)的市市場功能能。關(guān)鍵業(yè)務(wù)改善集成解決方案新的業(yè)務(wù)過程產(chǎn)品開發(fā)發(fā)生產(chǎn)有效配送送/分銷業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)、流程程管理、信息集集成、資資源共享享、協(xié)同同運作市場策略略和客戶戶服務(wù)訂單管理理和執(zhí)行行產(chǎn)品補貨貨、銷售售/服務(wù)可選擇的渠道產(chǎn)品市場分析分銷鏈響應(yīng)銷售策略資源獲取策略配送中心零件供應(yīng)商客戶制造商分銷商銷售商門店銷售數(shù)據(jù)處理客戶信息收集在質(zhì)量、成本和和效率等等方面的的改善收收入、利潤的的增長原材料零部件產(chǎn)品匹配配原料供應(yīng)商產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)304.全球網(wǎng)絡(luò)絡(luò)供應(yīng)鏈鏈管理生產(chǎn)的組組織和實實現(xiàn)超越

16、越了空間間和時間間的概念念和限制制；以網(wǎng)絡(luò)信信息為依依托，在在更廣闊闊的范圍圍內(nèi)選擇擇合作伙伙伴；靈活有效效的管理理組合模模式，有有效實現(xiàn)現(xiàn)多企業(yè)業(yè)的資源源互補。其運作方方式較本本土化供供應(yīng)鏈管管理更復(fù)復(fù)雜，風(fēng)風(fēng)險和挑挑戰(zhàn)更多多。原材料原材料零部件零部件元件組裝分包組裝生產(chǎn)配置裝配半成品配套作業(yè)DC1DC2DC3DC4產(chǎn)品配送客戶1客戶2客戶n材料原件 半成品 最終裝配 配送中心 全球客戶第三節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的內(nèi)容容一、物流網(wǎng)絡(luò)職能管理二、物流信息流的管理三、供應(yīng)鏈的流程管理3132可以歸結(jié)結(jié)為:對物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、信信息流集集成、業(yè)業(yè)務(wù)流程程以及供供應(yīng)鏈關(guān)關(guān)系的管管理。正向供應(yīng)應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)

17、劃劃物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計業(yè)務(wù)流程程設(shè)計合作伙伴伴選擇合作關(guān)系系管理回收與拆卸采購與供應(yīng)運輸與配送分銷與需求生產(chǎn)作業(yè)倉儲與庫存零件再造材料再生供應(yīng)鏈集集成化組組織與績績效評價價基于Internet的全球信信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集成與與共享信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)企企業(yè)資資源計劃劃計計劃與控控制系統(tǒng)統(tǒng)集成的同同步性計計劃與控控制生產(chǎn)管理理倉儲管理理運輸與配配送包裝方式式庫存管理理裝卸搬運33一、物流流網(wǎng)絡(luò)職職能管理理創(chuàng)造客戶戶價值，并降低低物流成成本，以以提升企企業(yè)價值值；協(xié)調(diào)物流流與制造造作業(yè)，實現(xiàn)同同步化運運作；提供個性性化客戶戶服務(wù)，提升客客戶服務(wù)務(wù)滿意度度；提供各結(jié)結(jié)點企業(yè)業(yè)的物流流信息反反饋，協(xié)協(xié)調(diào)供需需矛盾。二、物流

18、流信息流流的管理理收集信息息，整合合運輸系系統(tǒng)、定定單系統(tǒng)統(tǒng)和生產(chǎn)產(chǎn)制造系系統(tǒng)以進進行全面面物流管管理；關(guān)注定單單變化情情況，根根據(jù)定單單的變化化修正生生產(chǎn)、物物流及倉倉儲計劃劃。34三、供應(yīng)應(yīng)鏈的流流程管理理七項關(guān)鍵鍵流程：客戶關(guān)系系管理、需求/供給管理理、訂單單執(zhí)行、生產(chǎn)流流管理、采購和和供應(yīng)商商關(guān)系管管理、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)、退貨貨與逆向向物流管管理(全球供應(yīng)應(yīng)鏈論壇壇GlobalSupply Chain Forum)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程客戶關(guān)系系與客戶戶服務(wù)管管理退貨和廢廢舊回收收逆向物物流需求/供給管理理訂單執(zhí)行行管理生產(chǎn)流管管理采購和供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與面市市化信息流制造商產(chǎn)品流物

19、流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶35供應(yīng)鏈關(guān)關(guān)系的管管理客戶關(guān)系系管理（CRM）改善與顧顧客的關(guān)關(guān)系最大目標(biāo)標(biāo)就是樹樹立客戶戶對企業(yè)業(yè)的忠誠誠度，其其次是降降低企業(yè)業(yè)的成本本，實現(xiàn)現(xiàn)客戶與與企業(yè)的的互動。供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理（SRM）致力于改改善與供供應(yīng)鏈上上游供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)關(guān)系實現(xiàn)有效效的供應(yīng)應(yīng)商管理理，必須須建立起起共贏的的合作伙伙伴關(guān)系系 ，雙雙方通過過長期的的信任合合作提高高效率，降低交交易成本本、管理理成本、改進質(zhì)質(zhì)量、加加快產(chǎn)品品開發(fā)進進度36第四節(jié)供應(yīng)鏈運運作模式式一、競爭的優(yōu)勢與運作模式二、推動式與拉動式供應(yīng)鏈三、集中性與分散性供應(yīng)鏈四、精細化與

