-.z.建立"××商學院培訓課程體系"方案商學院培訓管理部2016年2月"××商學院培訓課程體系"方案目錄一、背景…………2-4二、建立培訓課程體系理論依據(jù)………………5-6三、培訓課程體系的建立思路…………………7-8四、培訓課程體系的實施步驟及方法…………9-12五、建立培訓課程體系的其他問題……………13一、背景公司培訓職責從人資系列單列部門已有10個年頭，幾經(jīng)風雨，如今茁壯成長起來，公司商學院的建立，讓我們看到了未來企業(yè)大學的雛形，看到了公司對人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標。任何事物的開展，在成長中總會遇到新的問題和挑戰(zhàn)，培訓工作也是如此。通過近段時間對公司培訓工作的了解與實踐，內(nèi)部培訓管理遇到了開展的"瓶頸〞期，有較多頻繁出現(xiàn)但未能解決的核心問題，一直困擾著培訓管理人員，影響培訓工作的快速提升，如果不找到突破口，對培訓管理始終是一個無法逾越的障礙。這些問題急需要通過內(nèi)部培訓管理的變革和提升，通過建立整體、系統(tǒng)解決的方案，才能最終解決。這些阻礙開展和急需提升的問題，經(jīng)過自我的調(diào)研、分析，借鑒國內(nèi)外目前企業(yè)大學的經(jīng)歷，比照、整理、歸類主要表達在以下幾點：一、內(nèi)訓師方面1、內(nèi)訓師開發(fā)的課程內(nèi)容針對性不強、缺乏深度內(nèi)訓師或許還沉浸在"我還不了解他們〔學員〕嗎？〞、"就則點事，閉著眼睛想也能知道，不用調(diào)研〞的思維中。已有的課程中充滿著大量的低端、無序和重疊的內(nèi)容；課程"開發(fā)切入點〞和需求的方向也相去甚遠；憑一些積攢的零散經(jīng)歷和自己的偏好開發(fā)，而不是在公司統(tǒng)一需求下，有目的、標準的提出系統(tǒng)解決問題的思路、方法。內(nèi)訓師開發(fā)課程的方向不明確，開發(fā)方案性還需加強，內(nèi)容上不夠完善，PPT制作方面需要標準。在課程組建方面，急需要建立系統(tǒng)性的架構(gòu)。2、內(nèi)訓師的權(quán)威性吸引力弱目前公司的內(nèi)訓師多數(shù)都是跨部門的中層以上管理者或具備一定技能的職能部門員工、專員，高層的課程就相對少的多。3、內(nèi)訓師水平還無法與"外來和尚〞形成辯證的對等關系對業(yè)務類深入性的課題研究嚴重匱乏，也缺乏開發(fā)精深課程的劇烈措施和環(huán)境，導致此類課題完全依賴于外部合作機構(gòu)。外聘教師的理論和實戰(zhàn)能力對學員的指導確實在一定時間內(nèi)影響較大，也刺激著各級管理者改善，但往往無法解決"根〞上的問題，原來困擾很久的問題仍然存在，能力也沒有得到很大幅度的提升。4、內(nèi)訓師需要更科學的機制管理目前公司內(nèi)訓師職稱根本是根據(jù)其自己特點開發(fā)課題而確定的，主要參考職位、經(jīng)歷、授課技巧、PPT內(nèi)容等進展確認內(nèi)訓師身份。存在的主要弊端有三個：a、一旦獲得職稱后后續(xù)的管理根本進入"平安期〞，雖有考核，但根本不影響，因而導致培訓師并不重視此項榮譽。b、課程開發(fā)不積極或只開發(fā)群眾、通用型課程，深入研究不夠，也不愿學習其他跨部門的知識、技能。c、目前課程之間根本有固定講師講授，內(nèi)容的針對性、適應性是否適宜，缺乏考核依據(jù)。二、缺乏機制鼓勵參訓者主動學習1、以忙為"借口〞不學習公司主業(yè)市場銷售同比下降，業(yè)績達標考核的壓力影響參訓的積極性。借口可以有，但這一條似乎是最有說服力的——"忙銷售呢〞，"和客戶約好了今天來談合同〞，諸如此類。2、是否參加培訓與晉升開展無關培訓的內(nèi)容與個人開展無明顯利害關系，進入"不逼不學〞的怪圈。這是人才開展體系的問題，主要是沒有理清培訓學習與晉升的關系，培訓學習對工作的重要性，需要從制度上健全，從課程體系設計上完善。三、培訓管理系統(tǒng)性需要提升1、沒有基于崗位需求設計課程培訓課程針對性不強，課時增加的同時員工還喊"培訓不夠〞。一些企業(yè)在課程設置上沒有基于崗位能力需求來設計，尚未建立崗位素質(zhì)能力模型，培訓工作做了許多，結(jié)果"口渴的依然喊口渴〞。