1、企業(yè)管理人性化探討企業(yè)管理人性化探討企業(yè)管理人性化探討資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)管理人性化探討版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)管理人性化探討企業(yè)管理的根本目的是提高效率、追求效益，通過對不同的部門，不同的人員的組織協(xié)調(diào)更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)管理理論在實踐中不斷發(fā)展，在科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，許多企業(yè)走向成功。然而,現(xiàn)實中仍有很多企業(yè)遭遇失敗。為什么會這樣呢原因自然很多?？墒瞧渲幸粋€較為普遍，較為根本而又常為人們所忽視的一個因素便是對“人”的忽視。這里講的對“人”的忽視并非對人視而不見，熟視無睹，而是更深層次的對“人性”的忽視。而這些

2、“人性”的東西正是決定員工的興趣、態(tài)度、忠誠、積極性、持續(xù)性、創(chuàng)造性、道德、意志、觀念與企業(yè)命運的“個性品質(zhì)”。這一點正為人們越來越多地認(rèn)識。由此人們也越來越強調(diào)人本管理，提出要在理性化管理的基礎(chǔ)上實行人性化管理。 人性化管理的必要性何在 什么是人性化管理 如何實現(xiàn)人性化管理 本文將就此做一些初步的探討。 一 理論來源于實踐，又高于實踐，為實踐服務(wù)。所以，從根本上說人性化管理的必要性來源于管理實踐的要求。下面這個事例中，安德烈亞坎寧安希望通過理性化的制度和措施來實現(xiàn)她公司的目標(biāo)?？墒牵@些措施雖然起到了一定的作用，卻仍沒能阻止公司的失敗。 安德烈亞坎寧安在她的公司里雇用了20個人，營業(yè)額超過3

3、00萬美元。它的顧客包括惠普公司，博蘭德國際軟件公司和阿爾杜斯公司。然而坎寧安很不滿意?？蛻羧耘f依賴她，因為提供給他們的多數(shù)建議都來自于她的公司。她感到她未能夠有效的授權(quán)，沒有創(chuàng)造她決心建立的那種自力更生型組織。她聘用的幫助領(lǐng)導(dǎo)公司的兩個高層人物互不支持，公開斗爭，盡管她努力進行和解。事實上，她曾考慮賣掉企業(yè)。 在她度假回來與副總裁瀏覽任務(wù)表時，發(fā)現(xiàn)表上的許多項目尚未執(zhí)行。她的秘書告訴她說，副總裁在她離開時曾發(fā)動了一場針對她的小叛亂。他甚至揉皺她的任務(wù)聲明書，將其扔到地上，對雇員說他將掌管一切。 副總裁離開后，她設(shè)法弄明白所發(fā)生的一切。她曾相信，通過把那些負(fù)責(zé)賬目工作的人分成團隊，由每個團隊負(fù)

4、責(zé)自己的損益記錄，管理他們會相對容易些。每個團隊的成員將根據(jù)團隊的利潤獲得獎金，各自承擔(dān)許多責(zé)任，這樣便使她有時間吸引新的顧客。然而，團隊間的勾心斗角破壞了全公司的合作。不同團隊的人互不交流想法，因為他們想保護他們各自的利益。個人也逃避承擔(dān)責(zé)任。安德烈亞想過，如果她給他們設(shè)定一些目標(biāo)，給他們成功的機會，他們會創(chuàng)造效益并且會很滿足的。事實上，所發(fā)生的恰恰相反。僅在六個月期間，它的全部職員幾乎都離開了。 這是一個理性化管理失敗的案例，而不止是坎寧安管理失敗的過失。坎寧安的理性措施（雇用兩個高層領(lǐng)導(dǎo)人）是失敗的；同樣，她的制度（團隊負(fù)責(zé)自己的損益記錄）也是失敗的。為什么因為她只看到了人性中的理性的一