20、敏捷化供應(yīng)鏈五、定制化供應(yīng)鏈37一、競爭爭優(yōu)勢與運運作模式式一、影響響競爭優(yōu)優(yōu)勢的因因素成本低廉廉性質(zhì)量可靠靠性應(yīng)變靈活活性交貨時間間短定制程度度高資源環(huán)保保性競爭優(yōu)勢勢舉例：成本低？差異化？反應(yīng)快？W-mart：成本Dell：合理價價位提供供個人化化產(chǎn)品，等待待一周Compaq：選擇、服務(wù)、及時7-11：便利、新鮮、品種豐豐富38二、運作作模式變變革的動動因需求拉動動運作策策略的變變革以3C為特征的的競爭環(huán)環(huán)境運作模式式的變化化影響因素價格質(zhì)量品種交貨期信譽環(huán)保競爭方式基于成本競爭基于質(zhì)量競爭基于柔性競爭基于時間競爭基于服務(wù)競爭基于環(huán)境競爭典型的供應(yīng)鏈模式推式供應(yīng)鏈精細供應(yīng)鏈 集成式供應(yīng)鏈敏

21、捷式供應(yīng)鏈定制式供應(yīng)鏈綠色供應(yīng)鏈39技術(shù)推動動運作模模式的變變革機械化技技術(shù)支持持推動式式供應(yīng)鏈鏈運作福特汽車車、流水水線生產(chǎn)產(chǎn)、單一一產(chǎn)品的的大量生生產(chǎn)信息化技技術(shù)支持持精細化化供應(yīng)鏈鏈運作日本豐田田汽車、準(zhǔn)時運運作模式式（JIT）實現(xiàn)產(chǎn)銷銷平衡，盡可能能地根除除庫存計算機網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)支持持集成式式供應(yīng)鏈鏈運作計算機、信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)現(xiàn)代組織織技術(shù)相相結(jié)合集成式供供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)技技術(shù)支持持敏捷式式供應(yīng)鏈鏈運作集成ERP支持定制制式供應(yīng)應(yīng)鏈運作作綠色制造造技術(shù)支支持綠色色供應(yīng)鏈鏈運作40二、推動動式與拉動動式供應(yīng)應(yīng)鏈一、推動動式供應(yīng)應(yīng)鏈一般是以以制造企企業(yè)的生生產(chǎn)為中中心，以以制造商商為驅(qū)動動源點；傳統(tǒng)

22、的供供應(yīng)鏈幾幾乎都屬屬于推式式供應(yīng)鏈鏈，側(cè)重重于供應(yīng)應(yīng)鏈的效效率；強調(diào)供應(yīng)應(yīng)鏈各成成員企業(yè)業(yè)按基于于預(yù)測的的預(yù)先制制定的計計劃運行行。供應(yīng)商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商消費者推動源點點制造商零售商產(chǎn)品市場需求定單生產(chǎn)和分分銷決策策都根據(jù)據(jù)長期的的歷史需需求預(yù)測測結(jié)果做做出，難難以應(yīng)付付變化的的市場需需求；依據(jù)歷次次訂單需需求量預(yù)預(yù)測來安安排當(dāng)期期的生產(chǎn)產(chǎn)決策，容易產(chǎn)產(chǎn)生牛鞭鞭效應(yīng)；為了應(yīng)對對不缺貨貨而設(shè)置置大量的的安全庫庫存；服務(wù)水平平下降，缺貨和和積壓并并存；訂貨提前前期長，容易出出現(xiàn)過時時滯銷損損失。41二、拉動動式供應(yīng)應(yīng)鏈以消費端端的客戶戶需求為為中心，以銷售售商為驅(qū)驅(qū)動源點點 ；供應(yīng)商制

23、造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商拉動源點消費者拉動式供供應(yīng)鏈制造商零售商產(chǎn)品市場需求當(dāng)期需求信息拉動式運運作42推動式與與拉動式式的比較較推動式運作拉動式運作反應(yīng)能力較差較好庫存過時的風(fēng)險較大較小庫存水平較大較小提前期一般較大一般較小服務(wù)水平一般較低一般較高對提前期長的產(chǎn)品支持好差運輸和制造的經(jīng)濟規(guī)模較高較低43三、推拉拉式供應(yīng)應(yīng)鏈上游的幾幾層以推推動的形形式運作作，而其其余的層層次采用用拉動式式模式推動部分分與拉動動部分的的接口處處被稱為為“推拉拉邊界”優(yōu)點：降低庫存存與物流流成本；增加最終終產(chǎn)品型型號，滿滿足顧客客差異化化需求；實現(xiàn)規(guī)模模生產(chǎn)和和規(guī)模運運輸；縮短交貨貨提前期期，提高高快速反反應(yīng)能力

24、力；降低需求求不確定定性，減減小企業(yè)業(yè)經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險；實施難度度相對不不大，具具有可行行性。最終客戶推動方式基于歷史預(yù)測生產(chǎn)和補充零部件拉動方式根據(jù)最終客戶準(zhǔn)確需求裝配產(chǎn)品原材料推拉邊界44傳統(tǒng)電腦腦生產(chǎn)商商的運作作模式：備貨式生生產(chǎn)（Make to Stock）問題：訂訂貨提前前期長、交貨成成本高、不能滿滿足個性性化需求求根據(jù)長期預(yù)測確定需求量原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商 店制造Push 推動式成品庫存成品庫存成品庫存45Dell電腦生產(chǎn)產(chǎn)商運作作模式：采用推拉拉供應(yīng)鏈鏈模式總體預(yù)測測、模塊塊化制造造、延遲遲裝配策策略原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商店零件庫存根據(jù)

25、預(yù)測生產(chǎn)推動根據(jù)需求和裝配線能力生產(chǎn)客戶需求牽引沒有成品庫存46三、集中中性與分散性性供應(yīng)鏈鏈一、供應(yīng)鏈采采購的集集中與分分散分散采購購模式市場特征征表現(xiàn)為為買方市市場、市市場價格格穩(wěn)定的的交易性性物料適適合采用用分散型型采購模模式程序簡單單，便于于操作，采購周周期比較較短，有有利于及及時滿足足企業(yè)對對該物料料的需求求很難形成成規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效益益集中采購購模式企業(yè)聯(lián)合合采購；內(nèi)部集集中采購購；供需需合作供供貨成本優(yōu)勢勢，運營營優(yōu)勢，戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢47二、供應(yīng)鏈庫庫存的集集中與分分散分散式庫庫存系統(tǒng)統(tǒng)集中式庫庫存系統(tǒng)統(tǒng)制造商配送中心零售商零售商零售商成品庫存e.g.：日用百百貨的零零售品庫庫存制造商配

