1、何謂橫向管理何謂橫向管理何謂橫向管理何謂橫向管理編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址： 電話(huà)：傳真: 郵編: TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc5 OJMH062何謂橫向管理 PAGEREF _Toc5 h 2 HYPERLINK l _Toc6 內(nèi)容介紹 PAGEREF _Toc6 h 2 HYPERLINK l _Toc7 出品 PAGEREF _Toc7 h 2 HYPERLINK l _Toc8 課程介紹 PAGEREF _Toc8 h 2 HYPERLINK l _Toc9 奧托伊奎普公司的四名管理從員（之一） PAGEREF _Toc9 h 2 HYPER

2、LINK l _Toc0 奧托伊奎普公司的四名管理從員（之二） PAGEREF _Toc0 h 2 HYPERLINK l _Toc1 小測(cè)驗(yàn)：管理人員面臨的問(wèn)題 PAGEREF _Toc1 h 3 HYPERLINK l _Toc2 橫向管理 PAGEREF _Toc2 h 3 HYPERLINK l _Toc3 特點(diǎn)之一：需要合作 PAGEREF _Toc3 h 4 HYPERLINK l _Toc4 特點(diǎn)之二：需要協(xié)調(diào) PAGEREF _Toc4 h 4 HYPERLINK l _Toc5 特點(diǎn)之三：與其他管理人員的關(guān)系復(fù)雜 PAGEREF _Toc5 h 4 HYPERLINK l _

3、Toc6 特點(diǎn)之四：存在不同的方法或理念 PAGEREF _Toc6 h 5 HYPERLINK l _Toc7 特點(diǎn)之五：存在不同的利益. PAGEREF _Toc7 h 5 HYPERLINK l _Toc8 橫向管理的不同類(lèi)型 PAGEREF _Toc8 h 5 HYPERLINK l _Toc9 橫向管理的五種類(lèi)型 PAGEREF _Toc9 h 5 HYPERLINK l _Toc0 項(xiàng)目實(shí)施 PAGEREF _Toc0 h 6 HYPERLINK l _Toc1 管理集中式業(yè)務(wù)或部門(mén) PAGEREF _Toc1 h 6 HYPERLINK l _Toc2 組織同崗人員的交流合作 P

4、AGEREF _Toc2 h 6 HYPERLINK l _Toc3 管理橫向工作團(tuán)隊(duì) PAGEREF _Toc3 h 6 HYPERLINK l _Toc4 小測(cè)驗(yàn)：橫向管理的不同類(lèi)型 PAGEREF _Toc4 h 7 HYPERLINK l _Toc5 等級(jí)管理與橫向管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc5 h 7 HYPERLINK l _Toc6 小測(cè)驗(yàn)：分級(jí)管理與橫向管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc6 h 7 HYPERLINK l _Toc7 等級(jí)管理的不同點(diǎn) PAGEREF _Toc7 h 7 HYPERLINK l _Toc8 自我診斷 PAGEREF _Toc8 h 8

5、HYPERLINK l _Toc9 小測(cè)驗(yàn)：自測(cè) PAGEREF _Toc9 h 8 HYPERLINK l _Toc0 確定現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 PAGEREF _Toc0 h 9 HYPERLINK l _Toc1 課末小測(cè)驗(yàn) PAGEREF _Toc1 h 10 HYPERLINK l _Toc2 小測(cè)驗(yàn)一：橫向管理的特點(diǎn) PAGEREF _Toc2 h 10 HYPERLINK l _Toc3 小測(cè)驗(yàn)二：橫向管理的不同類(lèi)型 PAGEREF _Toc3 h 10 HYPERLINK l _Toc4 小測(cè)驗(yàn)三：何謂橫向管理？ PAGEREF _Toc4 h 10 HYPERLINK l _Toc5 結(jié)

6、論 PAGEREF _Toc5 h 10 HYPERLINK l _Toc6 結(jié)束 PAGEREF _Toc6 h 11 HYPERLINK l _Toc7 完 PAGEREF _Toc7 h 11OJMH062何謂橫向管理內(nèi)容介紹出品中歐商業(yè)在線(xiàn)課程介紹何為橫向管理你好歡迎進(jìn)入本模塊。學(xué)習(xí)有關(guān)非等級(jí)管理的知識(shí)，實(shí)際上對(duì)于這類(lèi)管理有很多類(lèi)似的表述，例如矩陣管理，無(wú)邊界管理，跨部門(mén)管理，非線(xiàn)性管理，和橫向管理等待。本模塊中我們將采用最后一種說(shuō)法因?yàn)闄M向管理能真正體現(xiàn)這種管理類(lèi)型不同于縱向權(quán)力關(guān)系的運(yùn)作特點(diǎn)，為什么要討論橫向管理呢？最近我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不管哪種企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)都變得越來(lái)越復(fù)雜，這種復(fù)雜