5、面、外在的表征，而忽視了他們內(nèi)在的獨特的個性品質(zhì)。所以才導(dǎo)致了他們“互不支持，公開斗爭”、“勾心斗角”、“逃避承擔(dān)責(zé)任”等。 組織行為學(xué)中的“組織冰山圖”能給我們一個更加直觀，形象，清晰的認(rèn)識。（圖略） 從圖中我們可以看出，現(xiàn)行的一般管理中將幾乎全部的注意力都集中到冰山上層浮出水面的可見的理性化的東西上，而那些深埋于水下的人性中更為深層次的東西則常常為管理者所忽視。而導(dǎo)致企業(yè)失敗的恰恰常是這些水下的東西。由于管理者常常從可見到的東西出發(fā)來考慮員工的需要，因而也常常會出現(xiàn)員工的所得非所需的現(xiàn)象。人與人的需要是有差異的，人與人的反映也是不同的。如果管理者不能充分考慮到這一點，而僅憑自己的主觀意識，

6、或者是組織的意志去制定和實施新的政策或措施，往往會導(dǎo)致管理者不愿看到的情景。之所以會這樣，就是因為管理者沒能很好的認(rèn)識和對待人性的差異。下面航空設(shè)計公司發(fā)生的一切正說明了這一點。航空設(shè)計公司是一家專門從事飛機座艙控制盤儀器制造的公司。它的資方總是對使用先進的管理技術(shù)和擁有這種意識引以為豪。該公司曾策劃制定一種新的工作文化，即強調(diào)團隊合作和“無界線”組織觀念。要求公司的任何人都不能隨便說“那不是我的工作”，每個個體的責(zé)任都擴展到要幫助他人完成任務(wù)，無論任務(wù)是什么。團隊合作概念和責(zé)任的擴大對雇員的態(tài)度和行為產(chǎn)生了有趣的影響。 自從新策劃工作以來，一部分人甚至以前是最好的團隊隊員變的不能與任何人相處

7、。然而有的人在搞新計劃之前表現(xiàn)相當(dāng)一般，而現(xiàn)在卻成為一名真正的明星。這些變化究竟是為什么是什么驅(qū)使某些人的行為朝不同的方向發(fā)展 處境相同，而人們的反映卻有如此大的差異。這一方面說明員工對新的措施的接受力是不同的。政策的改變使一部分員工的原有行為模式和思維方法不能適應(yīng)，令他們感到不安。因而工作厭煩，業(yè)績下滑。同時，這種變化使另一部分員工變的興奮，因為這種變化與他們的行為模式和思維方法相適應(yīng)。所以他們可以很快的接受并適應(yīng)。另一方面，這也說明管理者未能很好的考慮員工的個性差異。忽視了員工個體反映差異。這是理性化管理中習(xí)慣的思維模式。要克服這種弊端，就需要用人性化管理來彌補理性化管理的不足。 二 什么

8、是人性化管理 要明白什么是人性化管理，就必須知道人性是什么。 人是復(fù)合體，是一種復(fù)雜的變化的不同于物質(zhì)資料特殊資源，并非簡單的“經(jīng)濟人”或“社會人”，所以人性也不能簡單的以性“善”、性“惡”來概括。人性中的東西有善的、有惡的，在不同環(huán)境中又是變化不定的，由此導(dǎo)致人的需求并非固定不變的。不同時空中會有不同的需求；“欲壑難填”在一定程度上是其真實的寫照。企業(yè)人性化管理中的人性指的就是人的天性，即“善”、“惡”并存的天性。在不同的環(huán)境中有不同的表現(xiàn)。 人性是個抽象的概念，要具體問題具體分析。如掌握不同知識的人有不同的認(rèn)識；具有不同血液的人（血型：A,B,AB,O）有著不同的性格；在不同的背景中有不同

9、方面的要求；在不同的生命階段有不同的需要，等等。 所以他們的思維方式、行為方式各不相同。在一個企業(yè)里要實現(xiàn)共同的目標(biāo)又要求他們一定程度上的一致。為此，理性化管理就著重強調(diào)人的理性的一面，要“克己復(fù)禮”，以求得一致。從冰山圖上來看，即將大部分注意力集中到了水面上的東西，忽視了深層次的東西，如情感、個性、精神、信仰、信念等。而這些都是差異性較大的。所以，常會導(dǎo)致僵化的思維、保守的思想、死板的行為；導(dǎo)致企業(yè)的種種失敗。由于制度的強制性和不可變通性，人們習(xí)慣于墨守陳規(guī)，害怕變革，逃避現(xiàn)實，欺騙自我。 所以企業(yè)人性化管理應(yīng)該是在充分認(rèn)識人性的各個方面的基礎(chǔ)上，按照人性的原則去管理，利用和發(fā)揚人性中有利的

