1、H:精品資料建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）建筑精品網(wǎng)5未上傳百度如何進行采購績效考核一、 績效考核綱要1: 總則1.1 制定目的:為提高采購人員的士氣,提升各項采購績效,特制定本辦法.1.2 適用范圍:本公司采購人員之績攔酪辣景旆燉?1.3 權(quán)責(zé)單位:(1) 總經(jīng)理室負責(zé)本辦法制定、 修改、 廢除等起草工作。(2) 總經(jīng)理負責(zé)本辦法、 修改、 廢除之核準。2: 采購績效評估辦法2.1 采購績效評估的目的本公司制定采購績效評估的目的, 包括以下幾項: (1) 確保采購目標達成.(2) 提供改進績效之依據(jù).(3) 作為個或部門的獎懲參考之一.(4) 作為升遷、 培訓(xùn)的參考。(5) 提高采購人員的士

2、氣。2.2 采購績效評估的指標采購人員績效評估應(yīng)以”5R”為核心, 即適時、 適質(zhì)、 適量、 適價、 適地, 并用量化指標作為考核之尺度。2.2.1 時間績效由以下指標考核時間管理績效:(1) 停工斷料,影響工時.(2) 緊急采購(如空運)的費用差額.2.2.2 品質(zhì)績效由以下指標考核品質(zhì)管理績效:(1) 進料品質(zhì)合格率(2) 物料使用的不良率或退貨率.2.2.3 數(shù)量績效由如下指標考核數(shù)量管理績效:(1) 呆料物料金額.(2) 呆料處理損失金額.(3) 庫存金額.(4) 庫存周轉(zhuǎn)率.2.2.4 價格績效由如下指標考核價格管理績效:(1) 實際價格與標準成本的差額.(2) 實際價格與過去平均價

3、格的差額.(3) 比較使用時之價格和采購時之價格的差額.(4) 將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率同當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較.2.2.5 效率指標其采購績效評估指標有:(1) 采購金額(2) 采購金額占銷售收入的百分比(3) 采購部門的費用(4) 新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量(5) 采購?fù)瓿陕?6) 錯誤采購次數(shù)(7) 訂單處理的時間(8) 其它指標2.3 采購績效評估的方式本公司采購人員之績效評估方式,集用目標管理與工作表現(xiàn)考核相結(jié)合之方式進行.2.3.1 績效評估說明(1) 目標管理考核占采購人員總績效評估的70%.(2) 公司的人事考核(工作表現(xiàn))占績效評估的30%.(3) 兩次考

4、核的總和即為采購人員之績效,即:績效分數(shù)=目標管理考核*70%+工作表現(xiàn)*30%2.3.2 目標管理考核規(guī)定(1) 每年分兩次,公司制定年度目標與預(yù)算.(2) 采購部根據(jù)公司營業(yè)目標與預(yù)算,提出本部門的次年度之工作目標.(3) 采購部各級人員根據(jù)部門工作目標,制訂個人次年度之工作目標.(4) 采購部個人次年度之工作目標經(jīng)采購部主管審核后報人事部門歸檔.(5) 采購部依采購目標管理表,對采購人員進行績效評估.2.3.3 工作表現(xiàn)考核規(guī)定(1) 依公司有關(guān)績效考核之方式進行,參照員工績效考核管理辦法.(2) 工作表現(xiàn)直屬主管每月對下屬進行考核,并報上一級主管核準.2.3.4 績效評估獎懲規(guī)定(1)

5、 依公司有關(guān)績效獎懲管理規(guī)定給付績效獎金.(2) 年度考核分數(shù)80分以上的人員,次年度可晉升一至三級工資,視公司整體工資制度規(guī)劃而定.(3) 擬晉升職務(wù)等級之采購人員,其年度考核份數(shù)應(yīng)高于85分.(4) 年度考核分數(shù)低于60分者,應(yīng)調(diào)離采購崗位.(5) 年度考核分數(shù)在60-80分者,應(yīng)加強職位訓(xùn)練,以提升工作績效.二、 采購績效考核分析以前在計劃經(jīng)濟時代, 采購曾是工廠管理的重要職能。因為物資的普遍短缺, 采購供應(yīng)部門的工作不力, 工廠就可能沒米下鍋。因而采購工作在工廠倍受重視, 負責(zé)采購的人員一般是企業(yè)中比較有能力、 有關(guān)系的一批人。但盡管如此, 當(dāng)時的采購人員的工作并不好做。因為物資貧乏,