7、性用舊式管理方式并不能很好的解決，傳統(tǒng)的方法往往會(huì)制造沖突和障礙，影響管理成效，而橫向管理卻能完全適應(yīng)新情況，所以逐漸成為各類(lèi)企業(yè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)，那么什么是橫向管理呢你能指出它與等級(jí)管理的不同點(diǎn)嗎你知道橫向管理有哪些類(lèi)型嗎而且最重要的一點(diǎn)是你打算成為一名橫向管理者嗎這個(gè)橫向管理目前非常流行。本模塊將介紹這一概念的最新進(jìn)展。幫助你分析對(duì)這個(gè)概念的了解程度，準(zhǔn)備好了嗎？請(qǐng)點(diǎn)擊下一步開(kāi)始學(xué)習(xí)。奧托伊奎普公司的四名管理從員（之一）首先我們先來(lái)認(rèn)識(shí)一下本課的主角，保羅，帕特里克，艾倫和馬克，他們都是奧托伊奎普公司的管理人員，這家公司專(zhuān)門(mén)為汽車(chē)制造商生產(chǎn)零部件，保羅管理這所謂的“電工俱樂(lè)部”。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目的

8、電氣工程師，督促他們記錄在不同項(xiàng)目中采用好的方法，以便在今后的項(xiàng)目中繼續(xù)運(yùn)用這些方法，帕特里克是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)“新型膝蓋安全氣囊”。艾倫負(fù)責(zé)整個(gè)公司的培訓(xùn)工作，他在各個(gè)工廠都有聯(lián)系人，負(fù)責(zé)落實(shí)他制定的戰(zhàn)略。馬克是某工廠經(jīng)理因此他也是唯一擁有等級(jí)管理職位的人，而其他三位僅有橫向管理職能,今天他們四位來(lái)到奧托伊奎普公司出席研討會(huì),席間他們可以就自己工作的范圍提出目前面臨的問(wèn)題,請(qǐng)點(diǎn)擊下一步一起參加他們的討論吧!奧托伊奎普公司的四名管理從員（之二）帕特里克：“我非常喜歡手上這個(gè)新型安全氣囊項(xiàng)目，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也都士氣高昂?，F(xiàn)在，想法有了，技術(shù)也有了，但最頭痛的問(wèn)題是如何督促工廠幫我們把生產(chǎn)工藝搞出來(lái)”

9、。馬克：“你們這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可真有意思，總想著工廠既提供設(shè)備又提供人員，完全按你們的要求開(kāi)工，好像我們只搞你們的項(xiàng)目似的！你要知道，每個(gè)月至少有兩拔人拿著跟你們差不多的項(xiàng)目跑來(lái)找我，但我有我的生產(chǎn)目標(biāo)要完成，我們不是開(kāi)發(fā)好新工藝就完事兒了?！迸撂乩锟耍骸爱?dāng)然我明白，但要是我們不開(kāi)發(fā)新東西，很快你們不就沒(méi)事可做了?！北Ａ_：“打住，帕特里克，別抱怨了，至少你還有個(gè)愿意做項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，而我卻要管理一大群?jiǎn)T工，這些人參與很多不同的項(xiàng)目，平時(shí)工作忙得要命，根本沒(méi)時(shí)間參加我的會(huì)議或是把各自工作中積累的技術(shù)知識(shí)反饋給我。這些人之間也從不相互交流，結(jié)果呢？我根本沒(méi)辦法對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)”。艾倫：“保羅，談到培訓(xùn)我也

10、是一肚子苦水，我原本打算給每個(gè)工廠建立一套培訓(xùn)方案。但每當(dāng)我向廠方培訓(xùn)聯(lián)系人提出建議，他們就會(huì)找些借口搪塞，什么我的想法不適合他們的需求啦，任務(wù)太重啦，這方面太多而那方面不足啦！”馬克：“是啊，但我有個(gè)建議：你直接去找工廠經(jīng)理，就不會(huì)有這么問(wèn)題啦。畢竟我最了解我的員工需要哪些培訓(xùn)。老實(shí)講，沒(méi)有我的同意，你在我廠里的培訓(xùn)聯(lián)系人也沒(méi)法自行開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程。別忘了他還得向我報(bào)告呢，另外還有一點(diǎn)：我不明白你是怎么作決定的。你說(shuō)你想減少培訓(xùn)費(fèi)用，讓我解除原來(lái)的合同，你要知道，原來(lái)的培訓(xùn)人員人不多、價(jià)格低，效果也很好，就在街對(duì)面，是我一個(gè)朋友經(jīng)營(yíng)的，非常方便！實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，我真搞不懂你的意思！”艾倫：“別生氣，馬

