1、文檔編碼 : CY2X2M3T8B3 HG5E9E2T2K8 ZY4Q9P2M9S1優(yōu)選資料 2022 年治理學(xué)考試題及答案 一,單項挑選題（本大題共 15 小題,每題 1 分,共 15 分） 1菲德勒所確定的對領(lǐng)導(dǎo)的有效性起影響因素的三個維度是 ； A A職位權(quán)力,任務(wù)結(jié)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 B職位權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)者性格,領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng) C職位權(quán)力,下屬素養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng) D下屬素養(yǎng),治理跨度,任務(wù)結(jié)構(gòu) 2. 美國治理大師彼得 德魯克說過, 假如你懂得治理理論, 但不具備治理技 術(shù)和治理工具的運(yùn)用才能你仍不是一個有效的治理者； 反過來說, 假如你具備管 理技巧和才能, 但是不把握治理理論, 那么充其量你

2、只是一個技術(shù)員； 這句話說 明：； A A. 有效的治理者應(yīng)當(dāng)既把握治理理論, 又具備治理技巧與治理工具的運(yùn)用能 力 B. 是否把握治理理論對治理者工作的有效性來說無足輕重 C.假如懂得治理理論,就能成為一名有效的治理者 D.有效的治理者應(yīng)當(dāng)留意治理技術(shù)與治理工具的運(yùn)用才能, 而不必留意治理 理論 3. 關(guān)于組織文化的功能,正確選項 ； A A. 組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性 B. 組織文化對組織成員具有明文規(guī)定的詳細(xì)硬性要求 C.組織的領(lǐng)導(dǎo)層一旦 變動,組織文化一般會受到很大影響,甚至立刻消逝 D.組織文化無法從根 本上轉(zhuǎn)變組織成員舊有的價值觀念 4,業(yè)務(wù)決策,如任務(wù)的日常支配,常用

3、物資的訂貨與選購等諸如此類的決 策屬于 ； CC D.學(xué) A風(fēng)險型決策 B 不確定型決策 C程序化決策 D非程序化決策 5. 以下哪類企業(yè)最適合接受矩陣式組織結(jié)構(gòu) ； A. 紡織廠 B. 醫(yī)院 C.電視劇制作中心 校 第 1 頁,共 7 頁優(yōu)選資料 6. 一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界很多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu), 該公司的 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？ ； C3 人增 A. 職能 B. 產(chǎn)品 C. 地區(qū) D.流程 7. 某公司隨著經(jīng)營范疇的擴(kuò)大, 其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從 加到 100 人,最近, 公司發(fā)覺營銷隊伍好像有點(diǎn)松散, 對公司的一些做法也有異 議,但又找不到精確的緣由,

4、 從治理的角度看, 你認(rèn)為顯現(xiàn)這種情形的最要緣由 最大可能在于； CA. 營銷人員太多,產(chǎn)生了魚龍混雜的情形 B. 總經(jīng)理投入的治理時間不夠,致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法 C.總經(jīng) 理的治理幅度太寬,以致無法對營銷隊伍進(jìn)行有效的治理 D.營銷隊 伍的治理層次太多,使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通 8. 治理方格圖中, 型對應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)方式； A C. 中庸之道型 D. 貧乏型 A. 任務(wù)型 B. 鄉(xiāng)村俱樂部 9某公司總經(jīng)理支配總經(jīng)理助理去洽談一個重要的工程項目合同,結(jié)果由 于總經(jīng)理助理工作中的考慮欠周全, 致使合同最終被另一家公司接走； 董事會在 爭論其中失誤的責(zé)任時,存在以下幾種說法,你認(rèn)為哪一種說

5、法最為合理？ A. B. ； A 總經(jīng)理應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任 總經(jīng)理助理既然承接了該談判的任務(wù),就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任 C. 如總經(jīng)理助理又將任務(wù)托付給其下屬,就也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任 D公司總經(jīng)理已將此事托付給助手,所以,對談判的失敗完全沒有責(zé)任 10某技術(shù)專家,原先從事專業(yè)工作,業(yè)務(wù)志精,績效顯著,近來被提拔到 所在科室負(fù)責(zé)人的崗位； 隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變, 他今后應(yīng)當(dāng)留意把自己的工作重 點(diǎn)調(diào)整到：； CA. 舍棄技術(shù)工作,全力以赴,抓好治理和領(lǐng)導(dǎo)工作 B. 重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主,以自身為榜樣帶動下級 C.以抓治理工作為主,同時參加部分技術(shù)工作 D.在抓好技術(shù)工作的同時,做好治理工作