26、送中心零售商零售商零售商成品庫存e.g.：大件家家用電器器或創(chuàng)新新性產(chǎn)品品的零售售品庫存存48集中與分分散效果果某企業(yè)生生產(chǎn)甲、乙兩種種產(chǎn)品供供應(yīng)A、B市場，要要求不缺缺貨水平平97%（查正態(tài)態(tài)分布表表知Za=1.9）。訂貨提前前期1周，訂貨貨費K=100元/次，單位位庫存成成本H=0.3元/周。統(tǒng)計過去去10周的市場場需求如如下表：周次12345678910市場A甲產(chǎn)品133145137138155130119158140145乙產(chǎn)品60525547505252605557市場B甲產(chǎn)品143132139136122144114151127142乙產(chǎn)品45505255594850454749試

27、考慮這兩兩個市場場以“各各自庫存存”和“集中庫庫存”兩兩種情況況，分別別計算甲甲、乙兩種種產(chǎn)品的安全庫庫存、經(jīng)經(jīng)濟訂貨貨批量和和平均庫庫存量。49數(shù)據(jù)統(tǒng)計計分析：針對“分散”和“集集中”，計算各各產(chǎn)品的的期望和和標(biāo)準(zhǔn)差差市場產(chǎn)品平均需求D需求標(biāo)準(zhǔn)差D市場A（分散）甲14011.56市場A（分散）乙544.22市場B（分散）甲13511.30市場B（分散）乙504.40總計（集中）甲27518.68總計（集中）乙1042.8350計算經(jīng)濟濟訂貨批批量Q=，安全庫庫存SS=和平均庫庫存量=SS+Q/2市場產(chǎn)品平均需求D經(jīng)濟訂貨批量安全庫存平均庫存市場A分散庫存甲140306 22 175 市場A分

28、散庫存乙54190 8 103 市場B分散庫存甲135300 21 171 市場B分散庫存乙50183 8 100 市場AB集中庫存甲275428 35 250 市場AB集中庫存乙104263 5 137 集中庫存存降低了了安全庫庫存和平平均庫存存，產(chǎn)品品甲集中中倉儲比比分散的的平均庫庫存減少少39%，產(chǎn)品乙乙集中比比分散的的平均庫庫存減少少48%51三、供應(yīng)鏈配配送的集集中與分分散集中型配配送：一個中心心機構(gòu)為為整個分分銷鏈作作出貨物物的配送送決策分散性配配送：分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的多多個結(jié)點點部門單單位分別別作出配配送決策策集中配送分散配送決策中心的數(shù)量集中指揮，可能只有一個決策點授權(quán)管理，決策點

29、至少兩個以上決策效果有效度分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的整體最優(yōu)化分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的局部最優(yōu)化多組織實施難度多組織下共同決策，較難實現(xiàn)多組織下自行決策，容易實現(xiàn)信息共享的難度容易實現(xiàn)信息的集成與共享信息的集成與共享比較困難客戶的服務(wù)水平高于同等數(shù)量庫存的分散型同等庫存數(shù)量下服務(wù)水平較低庫存數(shù)量的水平低于相同服務(wù)水平的分散型相同服務(wù)水平下庫存數(shù)量較高需求預(yù)測的精度平滑需求波動，預(yù)測精度較高分散預(yù)測再匯總，預(yù)測總體誤差大訂單的牛鞭效應(yīng)較小較大52配送方式式直接運輸輸配送直接運往往顧客不經(jīng)配送送中心通過倉儲儲配送倉庫保持持庫存根據(jù)顧客客所需從從倉庫向向顧客配配送直接轉(zhuǎn)運運配送倉庫為配配送協(xié)調(diào)調(diào)點，不不是儲存存點產(chǎn)品

30、到達達倉庫，然后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運往顧顧客庫存期不不長于12小時制造廠家家配送中心客戶直接運輸輸配送轉(zhuǎn)運配送送53通過倉儲儲配送貨件并合合貨件拆解解廠家A廠家B廠家C并合倉庫庫并單運運輸客戶ABC廠家客戶 IIA B C客戶 IA B C客戶 IIIA B C貨件包裝拆解倉庫運輸包裝商業(yè)包裝54直接轉(zhuǎn)運運配送流通集散散在途并裝裝廠家A廠家B廠家C物流中心心交叉收收貨客戶 IIA B C客戶 IA B C廠家A廠家B廠家C物流中心存儲區(qū)D產(chǎn)品客戶 IA B C D客戶 IIA B C D整車運輸輸整車配送整車運輸輸整車配送55直接轉(zhuǎn)運運和倉儲儲配送的的區(qū)別示示意圖存儲保管管托盤揀貨貨接收作業(yè)業(yè)區(qū)發(fā)運作業(yè)業(yè)區(qū)

31、入庫保管倉庫補貨貨集貨理理貨打打包包交叉收貨貨整車整車整車整車直送主要要商家裝箱集貨理理貨打打包包發(fā)運作業(yè)業(yè)區(qū)56配送方式式優(yōu)缺點點比較配送方式優(yōu)點缺點直接運輸配送 節(jié)省了物流中心的運營成本 交貨提前期縮短 分銷渠道中的產(chǎn)品庫存小 沒有貨物集聚，無法利用風(fēng)險分擔(dān) 零擔(dān)運輸可能增多，運輸成本高通過倉儲配送貨物集聚，利用風(fēng)險分擔(dān) 多產(chǎn)品組合一起并單配送 運輸整車性程度提高 庫存持有成本提高 交貨提前期將延長直接轉(zhuǎn)運配送 無倉庫保管成本 多產(chǎn)品組合一起并單配送 運輸整車性好且交貨期短 配送中心運作管理難度高 配送中心運作計劃很關(guān)鍵 物流運作的信息化投資大57四、精細細化與敏捷捷性供應(yīng)應(yīng)鏈一、精細細供