6、 有時哪怕是計劃分配下來的物資, 也要四處求爺爺告奶奶才能最后搞到手。因此那時是采購人員滿天飛。而手里有”物”的人卻是一批”特權(quán)”人物, 批一張”條子”會換來大筆好處, 甚至糧店里賣米、 菜店里賣菜, 都成了人人羨慕的好工作。如今的采購管理已完全不同于計劃經(jīng)濟時期。改革開放以來, 中國經(jīng)濟迅速發(fā)展, 商品開始呈現(xiàn)極大豐富的局面。當(dāng)前中國從生產(chǎn)資料到消費資料, 大多數(shù)商品已屬于供大于求的買方市場, 這使得銷售人員與采購人員的地位完全倒了過來, 銷售成了最辛苦的工作, 采購人員則由”孫子”變成了”爺爺”, 她們幾乎用不著去四處奔波, 就有人送貨上門甚至送禮到家, 她們手里的”錢”使她們成了新的”特

7、權(quán)”人物。因此也出現(xiàn)了吃回扣, 拿好處, 損公肥私等現(xiàn)象。 要干好采購工作, 如果說過去應(yīng)該是最有”能”的一批人的話, 現(xiàn)在的采購人員卻必須是最有”德”的一批人了。我們應(yīng)該注意到, 賣方市場時掌握賣權(quán)的人容易走歪路, 買方市場時掌握買權(quán)的人容易出問題?？墒? 很長一個時期以來, 采購管理并沒有得到足夠的重視。在企業(yè)界和管理學(xué)界, 人們談?wù)撟疃嗟氖鞘袌鰻I銷管理, 而不是采購管理。在已往的管理學(xué)文獻中, 涉及采購管理的內(nèi)容很少, 不外乎庫存管理、 ABC管理法、 物流管理等幾項內(nèi)容, 只是在最近, 才開始增加了包括在MRP、 MRP或ERP中的供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容。 采購管理是傳統(tǒng)管理學(xué)長期以來所忽視

8、的一項重要職能。別看企業(yè)中銷售部門熱熱鬧鬧, 采購部門悄無聲息, 但企業(yè)內(nèi)的肥水和漏洞大部分集中在這里, 企業(yè)巨大的潛力也集中在這里, 正所謂”此處無聲勝有聲”。企業(yè)內(nèi)部的采購人員支配著占總成本60%-80%的采購費用( 對于制造類企業(yè)來說) , 她們的績效提高10%( 成本降低10%) , 往往意味著企業(yè)的績效提高6%-8%, 利潤增加這樣多, 經(jīng)過管理壓縮的空間是很大的對比一下, 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改進管理增加1%的利潤就不錯了, 我們就知道忽視采購績效管理是多么大的錯誤。我們認為, 強化企業(yè)的采購管理在市場經(jīng)濟的新形勢下, 有其特別重要的意義。 而強化采購管理的第一步, 就是制定好采購部門以及

9、人員的考核標準。 我們在對一個企業(yè)進行管理咨詢診斷的時候, 需要考察一下采購環(huán)節(jié): 是否存在不按照采購計劃規(guī)定的數(shù)量采購、 盲目大批量購進、 造成資金積壓、 增加儲存費用? 采購人員是否對市場價格未作調(diào)查、 不了解市場價格而使進價增加? 不少公司對于采購訂單無法進行控制, 當(dāng)財務(wù)能夠?qū)齑娴臄?shù)量、 單價及金額進行統(tǒng)計時, 采購業(yè)務(wù)已完成, 變成了事后統(tǒng)計與監(jiān)督, 對于企業(yè)采購計劃的控制較薄弱?；蛘咭驗闆]有使用ERP系統(tǒng)管理, 當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多、 并缺乏歷史采購數(shù)據(jù)與橫向市場數(shù)據(jù)比較的時候, 對采購價格監(jiān)控力度更弱。采購的考核指標 采購人員在其工作職責(zé)上, 應(yīng)該達到”適時、 適量、 適質(zhì)、