2、課程體系規(guī)劃與課程開發(fā)欠缺管理和業(yè)務的課程開發(fā)的深度欠缺，培訓課程體系規(guī)劃不夠健全。近幾年培訓管理部在實踐中總結(jié)出了培訓課程的一些體系模型：從培訓課程構(gòu)造來看，課程可以分為根底課程、通用課程、技能課程、觀念課程等；從培訓課程職能來看，課程可以分為采購類課程、人資類課程、營銷類課程、效勞類課程等；從培訓課程層次來看，課程可以分為人才庫儲藏類課程、中層管理者類課程、基層管理者類課程和新入職培訓課程等。但是這些培訓課程內(nèi)容淺薄、重復，甚至管理課、理論課占據(jù)多數(shù)，能夠拿出實操的少之又少，案例的引用和啟發(fā)性還遠遠不夠。3、E-LN學習平臺系統(tǒng)運營不佳。公司在2013年引進時代光華E-learning學習平臺，但實際運營不佳，課程未進展分類、分層級建立，缺乏系統(tǒng)性，未與個人晉升、開展掛鉤,學員主動學習的壓力不強。四、對商學院自身的開展迷茫不清晰1、對商學院建立缺乏足夠認識，定位還停留在初級階段。商學院與企業(yè)大學真正進入中國只有十幾年的時間，并且真正被大家耳熟能詳也是近三年，我們對商學院與企業(yè)大學的理解還很粗淺，有些認識甚至是有偏差的。在建立商學院過程中，只是簡單的外在形式轉(zhuǎn)變，換湯沒換藥，并未真正表達出商學院的核心價值和功能發(fā)揮。2、培訓缺乏長遠開展規(guī)劃，培訓目標變化頻繁。培訓管理部的培訓工作需要與公司的開展戰(zhàn)略目標、業(yè)務開展規(guī)劃相結(jié)合，不能"跟著感覺走〞，培訓目標要明確，不能忽東忽西，否則將無法聚焦于公司的長遠開展需要。*知名咨詢機構(gòu)的調(diào)研結(jié)果顯示，國內(nèi)70%企業(yè)每年會制定培訓方案，但卻沒有制定培訓規(guī)劃，不能有效指導企業(yè)培訓的長遠規(guī)劃。我們也是如此，沒有短、中期的培訓規(guī)劃，或者沒有與公司的短、中期目標相契合。十年來公司培訓開展的積淀，得到了公司戰(zhàn)略層的支持，但在自身的開展上必須自我突破。每年各種層次、課題的培訓，50多位內(nèi)部講師的課程開發(fā)，優(yōu)秀文化案例的編撰……我們并不缺乏知識，而是缺乏知識積累的系統(tǒng)和再開發(fā)的能力。下面主要探討"××商學院培訓課程體系"建立方案，通過建立"課程體系"來解決、改善上述多數(shù)問題，但仍有局部問題無法徹底解決，譬如，有關內(nèi)訓師的管理，將單獨再提案。二、建立培訓課程體系理論依據(jù)主要是根據(jù)"勝任力模型〞、"職業(yè)生涯規(guī)劃〞和"學習路徑圖〞理論一、崗位勝任力模型培訓與開展是勝任力模型最核心的作用之一，勝任力模型是企業(yè)設計培訓課程體系的重要依據(jù)，越來越多的企業(yè)開場依據(jù)勝任力模型來構(gòu)建新的培訓課程體系?；趧偃瘟Φ呐嘤栒n程體系建立，以公司人本資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以崗位勝任力模型為根底，持續(xù)、階梯性的提升各級管理者素質(zhì)和能力水平為目標，構(gòu)建較為系統(tǒng)、科學的崗位培訓課程體系。從三個層面進展：1.知識知識層面既包括員工從事*一職業(yè)領域工作所必須具備的專業(yè)信息，例如財務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業(yè)知識，也包括員工在*一組織中工作所必須掌握的相關信息，例如公司知識、產(chǎn)品知識和客戶信息等。2.技能/能力技能是指掌握和運用*項專業(yè)知識完成具體工作的技術(shù)或能力，例如計算機操作技能、財務分析能力等。能力是指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質(zhì)，例如人際協(xié)調(diào)能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。3.職業(yè)素養(yǎng)員工從事具體工作所應具備的思想道德、意識及行為習慣，例如主動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。