32、應(yīng)鏈鏈源于精細細生產(chǎn)，采用準(zhǔn)準(zhǔn)時制生生產(chǎn)方式式準(zhǔn)時生產(chǎn)產(chǎn)方式（Just In Time，JIT）日本豐田田汽車公公司從20世紀(jì)60年代開始始推行；旨在消除除生產(chǎn)過過程中各各種浪費費；運作特點點：前道道工序按按計劃生生產(chǎn)、向向下推動動供給后后道工序序繼續(xù)加加工后后道工工序根據(jù)據(jù)生產(chǎn)需需要到前前道工序序提取自自己所需需的在制制品。精細生產(chǎn)產(chǎn)方式（Lean Production）美國MIT的John Krafoik教授根據(jù)據(jù)準(zhǔn)時生生產(chǎn)方式式提出精精細生產(chǎn)產(chǎn)方式；“精”是指精簡簡、質(zhì)量量高；“細”是指所有有的經(jīng)營營活動有有效率、有效益益、沒有有浪費；一句話概概括：消滅浪費費，創(chuàng)造造價值。58精細生產(chǎn)產(chǎn)

33、方式與與大量生生產(chǎn)方式式比較大量生產(chǎn)方式精細生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點標(biāo)準(zhǔn)化品種單一品種規(guī)格多樣系列化工藝裝備專用,高效,昂貴柔性高,效率高勞動分工細致，簡單而重復(fù)較粗，多技能而豐富操作工人不需專門技能多技能庫存水平高低制造成本低更低產(chǎn)品質(zhì)量高更高權(quán)責(zé)分配集中分散59精細化供供應(yīng)鏈核心：盡盡可能減減少“浪浪費”，消除不不增值的的物流作作業(yè)，最最大程度度地滿足足客戶需需求。功能特征征：供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)簡潔潔面向定單單的同步步性運作作企業(yè)間的的工作流流集成企業(yè)間的的分工與與合作關(guān)關(guān)系動態(tài)聯(lián)盟盟的協(xié)同同組織采購與供供需協(xié)調(diào)調(diào)性基于因特特網(wǎng)/EDI的電子業(yè)業(yè)務(wù)模式式開放式的的企業(yè)信信息系統(tǒng)統(tǒng)60敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈源于敏捷

34、捷制造，采用基基于時間間的競爭爭戰(zhàn)略，追求零零時間敏捷制造造模式（AgileManufacturing，AM）美國國會會委托里里海大學(xué)學(xué)首次提提出敏捷捷制造的的概念面對的競競爭環(huán)境境：幾乎乎無法預(yù)預(yù)測、快快速變化化強調(diào)企業(yè)業(yè)之間更更大范圍圍、更高高程度上上的集成成與合作作敏捷思想想立足于于對產(chǎn)品品市場的的綜合分分析不斷全面面協(xié)調(diào)與與提高企企業(yè)各項項職能敏捷制造造強調(diào)“競爭合作協(xié)同”61敏捷性供供應(yīng)鏈以變化的的需求為為出發(fā)點點以縮短產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的周期期和物流流周期為為目標(biāo)以柔性生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)為特點點由具有核核心競爭爭力的企企業(yè)整合合而成的的虛擬企企業(yè)(VirtualEnterprise)或動態(tài)聯(lián)聯(lián)

35、盟敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈的功功能特征征：市場的快快速響應(yīng)應(yīng)性信息集成成與共享享性擬實的動動態(tài)模擬擬性動態(tài)合作作聯(lián)盟組組織流程的動動態(tài)集成成性敏捷物流模式虛擬組織網(wǎng)絡(luò)通訊流程一體化市場響應(yīng)性ERP系統(tǒng)JIT生產(chǎn)JIT物流需求管理62敏捷供應(yīng)應(yīng)鏈與精精益供應(yīng)應(yīng)鏈的區(qū)區(qū)別敏捷供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈競爭戰(zhàn)略時間領(lǐng)先成本領(lǐng)先供應(yīng)目標(biāo)快速響應(yīng)市場需求、最大化客戶滿意度最小化供應(yīng)鏈成本關(guān)注重點利潤率高，要求有效利潤率低，要求高效需求特征市場需求難以預(yù)測有歷史數(shù)據(jù)，可以預(yù)測庫存策略生產(chǎn)中保持適量緩沖庫存、柔性化生產(chǎn)JIT生產(chǎn)，追求零庫存伙伴選擇敏捷性、柔性、質(zhì)量水平、協(xié)調(diào)能力成本、質(zhì)量水平生命周期短較長生產(chǎn)方式多品種、小批量

36、少品種、大批量組織形式虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)長期合作、戰(zhàn)略合作人力資源敏捷型員工專業(yè)分工、個人操作技能63五、定制制式供應(yīng)應(yīng)鏈一、客戶戶訂貨分分離點類類型客戶訂貨貨分離點點(CustomerOrderDiscouplingPoint, CODP)：指生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動中由基基于預(yù)測測的庫存存生產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)應(yīng)顧客需需求的定定制生產(chǎn)產(chǎn)的轉(zhuǎn)換換點或分分水嶺。按照定制制點發(fā)生生在價值值鏈中的的位置不不同，分分為四種種分類：供應(yīng)制造企業(yè)顧客設(shè)計采購加工裝配銷售按訂單銷售（STO）按訂單裝配（ATO）按訂單加工（FTO）按訂單采購（BTO）按訂單設(shè)計（ETO）64存貨型生生產(chǎn)與訂訂貨型生生產(chǎn)的主主要區(qū)別別項