6、11名設(shè)計師組成的設(shè)計部和一個由 10 名銷售人員組成的銷售推廣部,生 產(chǎn)加工,原材料供應(yīng), 銷售網(wǎng)絡(luò)都是通過和合適的企業(yè)建立長期契約式的合作關(guān) 系來運(yùn)作的；從以上信息可以判定該公司的組織結(jié)構(gòu)是 ； D第 2 頁,共 7 頁優(yōu)選資料 A,企業(yè)集團(tuán) B,事業(yè)部制 C,矩陣結(jié)構(gòu) D, 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 12. 依據(jù)馬斯洛的需要層次理論 , 可得如下結(jié)論； A A. 對于詳細(xì)的個人來說,其行為主要受主導(dǎo)需求的影響 B. 越是低層次的需要,其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大 C.任何人都有五種不同層次的需要,而且各層次的需求程度相等 D.層次越高的需要,其對于人們行為產(chǎn)生的影響也越大 13中國企業(yè)引入獎金機(jī)制

7、的目的是發(fā)揮獎金的鼓勵作用 金已經(jīng)成為工資的一部分 , 獎金變成了保健因素；這說明： , 但很多企業(yè)的獎 ； CA. 雙因素理論在中國不怎么適用 B. 保健和鼓勵因素的詳細(xì)內(nèi)容在不同國家是不一樣的 C. 防止鼓勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是治理者的重要責(zé)任 D. 將獎金設(shè)計成為鼓勵因素本身就是錯誤的 14. 假如發(fā)覺一個組織中小道消息很多,而正式渠道的消息很少,這是否意 味著該組織； B A. 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢,運(yùn)作良好 B. 正式溝通渠道中消息傳遞存在問題,需要調(diào)整 C.其中有部分人寵愛特殊寵愛在背后亂發(fā)談?wù)?傳遞小道消息 D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用,促進(jìn)了信息的傳遞 15,對

8、于生產(chǎn)車間的班長而言, 其治理技能側(cè)重于 ； A A,技術(shù)技能 B,概念技能 C,人際技能 D, 操作技能 二,名詞解析（本大題共 4 小題,每題 3 分,共 12 分） 1. 治理幅度：一個治理者直接治理的下屬的人數(shù)就叫治理幅度 2. 風(fēng)險型決策：在決策中挑選一個決策方案后,將產(chǎn)生的結(jié)果不是唯獨(dú)的, 但是可以把產(chǎn)生的各種結(jié)果列舉出來的,并且可以推知各種結(jié)果顯現(xiàn)的概率的； 3. 集權(quán)：組織中預(yù)備或決策更多地集中在高層,更多地集中到少數(shù)人的手 上,我們把這中權(quán)力支配的形式交集權(quán) 4領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者利用其影響力影響其追隨者依據(jù)其指示的目標(biāo)方向努力的 過程； 三,簡答題（本大題共 4 小題,每道題 5

9、分,共 20 分） 第 3 頁,共 7 頁優(yōu)選資料 1泰羅被稱為 “科學(xué)治理之父” ,其科學(xué)治理的理論包括哪幾方面的內(nèi)容？ 答：五點(diǎn)內(nèi)容：工作定額,標(biāo)準(zhǔn)化,才能與工作相適應(yīng),差別計件工資制, 方案職能與執(zhí)行職能相分別； 2決策理論學(xué)派的代表人西蒙認(rèn)為決策者往往只追求中意方案,而不是最 佳方案,為什么？請簡潔回答； 答：最優(yōu)方案需要決策者把握完全的信息,需要決策者完全的理性； 把握完全的信息需要很高的成本,人不行能做到完全理性 3. 公正理論告知我們, 公正對待員工是一種重要的鼓勵手段, 可是盡管治理 者總是努力地公正對待每一位員工,仍舊有不少的員工覺得不公正,為什么？ 答：公正理論的不足在于員

10、工對公正的判定是主觀的人們總是高估自己的付 出,而低估自己的所得,低估他人的付出,高估他人所得； 4. 領(lǐng)導(dǎo)影響力來源有哪幾個方面？ 答：嘉獎 權(quán),懲戒權(quán),法定權(quán),感召權(quán),專長權(quán) 四,分析簡答題（本大題共 5 小題,每道題 5 分,共 25 分） 1.“很多企業(yè)家都是從基層做起的, 從基層做起對一個治理者的成長很重要, 由此可見,高層治理者最需要的是技術(shù)技能, 其他技能次要些, ”這種說法對嗎？ 請用治理者所需的基本技能來簡潔回答； 答案要點(diǎn)： 這種說法是不對的； 治理者需要的三種基本技能是技術(shù)技能, 能對高層治理者來說尤為重要； 人際技能和概念技能, 其中概念技 治理者從基層做起, 對治理者

11、來說對其明白本行業(yè), 錘煉對本行業(yè)的概念技 能也是特殊必要的； 2.“現(xiàn)代交通通信的進(jìn)展, 企業(yè)治理人員和工素養(yǎng)的提高, 為組織的扁平化 供應(yīng)了很好的條件, 所以治理者要不斷地提高治理幅度, 從而降低治理成本, 提 高治理效率；”這句話對嗎？請用治理幅度和治理層次的關(guān)系來論述之； 答案要點(diǎn)： 這種說法是不對的； 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和人員素養(yǎng)的提高的確為組織結(jié)構(gòu)的扁平化供應(yīng)了很好的條 件,但是組織的扁平化使有限度的, 適度的治理幅度和治理層次是符合治理的規(guī) 律的,所以不要過分最求不切實(shí)際的扁平化； 第 4 頁,共 7 頁優(yōu)選資料 3.“世界的一切都在變化,方案趕不上變化,所以在復(fù)雜多變的環(huán)境下,計 劃