10、適價及適地”等目標, 因此, 其績效評估應(yīng)以”5適”為中心, 并以數(shù)量化的指標作為衡量績效的尺度。根據(jù)臺灣采購專家的經(jīng)驗, 具體能夠把采購部門及人員的考核指標劃分為以下5大類。一、 質(zhì)量績效 采購的質(zhì)量績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗收記錄指供應(yīng)商交貨時, 為公司所接受( 或拒收) 的采購項目數(shù)量或百分比; 生產(chǎn)記錄是指交貨后, 在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項目數(shù)量或百分比。 進料驗收指標=合格( 或拒收) 數(shù)量/檢驗數(shù)量 在制品驗收指標=可用( 或拒收) 數(shù)量/使用數(shù)量 若以進料質(zhì)量控制抽樣檢驗的方式, 則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率, 將比進料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗的方式為高。拒收或拒用

11、比率愈高, 顯示采購人員的質(zhì)量績效愈差, 因為未能找到理想的供應(yīng)商。二、 數(shù)量績效當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣, 以達到降低價格的目的時, 卻可能導(dǎo)致存貨過多, 甚至發(fā)生呆料、 廢料的情況。1儲存費用指標現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。2呆料、 廢料處理損失指標處理呆料、 廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓的利息及保管的費用愈大, 呆料、 廢料處理的損失愈高, 顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效, 有時受到公司營業(yè)狀況、 物料管理績效、 生產(chǎn)技術(shù)變更或投機采購的影響, 并不一定完全歸咎于采購人員。三、 時間績效這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率, 及對

12、于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨, 固然可能形成缺貨現(xiàn)象, 可是提早交貨, 也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。1緊急采購費用指標。緊急運輸方式( 如空運) 的費用與正常運輸方式的差額。2停工斷料損失指標。停工其間作業(yè)人員薪資損失。除了前述指標所顯示的直接費用或損失外, 還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷料, 造成顧客定單流失, 員工離職, 以及恢復(fù)正常作業(yè)的機器必須做的各項調(diào)整( 包括溫度、 壓力等) ; 緊急采購會使購入的價格偏高, 質(zhì)量欠佳, 連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。這些費用與損失, 一般都沒有加以估算在此項標內(nèi)。一汽大眾采用SAP公司的ERP系統(tǒng)后,

13、在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對, 由計算機快速計算出所缺物料的品種、 數(shù)量和進貨時間, 將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息, 根據(jù)其價格、 供貨質(zhì)量、 服務(wù)等指標來選擇供應(yīng)商。這即能準確、 高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購, 又大大縮短了采購周期。由于采購的準確和及時, 使庫存量大大降低。以前, 庫存資金占用嚴重, 僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億。公司在使用ERP系統(tǒng)之后, 庫存資金降低到4千萬左右。同時, 系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制, 只要庫存量達到了上限, 系統(tǒng)就會給出報警信號, 則物料無法再進入倉庫; 而達到下限時, 系統(tǒng)也會提醒采購人員

14、立即補充庫存, 起到了自動提示和監(jiān)督的作用。四、 價格績效價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標, 能夠衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標, 一般有下列數(shù)種: 1實際價格與標準成本的差額2實際價格與過去移動平均價格的差額3比較使用時的價格與采購時的價格之間的差額4將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率與當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較俗話說: ”買的不如賣的精”。不過只要實行物資采購比價管理, 就能夠取得明顯的經(jīng)濟效益。江蘇鎮(zhèn)紡集團有限責(zé)任公司是一家擁有2億元資產(chǎn)的國有棉紡企業(yè), 每年要花1億3千多萬元采購品種原團料, 1998年虧損298.68萬