11、克。要把成本降下來(lái)，就得把各自工廠簽訂的零零碎碎的培訓(xùn)合同整合起來(lái)，與愿意在全國(guó)范圍提供優(yōu)惠價(jià)格的企業(yè)簽訂大合同，明白嗎”小測(cè)驗(yàn)：管理人員面臨的問(wèn)題在對(duì)話(huà)中，保羅、艾倫和帕特里克都把自己描繪成橫向管理者，保羅管理著一家同行業(yè)俱樂(lè)部，艾倫負(fù)責(zé)全面的培訓(xùn)工作，帕特里克則是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，三人都同樣面對(duì)著橫向管理的特有難題，畫(huà)面下方列出了這些問(wèn)題你能說(shuō)明每位管理人員分別面臨什么問(wèn)題嗎？請(qǐng)用鼠標(biāo)將相關(guān)問(wèn)題拖到個(gè)人員下方的空格內(nèi)。然后點(diǎn)擊發(fā)送并記錄答案并記錄我們的解釋。我們的觀點(diǎn)：保羅：管理“電工俱樂(lè)部”他難以讓團(tuán)隊(duì)成員相互合作他難以協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的工作詳細(xì)解釋?zhuān)核媾R兩個(gè)問(wèn)題，一是協(xié)調(diào)問(wèn)題：他管理的人員分散在多

12、個(gè)項(xiàng)目中，很難相互聯(lián)絡(luò)：二是合作問(wèn)題：他的團(tuán)隊(duì)成員自身 的項(xiàng)目工作繁重，很難將工資經(jīng)驗(yàn)反饋給他。艾倫：負(fù)責(zé)集中培訓(xùn)他必須處理好與其他管理人員之間的復(fù)雜關(guān)系他有共同的目標(biāo)，但他的想法一或者說(shuō)“理念”一與他的一個(gè)合作者不同詳細(xì)解釋?zhuān)核氖滓獑?wèn)題是，縮減培訓(xùn)成本的理念與工廠經(jīng)理的想法背道而馳：其次，他還必須處理好他在工廠內(nèi)部的培訓(xùn)聯(lián)系人與工廠經(jīng)理之間復(fù)雜的關(guān)系，因?yàn)楹笳卟攀桥陌遄鰶Q定的上司。帕特里克：新型膝蓋安全氣囊項(xiàng)目經(jīng)理他與他要求助的那名管理員面臨的困難不同，關(guān)注點(diǎn)也有所差異詳細(xì)解釋?zhuān)核媾R的問(wèn)題是，工廠經(jīng)理馬克的關(guān)注點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與他的不一樣。帕特里克希望利用工廠開(kāi)發(fā)工藝，但馬克需要保持產(chǎn)能，以

13、便在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成目標(biāo)，所以很明顯。馬克所關(guān)心的問(wèn)題不能幫助帕特里克真正實(shí)現(xiàn)工藝投產(chǎn)。橫向管理保羅、帕特里克和艾倫屬于橫向管理者，他們與相關(guān)人員間沒(méi)有等級(jí)關(guān)系，從他們的對(duì)話(huà)中我們能夠得出，橫向管理的五個(gè)特點(diǎn)：需要合作，需要協(xié)調(diào)，與其他管理人員的關(guān)系復(fù)雜，存在不同的理念，工作計(jì)劃不同，有時(shí)候甚至出現(xiàn)沖突。橫向管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之一：需要合作在剛才的案例中保羅面臨的是合作問(wèn)題，作為電工俱樂(lè)部的負(fù)責(zé)人，他需要和分散各處的員工，督促他們反饋?zhàn)约旱慕?jīng)驗(yàn)，以便他推廣這些最佳時(shí)間，但這些員工的本職工作繁重，沒(méi)時(shí)間定期反饋，保羅的例子突然出橫向管理的第一個(gè)特點(diǎn)你也肯定會(huì)碰到，即在不存在上下級(jí)關(guān)系的情況下，讓其他人