12、是沒有意義的,在今日的環(huán)境下,治理中方案的職能顯得不重要；”這種說法 對嗎？請用簡潔論述之； 答案要點(diǎn)： 這種說法是不對的； 方案是治理的四個 基本職能的首要職能, 在今日的復(fù)雜多變的環(huán)境下, 方案 工作顯得更為重要, 方案工作促使我們要對將來的環(huán)境做出更為科學(xué)的估計, 計 劃工作是我們對將來的環(huán)境做出更多的設(shè)想, 方案工作促使我們對將來的環(huán)境做 出更多的預(yù)備和支配,這些都是確保工作勝利的關(guān)鍵； 4. “在社會經(jīng)濟(jì)快速進(jìn)展的今日,（ 1,9）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比（ 9,1）型的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格更科學(xué)；”這種說法對嗎？請用費(fèi)德勒的權(quán)變模型解析之； 答案要點(diǎn)： 這種說法是不對的； 情形不同, 領(lǐng)導(dǎo)有效的模式也

13、不同, 在費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型的八種情形 里,在最有利的三種情形和最不利的一種情形里, 任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效, 即（ 9,1）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效,在中間狀態(tài)的情境里,關(guān)系導(dǎo)向型即（ 1,9） 型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效； 5.“在今日的企業(yè)組織中, 下屬顯現(xiàn)很大程度的不中意是普遍現(xiàn)象, 所以對 治理者來說, 排除引起下屬不中意的根源, 解決下屬不中意的現(xiàn)象是治理工作的 重中之重；”這種說法對嗎？請用雙因素理論解析之； 答案要點(diǎn)： 這種說 法是不對的； 雙因素理論告知我們, 不中意現(xiàn)象的對立面是沒有不中意, 沒有中意現(xiàn)象的 對立面是中意, 排除不中意現(xiàn)象并不能促使中意現(xiàn)象的發(fā)生, 在治理過程中促

14、使 中意的現(xiàn)象的發(fā)生是特殊必要的,也就是說,要利用鼓勵因素； 五,論述題（本大題共 1 小題,每道題 8 分,共 8 分） 1. 有效的治理要求適度的集權(quán)和分權(quán), 怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合 .請論述之； 答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的確定程度的集中； 與此相對應(yīng), 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低治理層次的程度上分散； 第 5 頁,共 7 頁優(yōu)選資料 集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念； 確定的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集 中在一個主管手中, 組織活動的全部決策均由主管作出, 主管直接面對全部的實(shí) 施執(zhí)行者, 沒有任何中間治理人員, 沒有任何中層治理機(jī)構(gòu)； 這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì) 組織中明

15、顯是不行能的；而確定的分權(quán)就意味著全部權(quán)力分散在各個治理部門, 甚至分散在各個執(zhí)行, 操作者手中, 沒有任何集中的權(quán)力, 因此主管的職位明顯 足余外的,一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在； 所以,在現(xiàn)實(shí)社會中的組織,可能 是集權(quán)的成分多一點(diǎn), 也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)； 我們需要爭論的, 不是應(yīng)當(dāng) 集權(quán)仍是分權(quán), 而是哪些權(quán)力宜于集中, 哪些權(quán)力宜于分散, 在什么樣的情形下 集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn),何時又需要較多的分權(quán)； 五,案例分析題（本大題共 2 個案例,共 4 個小題,每道題 5 分,共 20 分） 案例 1：華勝公司的組織變革 1,你認(rèn)為華勝公司目前接受了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？面臨的主要問題是什 么？

16、答：華勝公司目前接受了直線職能制（職能部門化）的組織結(jié)構(gòu),華勝公司 面臨的主要問題是權(quán)力集中于上層, 職能部門權(quán)力過大, 命令信息傳導(dǎo)失靈, 經(jīng) 營單位沒有權(quán)力做出決策, 公司高層又無暇顧及, 面對復(fù)雜多變的環(huán)境, 反應(yīng)緩 慢,遲鈍；這是直線職能制（職能部門化）的組織結(jié)構(gòu)的弊端 2,你認(rèn)為華勝公司顯現(xiàn)這些問題的根本緣由是什么？你認(rèn)為華勝公司應(yīng)當(dāng) 接受什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理是引起這些問題的主要緣由, 公司實(shí)行依據(jù)職能劃 分部門的組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營單位權(quán)力較小,沒有權(quán)力對外界環(huán)境的變化作出反應(yīng)； 接受產(chǎn)品事業(yè)部制（產(chǎn)品部門化）的組織結(jié)構(gòu)會很好地解決這些問題； 案例 2： 如何留住晉升無望的員工 3 依據(jù)馬斯洛