37、 目存貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)市場需求可以預(yù)測的需求難以預(yù)測的需求產(chǎn)品特點標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品無標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，大量的變型產(chǎn)品與新產(chǎn)品主要目標(biāo)大批量生產(chǎn)按用戶要求生產(chǎn)產(chǎn)品成型較早，一般是接到訂單之前較晚，在接到訂單之后定價策略價格事先確定訂貨時才確定交貨期不重要，由成品庫隨時供貨很重要，訂貨時協(xié)商決定庫存類型多為產(chǎn)成品多為半成品設(shè)備選擇多采用專用高效設(shè)備多采用通用設(shè)備人員配置專業(yè)化人員多種操作技能人員65二、大量量定制式式生產(chǎn)模模式大量定制制=大規(guī)模+定制化大量生產(chǎn)大量定制生產(chǎn)焦點通過穩(wěn)定性和控制力取得高效率通過靈活和快速響應(yīng)來實現(xiàn)多樣化和定制化目標(biāo)以幾乎人人買得起的低價格開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品和服務(wù)。開發(fā)、生產(chǎn)

38、、銷售、交付買得起的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)具有足夠的多樣化和定制化，差不多人人都買得到自己想要的產(chǎn)品。關(guān)鍵特征穩(wěn)定的需求統(tǒng)一的大市場低成本、質(zhì)量穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)適合開發(fā)周期長的產(chǎn)品適合生命周期長的產(chǎn)品分化的需求差異化的細分市場低成本、高質(zhì)量、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)要求縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期適合生命周期短的產(chǎn)品利潤模式通過規(guī)模效益獲得利潤通過對滿足客戶定制化需求的不同產(chǎn)品進行差別定價獲得利潤66大量定制制的途徑徑產(chǎn)品維和和生產(chǎn)過過程維的的匹配（1）模塊化化是關(guān)鍵鍵模塊化構(gòu)構(gòu)件的大大量生產(chǎn)產(chǎn)，實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟模塊化構(gòu)構(gòu)件組合合成不同同的產(chǎn)品品品種和和系列，實現(xiàn)范范圍經(jīng)濟濟模塊化構(gòu)構(gòu)件配制制成眾

39、多多產(chǎn)品，實現(xiàn)定定制化（2）延遲化化是策略略生產(chǎn)過程維大量生產(chǎn)定制生產(chǎn)產(chǎn)品維通用部件規(guī)模經(jīng)濟效率低下定制部件庫存積壓范圍經(jīng)濟67三、即時時大量定定制供應(yīng)應(yīng)鏈（Instant MassCustomization）即時大量量定制=即時化+大規(guī)模+化定制目標(biāo)：運作策略略：即時定制高低低長短成本顧客定制高提前期原材料采購顧客差異需求的定制點標(biāo)準(zhǔn)化通用化成產(chǎn)最終產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝客戶定制化需求信息通用化過程定制化過程推動階段拉動階段第五節(jié)供供應(yīng)鏈鏈業(yè)務(wù)流流程再造造一、流程再造的定義二、流程再造的本質(zhì)三、流程再造方法四、流程再造：獲取供應(yīng)鏈競爭力之路五、業(yè)務(wù)流程再造實施步驟6869一、流程再造的定定義BPR：

40、BusinessProcess Reengineering或BusinessProcess Redesign我國的譯譯法：業(yè)務(wù)流程程再造業(yè)務(wù)流程程重組企業(yè)再造造工程等等哈默和錢錢辟的定定義：BPR是對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程(Process)進行根本的(Fundamental)重新思考考和徹底的(Radical)重新設(shè)計計，從而而獲得在在成本、質(zhì)量、服務(wù)和和速度等等方面業(yè)業(yè)績的顯著(Dramatic)改善。70關(guān)鍵詞：根本徹底顯著流程面向業(yè)務(wù)務(wù)流程：BPR關(guān)注的是是企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程，一一切“重重組”工工作全部部圍繞業(yè)業(yè)務(wù)流程程展開?！皹I(yè)務(wù)流流程”是是指一組組共同為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值值而又相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的活

41、動動；傳統(tǒng)組織織注重“職能分工工”與層級管管理機制制；BPR強調(diào)流程程觀念，打破職職能界限限，直達達客戶。根本性反反思：對長期經(jīng)經(jīng)營所遵遵循的分分工思想想、等級級制度、規(guī)模經(jīng)經(jīng)營、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化生生產(chǎn)等基基本信念念進行重重新思考考。為什么要要做這件件事？為什么要要這樣做做？能否不這這樣做？應(yīng)當(dāng)怎樣樣做？現(xiàn)有的準(zhǔn)準(zhǔn)則是否否有存在在的必要要？徹底性重重新設(shè)計計：追根溯源源，對流流程進行行重新構(gòu)構(gòu)造，而而不是改改良或調(diào)調(diào)整；對對既定的的現(xiàn)存事事物不是是膚淺的的調(diào)整，而是拋拋棄現(xiàn)有有業(yè)務(wù)流流程和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，創(chuàng)造造全新的的方法。不是原有有流程的的修修補補補；要打破常常規(guī)和舊舊的框框框；要拋棄舊舊的結(jié)構(gòu)構(gòu)和程