14、員與自己合作，處理這種關(guān)系并不容易你可能碰到與保羅一樣的問(wèn)題，對(duì)方對(duì)你的項(xiàng)目普遍缺少興趣，由于忙于其它項(xiàng)目而無(wú)法參與，團(tuán)隊(duì)成員不習(xí)慣彼此合作，缺乏相互信任，要解決這個(gè)問(wèn)題，你必須調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓他們感受到自己是項(xiàng)目的一份子，愿意為項(xiàng)目貢獻(xiàn)自己的力量。特點(diǎn)之二：需要協(xié)調(diào)再來(lái)看看保羅面臨的問(wèn)題，他負(fù)責(zé)管理各項(xiàng)某電器工程師的整體協(xié)調(diào)，在對(duì)話(huà)中他談到了自己在工作中面臨的問(wèn)題，他很難把大家召集起來(lái)，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的時(shí)間安排，各自的項(xiàng)目也都工作繁重，相互之間或與保羅之間缺乏交流。這個(gè)協(xié)調(diào)方面的需求，就是橫向管理的第二個(gè)特點(diǎn)，實(shí)際上這種情況很常見(jiàn)，你要找的人分散在各處，不但分屬不同部門(mén)地理位置也是相

15、隔遙遠(yuǎn)，這就是問(wèn)題的核心，你要讓需要調(diào)動(dòng)的人員，干得更有效率，就必須保持信息交流的暢通，作為橫向管理者，你應(yīng)當(dāng)為項(xiàng)目建立專(zhuān)門(mén)的溝通流程和渠道，你自身也要安排得當(dāng)，以便協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)工作。特點(diǎn)之三：與其他管理人員的關(guān)系復(fù)雜橫向管理的第三個(gè)特點(diǎn)是有時(shí)需要處理也其它管理人員的復(fù)雜關(guān)系，現(xiàn)在我們深入探討艾倫的案例及其培訓(xùn)工作面臨問(wèn)題，分析一下第三個(gè)特點(diǎn)，很明顯，他需要處理自己與廠方培訓(xùn)聯(lián)系人，和工廠負(fù)責(zé)人之間的三角關(guān)系，在這個(gè)三角關(guān)系中，艾倫是協(xié)調(diào)者或推動(dòng)者，培訓(xùn)聯(lián)系人是我們所謂的操作者，艾倫需要具體操作者在廠內(nèi)落實(shí)他的培訓(xùn)項(xiàng)目，而工廠經(jīng)理則是操作者的上級(jí)，在這個(gè)案例中，艾倫越過(guò)工廠經(jīng)理馬克直接也該廠培訓(xùn)

16、負(fù)責(zé)人聯(lián)系的做法，惹怒了這位工廠的經(jīng)理，他提醒艾倫作為集中培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，艾倫在推出新課程時(shí)，應(yīng)當(dāng)與他聯(lián)系，而不是工廠的培訓(xùn)聯(lián)系人，這是第一個(gè)經(jīng)典障礙，你在處理與其他管理人員復(fù)雜關(guān)系時(shí)，多半會(huì)碰到，具體操作人員如果要繞過(guò)自己的上司，會(huì)讓對(duì)方感到不快，他們很可能施加影響，阻撓員工參與你的項(xiàng)目，另外，如果項(xiàng)目與其所在部門(mén)沒(méi)有直接關(guān)系，他們會(huì)覺(jué)得沒(méi)必要?jiǎng)佑檬诸^的優(yōu)勢(shì)資源來(lái)幫你，在這種關(guān)系中具體操作者也可能對(duì)你的項(xiàng)目缺乏興趣，只是在做完本職工作后才出點(diǎn)力，簡(jiǎn)言之，要讓對(duì)方為你的項(xiàng)目全力以赴，首先，必須說(shuō)明上級(jí)主管允許其員工從本職工作中抽出時(shí)間參與項(xiàng)目，其次要調(diào)動(dòng)具體操作者的積極性，讓他們真正樂(lè)于參與你的項(xiàng)

17、目。特點(diǎn)之四：存在不同的方法或理念橫向管理的第四個(gè)特點(diǎn)，是存在不同的理念，包括語(yǔ)言不同，觀點(diǎn)不同，基本的思維方式不同，文化差異等等，艾倫面臨的是看待事物的不同方式，他打算縮減公司整體的培訓(xùn)成本，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須減少供應(yīng)商的數(shù)量，改成與單一供應(yīng)商合作，為集團(tuán)的各部門(mén)工廠提供更為優(yōu)惠的培訓(xùn)項(xiàng)目。馬克也希望消減培訓(xùn)成本，但對(duì)馬克來(lái)說(shuō)，還是工廠旁邊的小公司更劃算些，那家公司的經(jīng)理是我的好朋友，報(bào)價(jià)也頗有競(jìng)爭(zhēng)力。在艾倫和馬克的案例中兩人尋求的目標(biāo)相同，但因?yàn)樗幬恢貌煌?，所以?duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式看法各異，理念不同的因素很多，包括文化差異，例如很多跨國(guó)集團(tuán)中，行業(yè)或職業(yè)差異，部門(mén)差異，分支差異，工作方式差