15、元, 是江蘇省的脫困重點戶, 為加快脫困進程, 她們首先從采購環(huán)節(jié)入手, 年初, 她們僅花 元在當(dāng)?shù)貓蠹埦┙韴笊习l(fā)布的招標采購估息, 一下子引來了80多個供貨廠商, 經(jīng)過競價, 這個企業(yè)今年的原材料質(zhì)量普遍提高了, 而價格卻下降了5-15%, 基中編織袋價格更是下降了26%。江蘇鎮(zhèn)紡織集團董事長說: ”一年下來, 我們的原材料成本由原來的占總成本的70%下降60%, 一年降下成本600萬元?！钡疆?dāng)前為止, 鎮(zhèn)紡集團已盈利300萬元, 企業(yè)管理也步上了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。在江蘇省, 像鎮(zhèn)紡集團這樣嚴格執(zhí)行比價采購管理的企業(yè)已達到國有工業(yè)企業(yè)的91.9%以上, 其中大型國有企業(yè)占95.8%。五、

16、 采購效率( 活動) 指標以上質(zhì)量、 數(shù)量、 時間及價格績效是就采購人員的工作效果( Effectiveness) 來衡量, 另可就采購效率來衡量。1采購金額2采購金額占銷售收入的百分比3訂購單的件數(shù)4采購人員的人數(shù)5采購部門的費用6新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)7采購?fù)瓿陕?錯誤采購次數(shù)9定單處理的時間由采購活動水準上升或下降, 我們不難了解采購人員工作的壓力和能力; 這對于改進或調(diào)整采購部門之組織和人員, 將有很大的參考價值。公司的出眾表現(xiàn), 關(guān)鍵是得益于公司典型的啞鈴型經(jīng)營策略, 即兩頭的研究開發(fā)能力和采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大, 而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對小一些。以醫(yī)療系統(tǒng)某種型號的光機產(chǎn)品為例, 醫(yī)

17、療系統(tǒng)的這種光機的整機系統(tǒng)集成是在北京做的。當(dāng)前, 這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購個配件, 從韓國和中國的臺灣采購個, 從歐洲國家采購個, 北美是個; 在印度的工廠中采購個配件, 為了做這個配件, 印度的這家工廠又需要在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)采購個零件, 而且要從東歐、 北非、 中國采購”第二級”配件。為了生產(chǎn)這種光機, 在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合光機的懸掛系統(tǒng), 這家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購多個配件, 從美國和加拿大還要采購個配件。為了集成一臺光機整機, 所需的個配件要從全球個公司采購, 這就是一個全球鏈。各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、 型號產(chǎn)品都擁有這樣一個個完整的供應(yīng)鏈。各產(chǎn)品的零部件都

18、不是整機廠直接生產(chǎn)的, 全部經(jīng)過外包, 而且都是外包到全世界的。認為, 全球化的含義是利潤空間的全球化, 哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、 哪兒的服務(wù)最好, 就要到那里采購對比一下我們的企業(yè)坐等供應(yīng)商上門, 難怪企業(yè)要虧損。沒有國家界線、 民族差別, 以照明集團的采購為例, 有時甚至?xí)懦粽彰飨到y(tǒng)自己工廠生產(chǎn)的某種產(chǎn)品。任何一家公司的采購都是經(jīng)過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值, 它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群, 某種程度上是把供應(yīng)商作為一個延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。”在全球采購鏈條上, 只有一個規(guī)則成本最低, 利潤最大?！辈少徔冃гu估的標準有了績效評估的指標之后, 必須考慮

19、依據(jù)何種標準作為與當(dāng)前實際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標準如下: 以往績效: 選擇公司以往的績效, 作為評估當(dāng)前績效的基礎(chǔ), 是相當(dāng)有效的做法。但公司采購部門, 無論組織、 職責(zé)或人員等, 均應(yīng)在沒有重大變動的情況下, 才適合使用此項標準。預(yù)算或標準績效: 若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大, 則能夠預(yù)算或以標準績效作為衡量基礎(chǔ)。標準績效的設(shè)定, 有以下三種原則: 1固定的標準。標準一旦建立, 則不再更動。2理想的標準。指在完美的工作條件下, 應(yīng)有的績效。3可達成的標準。在現(xiàn)狀下, 應(yīng)該能夠做到的水平, 一般依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。同行業(yè)平均績效: 若其它同行業(yè)公司在采購組織、 職責(zé)和人