42、序序；一切從零零開始.績效顯著著改善：BPR尋求的不不是一般般意義的的業(yè)績提提升或略略有改善善，重組組就要使使企業(yè)業(yè)業(yè)績有顯顯著增長長，質(zhì)的的飛躍。這是BPR最求的目目標(biāo)，也也是對業(yè)業(yè)務(wù)流程程實施變變革的結(jié)結(jié)果。重視信息息技術(shù)：沒有IT支持，BPR不可能取取得突破破性進展展。BPR實現(xiàn)先進進信息技技術(shù)與管管理模式式的最佳佳匹配。信息技術(shù)71二、流程程再造的本本質(zhì)從職能管管理轉(zhuǎn)向向業(yè)務(wù)流流程管理理流程再造造的出發(fā)發(fā)點是顧客需求求而不是上上司注重整體體流程最最優(yōu)的系系統(tǒng)思想想充分授權(quán)權(quán)發(fā)揮每每個人在在整體流流程中的的作用面向客戶戶和供應(yīng)應(yīng)商整合合企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程組織依流流程而定定而不是是流程隨隨組

43、織而而定流程再造造的對象象是業(yè)務(wù)流程程，而不是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)流程再造造需要信息技術(shù)術(shù)，但不等等于自動動化信息資源源的一次次性獲取取與共享享使用流程再造造的目標(biāo)標(biāo)是績效的飛飛躍主要任務(wù)務(wù)是對流流程進行行根本性反反省，徹徹底再設(shè)設(shè)計適用于各各類企業(yè)業(yè)，不只只是困境境企業(yè)72三、流程程再造方法法：廢除(Eliminate)：刪除無效效作業(yè)，減少非非增值活活動過量的生生產(chǎn)與供供應(yīng)重復(fù)任務(wù)務(wù)等待時間間運輸、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移和移移動過量的庫庫存過度的控控制簡化(Simply)：簡化所有有過于復(fù)復(fù)雜的環(huán)環(huán)節(jié)形式程序溝通渠道道技術(shù)整合(Integrate)：集成功能能，使流流程流暢暢、連貫貫工作與職職責(zé)職能部門門與團隊隊

44、客戶供應(yīng)商改變(Change)：對活動之之間的關(guān)關(guān)系進行行重新處處理改變活動動順序改變邏輯輯關(guān)系：運用并并行工程程思想，變串行行活動為為并行作作業(yè)自動化(Automate)：應(yīng)用IT加速流程程運行質(zhì)質(zhì)量乏味工作作數(shù)據(jù)采集集數(shù)據(jù)傳輸輸數(shù)據(jù)分析析73四、流程程再造：獲獲取供應(yīng)應(yīng)鏈競爭爭力之路路供應(yīng)鏈組組織是依依賴各種種流程而而運作的的業(yè)務(wù)流程程從根本本上影響響供應(yīng)鏈鏈組織的的競爭力力業(yè)務(wù)流程程決定組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)決定管管理制度度管理制度度決定企企業(yè)文化化和價值值活動的組組織方式式按活動的的相近性性，將從從事相同同活動的的人合在在一起職能制按活動的的相關(guān)性性，將從從事相關(guān)關(guān)活動的的人合在在一起

45、團隊業(yè)務(wù)流程文化和價值組織結(jié)構(gòu)管理制度74案例：完完成顧客客訂單的的業(yè)務(wù)流流程從顧客下下單開始始到顧客客收到所所訂商品品為止業(yè)務(wù)流程程被不同同的部門門所分割割顧客銷售員財務(wù)銷售核查倉庫物流控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部門訂單訂單訂單出貨單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品75采購部供應(yīng)商倉庫財務(wù)部采購訂單單采購訂單單副本貸物收貸單發(fā)票 貨款接收采購購部送來來的采購訂單單副本、倉庫的的收貨單和供應(yīng)商商的發(fā)票核對“三三證”符符則付，不符則則查，查查清再付付案例：福福特汽車車公司應(yīng)應(yīng)付帳款款部門重組其應(yīng)應(yīng)付帳款款業(yè)務(wù)流流程以減減少其管管理費用用重組前的的業(yè)務(wù)流流程76發(fā)送采購購訂單電電子數(shù)據(jù)據(jù)采購部供應(yīng)商倉庫財務(wù)部中央數(shù)據(jù)

46、庫采購訂單單數(shù)據(jù)貸物收貸確認(rèn)認(rèn)電子付款款工作任務(wù)務(wù)：重構(gòu)前：需要核核查訂單單副本、貨物驗驗收單、發(fā)票中中的14項數(shù)據(jù)重構(gòu)后：只需從從數(shù)據(jù)庫庫查詢：零件名名稱、數(shù)數(shù)量、供供應(yīng)商代代碼3項數(shù)據(jù)員工人數(shù)數(shù)：重構(gòu)前：負(fù)責(zé)應(yīng)應(yīng)付帳款款的人員員500多人，計計劃裁員員20%重構(gòu)后：負(fù)責(zé)應(yīng)應(yīng)付帳款款的人員員125人，實際際裁員75%工作難度度：重構(gòu)前：訂單與與驗收單單難以吻吻合,財務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)難以一一致重構(gòu)后：訂單與與驗收單單自然吻吻合,財務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)完全一一致重組后的的業(yè)務(wù)流流程77案例：戴戴爾計算算機的再再造流程程直銷模式式：無成成品庫存存新的流程程：供方方管理庫庫存訂單信用卡公司付款單取件貨款

47、顧客銷售員會計部生產(chǎn)部倉儲供應(yīng)商刷卡工作單款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商補給銷售信息78五、業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造實施步步驟1.設(shè)立共識識目標(biāo)和和造勢2.分析與診診斷流程程增值3.重新設(shè)計計供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)4.業(yè)務(wù)流程程試點與與轉(zhuǎn)換5.業(yè)務(wù)流程程的愿景景評測英國著名名流程再再造專家家喬.佩帕德和和菲利普普.羅蘭關(guān)于于流程的的五階段段模式第六節(jié)供供應(yīng)商商選擇問問題79供應(yīng)商評估流程評估指標(biāo)設(shè)置案例：供應(yīng)商選擇80比較新舊 供應(yīng)商反饋修改評價標(biāo)準(zhǔn)反饋第1步 明確問題因素分析明確公司經(jīng)營戰(zhàn)略 明確物流運作模式第2步 確定目標(biāo)目標(biāo)分解 建立供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系 確定評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重第3步 收集資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計 成立評價小