18、異等等，也可能僅僅是語(yǔ)言措辭差異，思維和看待事物的方式不同，比如馬克和艾倫。遇到這種情況必須對(duì)可能完全相左的思維方式進(jìn)行調(diào)整，達(dá)成妥協(xié)。特點(diǎn)之五：存在不同的利益.橫向管理的第五點(diǎn)也是最后一個(gè)特點(diǎn)，是不同的利益，關(guān)注點(diǎn)或興趣，這也是帕特里克面對(duì)馬克時(shí)的問(wèn)題，帕特里克對(duì)開(kāi)發(fā)新型膝蓋氣囊的項(xiàng)目雄心勃勃，這是他的首要關(guān)注點(diǎn)，但馬克作為工廠經(jīng)理，必須首先利用這種設(shè)備按即定方式、按預(yù)定時(shí)間完成生產(chǎn)目標(biāo)，在這種情況下，馬克和帕特里的利益、關(guān)注點(diǎn)和興趣不徑相同，馬克也很難把開(kāi)發(fā)新型氣囊的生產(chǎn)工藝作為首要任務(wù)，簡(jiǎn)言之，兩人的目標(biāo)不同，這也是兩人爭(zhēng)鋒相對(duì)的原因，在橫向管理的環(huán)境中，合作方的關(guān)注點(diǎn)和興趣可能與你的完

19、全不同。如果要讓對(duì)方真正參與到你的項(xiàng)目中來(lái)，就必須把這些因素考慮在內(nèi)?？偨Y(jié)性小測(cè)驗(yàn)在空白處填入缺少的詞語(yǔ)，將下面的段落補(bǔ)充完整。橫向管理需要在沒(méi)有 （上下級(jí)） 關(guān)系的情況下，與跨部門(mén)項(xiàng)目涉及的員工合作。這就意味著，管理人員必須 （協(xié)調(diào) ）不同部門(mén)主、不同地區(qū)的員工。讓他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)進(jìn)行（ 合作） 橫向管理涉及面廣，包括應(yīng)對(duì)不同理念、考慮合作方面臨的不同 （問(wèn)題） 、處理與 （操作人員） 及其上級(jí)主管的（ 復(fù)雜） 關(guān)系等。 橫向管理的不同類(lèi)型橫向管理的五種類(lèi)型通過(guò)前面的談話(huà)我們得出了橫向管理的三種類(lèi)型，首先包括項(xiàng)目的實(shí)施，帕特里克的案例屬于這類(lèi)，他是膝蓋安全氣囊項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。其次是集中式服務(wù)

20、或部門(mén)的管理，艾倫是整個(gè)集團(tuán)集中式培訓(xùn)業(yè)務(wù)的管理者，負(fù)責(zé)與分散在各個(gè)工廠的聯(lián)系人進(jìn)行協(xié)調(diào)，最后還包括同崗人員的協(xié)調(diào)工作，保羅管理著所謂的電工俱樂(lè)部這個(gè)電器工程師網(wǎng)絡(luò)，督促他們反饋?zhàn)罴褜?shí)踐，改進(jìn)工作方式，另外還有二種橫向管理的形式，管理或改進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)，改進(jìn)工作流程，我們將在本模塊的下一部分，詳細(xì)了解這五種類(lèi)型，點(diǎn)擊下一步開(kāi)始探討第一種類(lèi)型，及項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目實(shí)施如果你正負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，就需要組織協(xié)調(diào)相關(guān)的離職團(tuán)隊(duì)在客戶(hù)規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)的每位員成都要完成直屬上司與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)后的要求，還是以帕特里克為例，他負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新型膝蓋安全氣囊，為此他需要組織一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，涵蓋產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需的各種技

21、能和業(yè)務(wù)，例如他需要工程師，技術(shù)員和電工還有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，相關(guān)各部門(mén)分別向帕特里克派出一名或數(shù)名員工，全職或兼職為項(xiàng)目工作，以便帕特里克順利完成該項(xiàng)目，各合作方或供應(yīng)商也要提供資源或參與項(xiàng)目簽訂相應(yīng)的合同，并在項(xiàng)目框架內(nèi)處理好與合作方的關(guān)系，在上面的案例中，帕特里克需要工廠負(fù)責(zé)人的幫助，來(lái)生產(chǎn)新產(chǎn)品，對(duì)工廠來(lái)說(shuō)就是需要投入開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)工藝。管理集中式業(yè)務(wù)或部門(mén)如果你負(fù)責(zé)管理集中式的業(yè)務(wù)或部門(mén)，比如人力資源，質(zhì)量管理，采購(gòu)和物流也要用到橫向管理，這類(lèi)工作有多種形式，首先制定并實(shí)施涉及橫向?qū)用娴恼?，例如，質(zhì)量政策，其次實(shí)施具有橫向特點(diǎn)的項(xiàng)目，例如，建立質(zhì)量保證體系，再次負(fù)責(zé)重要性特定流程，例如，