崗位勝任力模型解決個人與組織要求的差距，讓員工了解離工作目標的距離，是"必須要到達〞的內(nèi)容。二、職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的理論不再贅述，主要是讓員工通過公司崗位體系來制定個人清晰的開展路線，讓員工意識到目前階段與更高階段的差距，解決員工"我要學習這些內(nèi)容〞的目的。三、學習路徑圖一個成熟管理者回頭看自己成長的過程，往往會有"讓后來人不要走彎路〞的想法，只要有明確目標和方法，成長的速度和時間是可以加快的。譬如讓業(yè)務嫻熟的收銀員培養(yǎng)一個新人的收款準確率和速度，一定比直接把新員工"放任自由成長〞要快的多。這里面有兩點：1、老員工曾經(jīng)走過的"彎路〞是可以避開的；2、新員工在老員工的指導下明晰自己應該做什么不應該什么。學習路徑圖，就是解決員工如何學習快速到達目的的方法，是如何學習更快、更好、更針對性的問題。公司培訓課程體系的建立，基于工作崗位業(yè)務本身，需要以根本崗位為標準，以職業(yè)生涯規(guī)劃為成長路線，以學習路徑圖為方法。三、培訓課程體系的建立思路課程體系的開發(fā)要結(jié)合公司總體開展戰(zhàn)略、業(yè)務開展需要，配合人力資源規(guī)劃體系的總體要求進展，在系統(tǒng)的崗位分析以及基于崗位素質(zhì)模型的根底上展開，根據(jù)不同的能力層次及專業(yè)、崗位需求設計培訓課程構(gòu)造，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。在課程體系構(gòu)建上,從國內(nèi)課程體系情況來看，結(jié)合公司的情況，有四種模式可考慮:1、崗位型即針對具體的崗位調(diào)研、開發(fā)設計，在2009年涉操作過。缺點：工作量大〔調(diào)研、分析、整理、開發(fā)，涉及面、部門間穿插錯雜，知識點面、豐富〕。適合崗位層級相對精簡、獨立的崗位。優(yōu)點：能讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要承受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，針對性強。這種模式要注意：在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質(zhì)提升方面的課程也要特別關注。2、職能型即針對工作職能進展劃分。優(yōu)點：適合擁有一定規(guī)模、多家子公司、職能分工相對明確的集團公司。這種模式比擬適用目前公司狀況，按此模式設計可以最大限度的整合不同業(yè)務類型不同的課程類。比方，把職能類型整合成采購管理類、營銷企劃類、營銷經(jīng)營類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、職業(yè)素質(zhì)類、營銷效勞類、財務管理類等等。缺點：由于按職能劃分，導致各職能間的課程會過于獨立，如，財務部門只會重視財務內(nèi)的相關知識，缺乏對業(yè)務知識的了解。這種模式要注意：各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質(zhì)個體差異要求。3、部門型即針對部門而設定課程。這種模式對于規(guī)模小、業(yè)務相對單一的子公司〔部門〕可以采取，可以讓每個部門對本部門的常規(guī)課程一目了然，這種模式要注意：結(jié)合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。4、開發(fā)型即從人力資源開發(fā)的角度，針對員工職業(yè)開展規(guī)劃路線來設置課程。主要分為開發(fā)四階段：新員工培訓課程、員工根底崗位技能培訓課程、崗位技能提升培訓課程、員工個人成長培訓課程。這些課程主要依據(jù)能力模型、業(yè)務需要來構(gòu)建，可以把所有的職位劃分為初級、中級和高級三個層次的課程。有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的構(gòu)造化，清晰個人開展的目標，使人力資源不斷增值。這種模式非常適合于公司人才梯隊的建立。