10、東西為管理和發(fā)展服務(wù)；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。在企業(yè)人性化管理的實施和手段上采取“人性”的方式、方法、尊重個人、個性，而不是主觀的以組織意志或管理者意志來約束和限制員工。在實現(xiàn)共同目標(biāo)的前提下，給員工更多的“個人空間”。而不僅僅是靠理性的約束和制度的規(guī)定來進行管理。 三 理論的目的在于指導(dǎo)實踐。人性化管理的目的是解決管理中的現(xiàn)實問題，使企業(yè)管理變得更科學(xué)、更有效。 如何實現(xiàn)人性化管理這里做一些初步的探討。理論要從實踐中來，到實踐中去。前面的例子說明了只有理性化的制度并不一定能保證企業(yè)的成功，還需要有人性化的管理成分，這樣才能使企業(yè)避免無謂的犧牲。同時真正的達(dá)到管理應(yīng)該

11、起到的作用，產(chǎn)生更高的效率和更好的效益。通用電氣正是因為有這樣的效率和效益作保證，才有了今天的通用電氣。而這樣的效率和效益的得來，很大程度系靡嬗諭玫縉勻誦怨芾淼某曬nbsp; 根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是713人，通用電氣卻將管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，這樣的目的就是要讓每個管理人員管不了下屬，讓下屬的主動性和創(chuàng)造性得到更好的發(fā)揮。同時迫使每級管理人員向下屬授更多的權(quán)，讓下級充分發(fā)揮其自主性，以利于上下級之間的信息溝通，特別是基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。 總裁韋爾奇每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低幾級的經(jīng)理共進午餐。他向幾乎所有員工發(fā)出手寫便條，讓人們感受到他的領(lǐng)

12、導(dǎo)，鼓勵和鞭策員工。 在通用電氣公司，任何人都可以在沒有上司在場情況下召集會議，解決問題。如果與會者提出一項計劃如廢除某個愚蠢的表格，或置換某個不起作用的泵，其上司必須當(dāng)場表示可否，不許扯皮推諉。“群策群力”已經(jīng)成了家常便飯，在通用電氣下屬任何一個較大的部門里，天天都有可能發(fā)生，而且管理層可能對其一無所知，直到有人闖進來說“我們剛才開了一個群策群力會，想跟您談?wù)劇睍r才知道發(fā)生了什么。 讓管理層變成數(shù)十人乃至上百人，這似乎是對最佳管理幅度原理的嘲笑。卻充分體現(xiàn)了對人性尊重。員工有了更多的自主性，得到更多的重視與尊重。其工作動力自然增強。這是對僵化制度的打破，也是對員工天性的釋放。韋爾奇的“突然”

13、行動，是理性與人性的完美結(jié)合又是制度與彈性的完美結(jié)合?！巴蝗弧毙袆?，使“信息傳遞鏈”大大縮短，從而使信息失真率大大降低。 通用的措施著眼點主要是在于通過靈活的措施，富有人情味的舉動以及更加開放和自由的工作模式激發(fā)員工的智慧和挖掘員工的潛力，以此來實現(xiàn)企業(yè)和員工的目的。當(dāng)然員工目的實現(xiàn)是企業(yè)目的實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 在中國，海爾是最為知名的企業(yè)之一。它的成功同許多成功的企業(yè)一樣，很大程度上都是源于其管理的成功。尤其是由于其對人性管理的成功。最突出的體現(xiàn)就是海爾的“市場鏈”。 通過將市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和上下崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來的單純行政機制（即縱向的

14、依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向的依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的業(yè)務(wù)鏈。這種業(yè)務(wù)鏈由于強調(diào)內(nèi)部市場，被海爾人稱為“市場鏈”。 以訂單為中心，企業(yè)內(nèi)部市場化，以及變行政關(guān)系為買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，這樣以制度來確?！皞€性的空間自由”，滿足人們內(nèi)心深處的需求“去除管理”，變外在約束為內(nèi)在約束，變被動管理為主動管理，讓個人自由發(fā)揮；人人平等，不用為“受制于人”而壓抑，更無需“看人顏色”行事。充分調(diào)動員工的