22、質(zhì)量審計(jì)， 在前面的案例中，艾倫負(fù)責(zé)集中培訓(xùn)業(yè)務(wù)，他沒(méi)上司和下屬只有所謂的操作人員，也就是聯(lián)系人，因此他管理的是一個(gè)沒(méi)有正式的下屬的員工網(wǎng)絡(luò)，但他必須與相關(guān)的人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，此外在管理輔助式集中業(yè)務(wù)時(shí)，還需要處理好與其它集中式業(yè)務(wù)的橫向關(guān)系，讓大家力往一處使，例如人力資源部門(mén)可按照質(zhì)量管理部門(mén)制定的新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。組織同崗人員的交流合作橫向管理的第三種類(lèi)型管理橫向工作團(tuán)隊(duì)是組織，包括協(xié)調(diào)和鼓勵(lì)，同崗位人員的交流合作，這種情況下負(fù)責(zé)管理一組崗位、興趣、工作相同的員工群體，保羅作為電工俱樂(lè)部負(fù)責(zé)人，就是很好的例子，這類(lèi)俱樂(lè)部的成員，可以是嚴(yán)格意義上的同崗員工，也

23、可以把條件放寬一些，如果你也像保羅一樣需要管理一批崗位相同的員工那么，目標(biāo)就是讓大家相互溝通工作經(jīng)驗(yàn)，交流技術(shù)知識(shí)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作技能，這可能會(huì)涉及公司所有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，條件放寬一些的話(huà)，還可以把不同行業(yè)，但職能相似的人員組織起來(lái)，比如把使用同一款電腦程序的用戶(hù)結(jié)合起來(lái)搞一個(gè)用戶(hù)俱樂(lè)部，或者把參加過(guò)同一個(gè)培訓(xùn)課程的畢業(yè)生集中起來(lái)。管理橫向工作團(tuán)隊(duì)在保羅、帕特里克和艾倫的案例中，我們沒(méi)有提到橫向管理的第四種類(lèi)型，也就是管理橫向工作團(tuán)隊(duì)這是什么意思呢？橫向工作團(tuán)隊(duì)，是指把不同部門(mén)、職業(yè)、地域的員工集中起來(lái)組織一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，在限定時(shí)間內(nèi)解決某個(gè)問(wèn)題或?yàn)槟硞€(gè)變革做準(zhǔn)備，用來(lái)解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)通常稱(chēng)

24、為進(jìn)步團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)改進(jìn)某方面的工作，而負(fù)責(zé)解決緊急問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，則稱(chēng)為任務(wù)組，企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)我們也需要橫向團(tuán)隊(duì)?？逅垢甓髦亟M日產(chǎn)汽車(chē)就是建立橫向團(tuán)隊(duì)，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳范例，他成立了九個(gè)橫向團(tuán)隊(duì)，分別研究增長(zhǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)和物流，研發(fā)，銷(xiāo)售和市場(chǎng)，總務(wù)，財(cái)務(wù)，產(chǎn)品和設(shè)備周期以及附加值建構(gòu)，最后使橫向管理的第五種類(lèi)型請(qǐng)點(diǎn)擊鏈接繼續(xù)。小測(cè)驗(yàn)：橫向管理的不同類(lèi)型請(qǐng)將橫向管理的每種類(lèi)型與其正確的定義連接起來(lái)，請(qǐng)看我們的答案。管理橫向工作團(tuán)隊(duì)管理需在特定時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)。推進(jìn)工作流程組織人員開(kāi)發(fā)重復(fù)性流程。組織同崗人員交流合作管理職位或工作方法類(lèi)似的員工群體。項(xiàng)目實(shí)施管理需要在既定時(shí)限內(nèi)生產(chǎn)出“產(chǎn)品”的臨時(shí)