四、培訓課程體系的實施步驟及方法建立適合公司的培訓課程體系，是一個龐雜的過程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及較多的崗位所有員工層級,需要協(xié)調(diào)企業(yè)各方面資源來完成。不能只商學院二個部門或者幾個月就能完成的，這是一個典型的工程工程，建議由分管領導親自擔任負責人，以保證工程的良性進展。第一步：成立課程體系工程組1、職責：a、對建立培訓課程體系工程進展統(tǒng)一管理；b、對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調(diào)配、時間結(jié)點控制等統(tǒng)一協(xié)調(diào)并提供必要的技術(shù)支持，對出現(xiàn)的問題集中處理。c、以工程小組的形式，整合資源，調(diào)動相關人員特別是各典型崗位的骨干成員充分參與、高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進展。2、人員組成建議：a、商學院領導、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、局部部門經(jīng)理等負責人參加；b、商學院部門全體成員、所有內(nèi)部講師。c、可以考慮咨詢公司的專家參謀參加到工程組，增強培訓課程體系的前瞻性和開展性。在工程啟動時，全體成員參加，在初步試點提煉知識階段，工程小組人員可以精簡，具體依據(jù)業(yè)務進展需要適時擴大范圍。3、人員分工a、商學院領導：主要掌控整個工程方向，并提供資源，對重大事項進展決策，對最終結(jié)果進展驗收。b、培訓管理、人才開展部：主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，并提供必要的技術(shù)培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質(zhì)模型、工程管理等必要技術(shù)的培訓，課程體系模式以及課程根本框架構(gòu)造確實定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫催促，問題協(xié)調(diào)處理等工作內(nèi)容。c、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、局部部門經(jīng)理等負責人：主要負責對本部門、本系統(tǒng)的知識內(nèi)容進展提煉、總結(jié)和完善。是提煉專項知識和編寫本系統(tǒng)、部門培訓課程的主力軍。d、咨詢公司的專家參謀：主要起參謀和指導作用，一些關鍵性課程提煉，如營銷、采購、財務等課程，有外部相關專家或咨詢參謀參與工程小組中，知識經(jīng)歷就能挖掘得更加深入、專業(yè)。另外，企業(yè)普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，工程組可以根據(jù)需要適時調(diào)配資源。第二步：知識體系梳理公司各部門分工不同，多年來的經(jīng)歷積累、實戰(zhàn)案例的培訓素材也非常多。要從哪里下手進展梳理，這就需要工程小組首先進展知識盤點之后，共同討論確定。1、梳理的范疇：只要與企業(yè)經(jīng)營管理有關、對企業(yè)有用的知識〔經(jīng)歷教訓〕、案例，都需要總結(jié)和提煉。不僅要梳理本公司的知識成果，更要對同行、對手及外界優(yōu)先的成果、先進的做法進展整合，如采購、招商部門。2、梳理的類別：知識素材的梳理根據(jù)崗位不同、職能不同來確定知識體系的模式后再進展歸類整理，工程小組要在此前確定哪些按崗位來確定，哪些按職能來確定課程體系，商學院也可提出相應的建議。3、考前須知：知識體系的梳理是對公司內(nèi)部知識、技能的一次挖掘和提升，是一個很細致的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)文化的一次積淀和總結(jié)，考慮到內(nèi)容非常龐雜，或許需要一個漫長的過程。