48、組，收集供應(yīng)商信息 對供應(yīng)商屬性指標(biāo)進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計第4步 分析研究建立模型 選擇供應(yīng)商評估模型 對供應(yīng)商各項屬性指標(biāo)進行評價第5步 綜合評價方案排序 指標(biāo)聚類分析 評定供應(yīng)商的等級與排序第6步 供應(yīng)商選擇合作決策滿意否供應(yīng)商評評估流程程81目標(biāo)層準(zhǔn)則層指標(biāo)層選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商O成本U1質(zhì)量U2信譽度U4R&D U6外部環(huán)境U7市場報價V11數(shù)量折扣V12物流費用V13合格品率V21質(zhì)量認(rèn)證V22TQC實施V23訂貨提前期V31交貨準(zhǔn)確率V32柔性訂貨能力V33同行中聲望V41客戶滿意度V42標(biāo)準(zhǔn)化程度V51先進信息系統(tǒng)V52信息管理能力V53技術(shù)開發(fā)能力V61新技術(shù)學(xué)習(xí)力V62地理位置V61關(guān)稅稅

49、率V62匯率穩(wěn)定性V61政治穩(wěn)定性V62交貨期U3信息化U5評估指標(biāo)標(biāo)設(shè)置TQC是指“產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)質(zhì)量量滿足顧顧客需求求”，TQM則是指“大質(zhì)量量綜合滿滿足顧客客及相關(guān)關(guān)方需求求”。總總體來說說就是TQM的要求更更加嚴(yán)格格。82案例：供應(yīng)商選選擇某企業(yè)生生產(chǎn)需要要從供應(yīng)應(yīng)鏈上的的其它企企業(yè)購進進一種零零件,年需求量量為10000件,有三個供供應(yīng)商可可以提供供該種零零件：價格不同同零件質(zhì)量量不同交貨提前前期不同同采購批量量不同缺陷處理理成本6元僅按零件件價格排排序按價格+質(zhì)量水平平排序供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期 L (周)采購批量(件)A9.5 88%82500B10.097%1150

50、00C10.599%1200供應(yīng)商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)價格+質(zhì)量成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.56383按價格+質(zhì)量水平平+交貨時間間排序每周零件件需求數(shù)數(shù)量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差=80安全庫存(a=95%，Za=1.64)再考慮與與零件庫庫存有關(guān)關(guān)的維持持費用，按庫存存價值的的25%計算根據(jù)價格格、質(zhì)量量成本、交貨期期的綜合合評價結(jié)結(jié)果為：供應(yīng)商C最有優(yōu)勢勢，最后

51、后選擇供供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈鏈上的合合作伙伴伴。供應(yīng)商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621供應(yīng)商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量庫存價值(元)預(yù)防缺陷庫存價值(元)實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543522500088130233.007558.000.76C13113781050242452.00612.000.06第七節(jié)供應(yīng)鏈物物流系統(tǒng)

52、統(tǒng)的規(guī)劃劃一、供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)三、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的規(guī)劃目標(biāo)四、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的規(guī)劃原則五、供應(yīng)鏈運作屋結(jié)構(gòu)模型六、供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次七、供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略一、供應(yīng)鏈系系統(tǒng)設(shè)計計的指導(dǎo)思思想根據(jù)不同同群體的的需求劃劃分顧客客，以使使供應(yīng)鏈鏈適應(yīng)市市場面需需求并保保證利潤潤。按市場面面進行物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的顧客客化改造造，滿足足不同顧顧客群需需求及確確保贏利利。根據(jù)市場場動態(tài)使使整個供供應(yīng)鏈需需求計劃劃成為一一體，保保證資源源的最優(yōu)優(yōu)配置。產(chǎn)品差異異化盡量量靠近用用戶，并并通過供供應(yīng)鏈實實現(xiàn)快速速響應(yīng)。對供應(yīng)資資源實施施戰(zhàn)略管管理，減減少物流流與服務(wù)務(wù)的成本本。實施整個個供應(yīng)鏈鏈

53、系統(tǒng)的的技術(shù)開開發(fā)戰(zhàn)略略，以支支持多層層決策，清楚掌掌握供應(yīng)應(yīng)鏈的產(chǎn)產(chǎn)品流、服務(wù)流流、信息息流。采取供應(yīng)應(yīng)鏈績效效測量方方法，度度量滿足足最終用用戶需求求的效率率與效益益。86供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)特征：層次性：供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)實體體成員存存在組織織邊界，在供應(yīng)應(yīng)鏈中的的地位層層次不同同雙向性：橫向競爭爭與合作作，縱向向表現(xiàn)為為物流、信息流流和資金金流的雙雙向流動動多級性：上下游實實體企業(yè)業(yè)之間為為多級的的供應(yīng)采購關(guān)關(guān)系動態(tài)性：顧客需求求變化、成員業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整整，使得得供應(yīng)鏈鏈成員關(guān)關(guān)系是不不確定的的跨地區(qū)特特性：供應(yīng)鏈實實體超越越空間限限制，業(yè)業(yè)務(wù)上緊緊密合作作聯(lián)成一一體二、供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)87

54、直鏈結(jié)構(gòu)ABCDEC供應(yīng)商制造商生產(chǎn)商分銷商銷商用戶商家都抽抽象成一一個個的的點，稱稱為結(jié)點點；結(jié)點以一一定方式式和順序序聯(lián)結(jié)成成一串；一條簡易易供應(yīng)鏈鏈。（1）供應(yīng)鏈鏈的方向向物流在供供應(yīng)鏈中中的流動動方向。（2）供應(yīng)鏈鏈的層級級不同環(huán)節(jié)節(jié)的供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商。88網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游結(jié)結(jié)點企業(yè)業(yè)之間都都可能存存在一對多和和多對一一的聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)系，單一鏈狀模模型就轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)。忽略微弱弱聯(lián)系企企業(yè)的聯(lián)聯(lián)結(jié)關(guān)系系網(wǎng)鏈；清晰反映映廠家的的供應(yīng)鏈鏈關(guān)系；適于對供供應(yīng)關(guān)系系的宏觀觀把握。89虛擬企業(yè)業(yè)網(wǎng)絡(luò)型虛虛擬企業(yè)業(yè)品牌型虛虛擬企業(yè)業(yè)聯(lián)盟型虛虛擬企業(yè)業(yè)為