25、團(tuán)隊(duì)。管理集中式服務(wù)或部門(mén)制定并實(shí)施涉及橫向?qū)用娴恼?。等?jí)管理與橫向管理的區(qū)別小測(cè)驗(yàn)：分級(jí)管理與橫向管理的區(qū)別你能指出等級(jí)管理與橫向管理之間的基本區(qū)別嗎？來(lái)做一下這個(gè)小測(cè)驗(yàn)吧，并請(qǐng)看我們的觀點(diǎn)。（等級(jí)） 1. 管理人員根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，評(píng)估績(jī)效，調(diào)整薪酬。詳細(xì)解釋?zhuān)旱燃?jí)管理者的權(quán)限之一就是評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效，并相應(yīng)調(diào)整薪酬。（橫向） 2. 你必須說(shuō)服相關(guān)人員出工出力。詳細(xì)解釋?zhuān)簷M向管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有直接管理權(quán)，只能說(shuō)服、激勵(lì)對(duì)方，調(diào)動(dòng)員工為項(xiàng)目出工出力。（橫向） 3. 多個(gè)部門(mén)的數(shù)名員工一同工作。（等級(jí)） 4. 具有金字塔型結(jié)構(gòu)。（等級(jí)） 5. 管理人員設(shè)立團(tuán)隊(duì)使命，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。詳細(xì)解

26、釋?zhuān)赫_，這是等級(jí)管理者的角色之一，橫向管理者沒(méi)有此項(xiàng)職能。等級(jí)管理的不同點(diǎn)等級(jí)管理和橫向管理的最大差異在于你對(duì)團(tuán)隊(duì)的支配權(quán)，在等級(jí)管理中，你對(duì)團(tuán)隊(duì)有明確的職責(zé)，也有直接的支配權(quán)，對(duì)于每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有你確定任務(wù)和目標(biāo)同時(shí)提供必要的資源和支持，你負(fù)責(zé)評(píng)估成員的績(jī)效，調(diào)整其薪酬，在一定范圍內(nèi)影響其職業(yè)發(fā)展，在橫向管理中，你只能讓相關(guān)人員主動(dòng)參與，因?yàn)轫?xiàng)目需要跨部門(mén)，跨實(shí)體的單位但你對(duì)相關(guān)人員沒(méi)有明確的支配權(quán)，這正是這類(lèi)管理類(lèi)型真正難點(diǎn)。自我診斷小測(cè)驗(yàn)：自測(cè)請(qǐng)選出與你的實(shí)際工作最相符的管理類(lèi)型。請(qǐng)看我們的觀點(diǎn)我負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目詳細(xì)解釋?zhuān)耗愦_定自己身處矩陣式的企業(yè)機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目涉縣以不同部門(mén)和服務(wù)的分組職能。

27、作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，你必須了解環(huán)境和各參與方的日程安排。要做到這一點(diǎn)，必須在兩方面著力：A：一是關(guān)系方面，你必須清楚地了解用戶(hù)和需要你業(yè)務(wù)的其他人員的期望，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并顯示出真正的領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展：B：二是組織方面，你應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)和工作方式，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的工作。我負(fù)責(zé)管理一個(gè)集中式業(yè)務(wù)部門(mén)詳細(xì)解釋?zhuān)鹤鳛橹惺綐I(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，你必須采用涉及橫向?qū)用娴恼撸С植块T(mén)也采取類(lèi)似做法，在這類(lèi)情況下，首先要明確哪些東西要保持集中管理，哪些要分派出去。此外，還應(yīng)特別注意管理好整體溝通：確定相關(guān)人員的期望，討論并明確各方面的責(zé)任。我負(fù)責(zé)管理一組同崗員工詳細(xì)解釋?zhuān)耗阖?fù)責(zé)管理一批崗位、興趣和工作方式相同的員

28、工群體。比方說(shuō)同行間的俱樂(lè)部，例如公司里的電氣專(zhuān)家、特定設(shè)備的用戶(hù)或是參加同一個(gè)培訓(xùn)的培訓(xùn)人員。這需要讓大家積極主動(dòng)參與，為項(xiàng)目做貢獻(xiàn)，在合作中發(fā)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。管理這樣的網(wǎng)絡(luò)能將各種做法結(jié)合起來(lái)，有利于支持項(xiàng)目動(dòng)作，協(xié)助管理集中式業(yè)務(wù)部門(mén)。要管理好這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，有幾點(diǎn)建議：首先，明確經(jīng)驗(yàn)交流網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)：第二，確定每個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)，以便對(duì)他們的需求做出回應(yīng)：第三。鼓勵(lì)大家彼此了解，讓交流合作更加融洽。我負(fù)責(zé)管理一個(gè)橫向工作團(tuán)隊(duì)詳細(xì)解釋?zhuān)哼@是橫向管理的標(biāo)準(zhǔn)形式。這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以跨部門(mén)、行業(yè)、專(zhuān)業(yè)或者集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)實(shí)體，任務(wù)是在限定時(shí)間內(nèi)，解決問(wèn)題或者準(zhǔn)備變革。此類(lèi)團(tuán)隊(duì)也可稱(chēng)之為進(jìn)步團(tuán)隊(duì)、任務(wù)組或是解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)