20、員等方面, 均與公司相似, 則能夠與其績效進行比較, 以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個別公司之績效資料不可得, 則能夠整個同業(yè)績效的平均水準來比較。目標績效: 預(yù)算或標準績效是代表在現(xiàn)狀下, 應(yīng)該能夠達成的工作; 而目標則是在現(xiàn)狀下, 非經(jīng)過一番特別努力, 否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理當(dāng)局, 對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標績效, 常以同業(yè)最佳績效水準為標竿。績效評估的人員和方式評估人員1采購部門主管。由采購主管負責(zé)評估, 注意采購人員的個別表現(xiàn), 并兼收監(jiān)督與訓(xùn)練的效果。2會計部門和財務(wù)部門。采購金額占公司總支出的比例甚高, 采購成本對公司的利潤影響很大, 會計

21、和財務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù), 對資金的取得與付出亦做全盤控制, 故對采購部門的工作績效, 能夠參與評估。3工程部門或生產(chǎn)控制部門。若采購項目的質(zhì)量與數(shù)量, 對企業(yè)的最終產(chǎn)出影響很大時, 有時能夠有工程或生產(chǎn)控制人員評估采購部門的績效。4供應(yīng)商。公司經(jīng)過正式或非正式渠道, 想供應(yīng)商探詢其對于采購部門或人員的意見, 以間接了解采購作業(yè)的績效和采購人員的素質(zhì)。5外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見, 能夠特別聘請外界的采購專家或管理顧問, 針對全盤的采購制度、 組織、 人員及工作績效, 作客觀的分析與建議。公司早在年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購, 整個運行的過程

22、全是透明的, 任何公司的價格都在網(wǎng)上, 全部公開透明競價。原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng), 一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管采購非常強勢, 但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的”鏈主”還是最基本的市場規(guī)律: 供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中, 當(dāng)供大于求, 求者為主; 當(dāng)供不應(yīng)求, 供者為主。GE逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式, 不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步, 或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在, GE采用一種新的方式, 常常自問”我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力? ”不存在只有殺價的情形: 在全球的供應(yīng)鏈條上, 大多時候只是其中一個環(huán)節(jié), 當(dāng)塑料集團成為聯(lián)想電腦、 蘋果電腦、 摩托羅

23、拉手機、 佳能打印機等廠商的供應(yīng)商時, 一樣要面對她們的殺價; 而最終消費者是一定要”殺”整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的, 所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。自從在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后, 從供貨商那里得到的報價當(dāng)年就下降了, 扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分, 的成本約降低, 有的項目竟達到了。聯(lián)想投資3000萬采用SAP公司的ERP軟件后, 在 初基本實現(xiàn)了ERP。在聯(lián)想的ERP管理流水線中, 總經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小, 楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程所有聯(lián)想8000人的行為, 所有采購人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚, 除了

24、沐浴在上級的目光中外, 所有人的開支都要經(jīng)得起財務(wù)監(jiān)管備案的陽光。評估方式采購人員工作績效的評估方式, 可分為定期方式和不定期方式。1、 定期方式定期的方式是以人的表現(xiàn), 如工作態(tài)度、 學(xué)習(xí)能力、 協(xié)調(diào)精神、 忠誠程度為考核內(nèi)容。對采購人員的激勵及工作績效的提升并無太大作用, 若能以目標管理的方式, 即從各項工作績效指標中, 當(dāng)選年度重要性比較高的項目中若干個定為目標, 年終按實際達成程度加以考核, 則能提升個人或部門的采購績效, 而且因為對事不對人為考核重點, 比較客觀公正。2、 定期方式不定期的績效評估, 常以專案方式進行。例如公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定限期一到, 評估實際的成果是否高于或低于10%, 并以此給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剳汀＿@種評估方式對于采購人員的士氣有相當(dāng)大的提升作用, 特別適用于新產(chǎn)品的開發(fā)計劃、 資本支出預(yù)算、 成本降低專案等。采購績效考核評論發(fā)了幾份資料, 應(yīng)該說是查找的資料, 這幾天空閑下來, 回頭想想自己經(jīng)歷的工作, 從倉儲部到采購部, 從摩托車配件到汽車配件, 甚至到