55、獲取某某個市場場機會優(yōu)優(yōu)勢而相相互協(xié)作作，即企企業(yè)間的的動態(tài)聯(lián)盟盟，一旦旦目的實實現(xiàn)或利利益不在在，即不復(fù)存在在。利用Internet和信息技技術(shù)、電電子貨幣幣等技術(shù)手段段提供商商品和服服務(wù)以商品(服務(wù))品牌資源源為核心心，而省省略了生產(chǎn)產(chǎn)等部分分職能組組建的虛虛擬企業(yè)業(yè)FGMCBEDHA成員企業(yè)業(yè)只運行行其最關(guān)關(guān)鍵的功功能，其其它由聯(lián)聯(lián)盟合作作伙伴提提供，如如圖中陰影。設(shè)計供應(yīng)應(yīng)鏈時，可將其其用一個個結(jié)點表表示90三、供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃劃目標(biāo)1.良好的客客戶服務(wù)務(wù)能力2.快速的市市場反應(yīng)應(yīng)能力3.強大的信信息處理理功能 4.物流資源源的充分分利用具有柔性性，滿足足顧客個個性化物物流服務(wù)務(wù)需

56、求盡可能減減少反應(yīng)應(yīng)不及時時而引起起的顧客客流失恰當(dāng)?shù)仡A(yù)預(yù)測未來來需求的的能力快速處理理物流服服務(wù)的能能力保持供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)部部信息的的通暢增強成員員企業(yè)對對市場需需求變化化的靈敏敏感應(yīng)減少供應(yīng)應(yīng)鏈的供供需失調(diào)調(diào)，降低低其牛鞭鞭效應(yīng)充分利用用社會公公共倉儲儲和第三三方企業(yè)業(yè)物流資資源，實現(xiàn)靈活活響應(yīng)和和規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟，減減少物流流資源浪浪費。91四、供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃劃原則1.全局性原原則2.互補性原原則3.協(xié)調(diào)性原原則4.動態(tài)性原原則5.規(guī)?；瓌t6.戰(zhàn)略性原原則高層依市市場需求求和企業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃做出出戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和決決策結(jié)點企業(yè)業(yè)強強聯(lián)合，利利用各自自優(yōu)勢資資源實現(xiàn)資源源整合供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)和

57、諧和富有新新的競爭爭集體不確定需需求信息變化化減少信息息傳遞的的延遲和和失真不破壞企企業(yè)原有有的規(guī)模模，或不不會給企企業(yè)帶來來額外支支出供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)戰(zhàn)略略相匹配配，與企企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略相相一致92房間：核心企企業(yè)按訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)的精細細與敏捷捷物料流流運作；墻體：結(jié)點企企業(yè)間供供需伙伴伴關(guān)系；房基：成員技技術(shù)能力力和組織織能力；房頂：整體績績效評價價與持續(xù)續(xù)改進。五、供應(yīng)應(yīng)鏈運作作屋結(jié)構(gòu)構(gòu)模型客戶A6 集成績效評價供應(yīng)商 采購生產(chǎn) 包裝 訂單處理A2 有效物流物料需求ERPMPS銷售預(yù)測A3 需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃A1顧客化延遲A5供應(yīng)商伙伴關(guān)系A(chǔ)4 精細生產(chǎn)技術(shù)能力：B1集成化信息系統(tǒng) B2

58、 先進技術(shù) B3 產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)組織能力：C1集成供應(yīng)鏈管理 C2 團隊工作 C3 敏捷組織結(jié)構(gòu)庫存管理分銷管理流程運作能力A1客戶化驅(qū)驅(qū)動：制制造商恰恰當(dāng)識別別客戶需需求，主主動為客客戶提供供解決方方案，增增加供應(yīng)應(yīng)鏈的服服務(wù)價值值。A2消除“浪浪費”環(huán)環(huán)節(jié)，以以最小成成本實現(xiàn)現(xiàn)最大客客戶價值值A(chǔ)3形成“拉動式式”按需需生產(chǎn)與與采購計計劃鏈A4柔性和可可靠性：運行可可靠、低低庫存、換模時時間短A5依物料求求類型和和供應(yīng)市市場充足足程度，確定與與供應(yīng)商商的合作作關(guān)系A(chǔ)6確保組織織商業(yè)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為特定定運作及及財務(wù)目目標(biāo)，定定期評價價和分析析供應(yīng)鏈鏈績效對對顧客和和供應(yīng)商商的利益益增值性性。93六、供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃的的層次1.戰(zhàn)略規(guī)劃劃：主要是確確定供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)和每一一環(huán)節(jié)的的流程。側(cè)重于合合作伙伴伴的選擇擇、供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的布局局設(shè)計；決策內(nèi)容：流程確確定、設(shè)設(shè)施選址址及規(guī)模模、各類類流程的的戰(zhàn)略匹匹配政策策；作用是決決定或變變動整個個供應(yīng)鏈鏈的基本本目的及及基本政政策。2.戰(zhàn)術(shù)計劃劃：制定一套套供應(yīng)鏈鏈運作管管理制度度以控制制短期運運營行為為。供貨點選選擇、庫庫存增減減、生產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)包、倉儲與與補貨政政策、促促銷時機機和規(guī)模模等具體體計劃；側(cè)重