29、，有時(shí)候，企業(yè)或組織會(huì)專(zhuān)門(mén)成立橫向團(tuán)隊(duì)，為深入廣泛的重組做準(zhǔn)備。這里提供三點(diǎn)意見(jiàn)：第一，注意團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成：其成員應(yīng)該來(lái)自該組織的各個(gè)區(qū)域，且誠(chéng)實(shí)可信：第二，釋放他們的創(chuàng)造力，提出遠(yuǎn)大而又現(xiàn)實(shí)的想法：第三，讓這些團(tuán)隊(duì)與高層管理人員建立聯(lián)系，以便他們的想法和建議能夠得到高層的采納。我負(fù)責(zé)推進(jìn)流程開(kāi)發(fā)詳細(xì)解釋?zhuān)喝绻阖?fù)責(zé)推進(jìn)流程開(kāi)發(fā)，就意味著你要負(fù)責(zé)橫向工作流程的進(jìn)度。所謂流程包括“銷(xiāo)售”、“制造和運(yùn)送產(chǎn)品”、“收款”等等，一個(gè)流程往往涉及到多個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)。作為流程的推動(dòng)者，你應(yīng)當(dāng)確保流程運(yùn)行流暢，讓客戶(hù)感到滿(mǎn)意。與有始有終的項(xiàng)目不同，流程可以重復(fù)，以質(zhì)量為導(dǎo)向的方法有助于確立并組織企業(yè)的流程。在流程

30、中，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的工作單獨(dú)來(lái)看很好，但整體而言仍有改進(jìn)的余地，流程失去者能幫助大家更好地協(xié)同工作。作為推動(dòng)者，應(yīng)當(dāng)做三件事：溝通橫向流程：突出這一點(diǎn)，以便讓參與者知道的貢獻(xiàn)對(duì)共同目標(biāo)的重要性。確保每個(gè)人都知道客戶(hù)想要什么：包括客戶(hù)的期望，以及他們對(duì)服務(wù)的感受。共同對(duì)實(shí)際形勢(shì)進(jìn)行分析和診斷，讓每個(gè)人都能為流程改進(jìn)出一份力。確定現(xiàn)實(shí)問(wèn)題現(xiàn)在請(qǐng)?jiān)诮酉聛?lái)的三頁(yè)中進(jìn)行自我診斷，確定你作為橫向管理者在現(xiàn)實(shí)在面臨的主要問(wèn)題，準(zhǔn)備好了嗎點(diǎn)擊下一步，開(kāi)始診斷。診斷之一下列的說(shuō)法與你的實(shí)際情況是否相符，請(qǐng)選擇你的答案。（是）我管理的團(tuán)隊(duì)中有幾個(gè)人沒(méi)來(lái)開(kāi)會(huì)（是）團(tuán)隊(duì)成員的理念大相庭，很難調(diào)和（是）我的團(tuán)隊(duì)成員

31、眾多，遍布各地（是）因?yàn)橛行┤瞬煌猓詻](méi)參與項(xiàng)目（是）一位聯(lián)系人在我直接找他上司時(shí)很不高興（是）相關(guān)部門(mén)的頭頭不想讓他的手下參與我的項(xiàng)目（是）有些團(tuán)隊(duì)對(duì)我們的一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的意見(jiàn)分歧很大（是）我發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊(duì)成員在需要采取行動(dòng)時(shí)經(jīng)常缺乏正確的信息（是）每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，而且根本沒(méi)考慮別人的制約因素（是）我們經(jīng)常無(wú)法在自己規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成任務(wù)（是）我管理的團(tuán)隊(duì)成員似乎不愿意相互合作（是）我們既沒(méi)有建立共享聯(lián)系人列表，也沒(méi)有建立溝通網(wǎng)絡(luò)（是）某伴同事為了保留自己的權(quán)力，有意隱瞞了有關(guān)當(dāng)前正在處理的某個(gè)問(wèn)題的信息（是）我領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果的方法各不相同（是）選擇出來(lái)的項(xiàng)目成員不想?yún)⑴c項(xiàng)目（是）聯(lián)系人的上級(jí)主管會(huì)在我繞過(guò)他/她直接去找聯(lián)系人的情況下設(shè)置障礙（是）每個(gè)人都拼命捍衛(wèi)自己的地盤(pán)，缺乏整體的、全局性的績(jī)效目標(biāo)（是）團(tuán)隊(duì)成員很難相互信任，不愿意共享對(duì)團(tuán)