15、積極性，創(chuàng)造性，能動性，使工作更為深入更加有效。 所以有時人性化管理可以體現(xiàn)在一種風(fēng)格，一項制度，一個措施，一個政策上等等。有時只是一點點真心的“觸動”都會給員工以巨大的內(nèi)在力量。 美國雅芳公司推行全球多元化。他們在世界各地根據(jù)能力而不是國籍來挑選管理人員。根據(jù)年齡，生活方式和個人興趣的差異謀求多樣化決策。他們?yōu)槊恳粋€人提供機會，無論種族、宗教、生活方式、個人喜好、服飾、性別等等。這令職工感動，也使雅芳成為全球網(wǎng)絡(luò)中最大的單位。 寶潔公司與眾不同的“后招聘階段”以及嚴(yán)格而又富有人情味的招聘過程，體現(xiàn)了溫馨和善的企業(yè)文化，為公司招攬并留住了大批的杰出人才。 本田實行一人一事，自由競爭，力戒害怕失

16、敗謹(jǐn)小慎微的作風(fēng)，提出“要為自己工作”的理念，以及“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向結(jié)構(gòu)。這不僅僅為企業(yè)造就了大量的獨創(chuàng)人才，更使本田名揚天下。 這些企業(yè)都是抓住人性中的某一個點，滿足了人性中某一個方面，從而產(chǎn)生了很好的效果。他們的共性就是給個體以更多的空間，讓員工釋放自我，認(rèn)清自我，發(fā)展自我，塑造自我。在這種工作環(huán)境里，員工感到的是情義、理解、溫馨、自在、輕松愉快和奮發(fā)有為的沖動，無需再多的監(jiān)督和鞭策。 當(dāng)然，之所以會有這種效果，是人性與制度、個性與共性的良好結(jié)合。理性要與人性相結(jié)合，制度要與靈活相結(jié)合。在理性管理的基礎(chǔ)上，實施人性化管理，“高效”才會成為現(xiàn)實。同樣，理性化管理只有與人性化管理結(jié)合起來，才

17、會更好的發(fā)揮制度的優(yōu)勢，規(guī)避僵化可能帶來的危險。 如何實施企業(yè)人性化管理，應(yīng)該是仁者見仁，智者見智。這里可以列出一些理性上的“方法”，究竟能否實行，還有待于企業(yè)管理實踐的檢驗。筆者認(rèn)為企業(yè)實施人性化管理，可以從以下四個方面著眼。 （一）制度與人性相結(jié)合 人性化管理更強調(diào)管理的藝術(shù)性，而理性化管理更強調(diào)管理的科學(xué)性。人性化管理必須與理性化管理結(jié)合起來才是最有效的管理。人性化管理應(yīng)當(dāng)以合理的科學(xué)的制度為前提。制度化是“硬件”，而人性化是“軟件”?！坝布敝皇腔A(chǔ)，而要運作更好、效率更高，則要有更好的軟件。區(qū)別企業(yè)的好壞，決定企業(yè)成敗的更多的是看它的軟件。制度是理性化的體現(xiàn)，而保持彈性與靈活則是人性

18、化管理的基本要求。所以管理者把握制度標(biāo)尺的同時，要能保持彈性，將人性與制度和諧統(tǒng)一起來。 （二）共性與個性相結(jié)合 實施人性化管理，要有一定程度上共性的統(tǒng)一，在個性基礎(chǔ)上的統(tǒng)一。要求一定程度上共性的統(tǒng)一并不是否定個性的需求。共性不應(yīng)是以犧牲部分人的發(fā)言權(quán)、行為選擇權(quán)為基礎(chǔ)的，更不是以一部分人的意志、意識代替另一部分人的自我意志。正像黑格爾說的：精神的本質(zhì)是自由的，而自由精神就表現(xiàn)為創(chuàng)造。所以微軟的企業(yè)文化被塑造為“個人主義”的，而不是其它主義的，因為創(chuàng)造性的源泉是個體精神的自由沖動。管理者在為共同目標(biāo)求得共性統(tǒng)一的同時，注意照顧到每個員工的個性。即不失“個體精神的自由沖動”，又能為共同目標(biāo)“齊心協(xié)力”。 （三）“社團式”管理 即將企業(yè)視為社團，而不是什么強制性的組織。大家因為有共同的信仰，共同的興趣，愛好等而走到一起。是由個人意愿決定的。在這里，不重視級別的差異，更重視人性的滿足。淡化管理意識，不以強制為主要手段。 尊重個人的差異，個人的需求。人人平等，輕松自在。重視溝通，尊重