當然，公司有別于學校，可適度掌握深度和專業(yè)度，可在第一次梳理的根底上建立根本框架，再逐步完善，但要注意關鍵內(nèi)容或崗位的重點突破——對那些通過培訓能夠大力提高人員生產(chǎn)力或競爭優(yōu)勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優(yōu)先重點提煉總結(jié)。主要包括采購、營銷、企劃等業(yè)務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨后逐步完善資料，如行政后勤部門的課程。第三步：提煉關鍵知識通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識后，就需要工程小組集中對關鍵崗位和部門進展重點知識技能點的提煉。在提煉關鍵知識時，要考慮"理論性、實操性與未來開展趨勢〞相融合。1、頭腦風暴：關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進展。由商學院主持，工程小組人員一起研討，大家針對*崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氣氛中，讓參與者充分發(fā)表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進展腦力激蕩，激發(fā)團隊智慧，集思廣益。然后再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。當然，為了提高效率效能，工程小組的人員并不是固定的，也并不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，分管領導、部門經(jīng)理及相關骨干人員都要參與，上下游的部門崗位的人員也需要參加，如討論賣場經(jīng)理需要的知識，采購部門、企劃部門、客服部門等相關聯(lián)的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求，類似于360度調(diào)研。2、建立崗位知識框架：提煉形式要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程框架?？蚣苣０逵缮虒W院確定初步標準，討論修改通過，然后按照這些培訓模版框架填寫內(nèi)容。通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據(jù)崗位說明書、崗位作業(yè)流程確定。同時，通?？梢园雅嘤栒n程內(nèi)容分成以下幾類進展整理：崗位主要職責、崗位作業(yè)流程、需要具備的態(tài)度知識和技能、常見的問題及防范措施、經(jīng)歷與技巧分享等。然后在每大類里面再繼續(xù)細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次構(gòu)造、關鍵環(huán)節(jié)都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的根底上，再往里逐步填寫內(nèi)容。不同崗位的培訓課程的簡繁程度并不一樣，要根據(jù)各崗位人員實際需要而確定。關鍵崗位的培訓課程內(nèi)容要豐富詳細些，而輔助性崗位的培訓課程就可以簡單些。關鍵流程的知識或者崗位人員容易出問題的知識、技能可以詳細提煉，并盡可能流程化、標準化、圖表化。如顧客投訴處理技巧。3、考前須知：a、一個崗位的培訓課程確定也不是一次討論就能完成的，可能需要數(shù)次、多天的時間，其中還會出現(xiàn)反復，如在后一個知識討論中，常常會發(fā)現(xiàn)前一個知識的缺乏，就要及時補充完善。b、在崗位知識提煉的過程中，要有"對崗不對人〞的態(tài)度，必須是針對崗位標準要求提煉所需知識，而不要被目前本崗位在職人員的行為能力所影響。第四步：崗位知識體系轉(zhuǎn)化為課程體系崗位培訓知識的梳理完成后，需要進展公示，聽取未參會人員意見，繼續(xù)討論補充完善，最終形成崗位的知識體系構(gòu)造，交由公司工程小組審核、確認后轉(zhuǎn)由商學院進入課程研發(fā)或管理的階段。1、依據(jù)各崗位的知識體系，商學院對相關知識進展梳理、歸類。2、公司現(xiàn)有資源中能夠解決的，如，E-LN中有的課程資源、內(nèi)部講師能夠講授的課程等，歸類劃入新的崗位課程體系中進展管理。3、公司現(xiàn)有資源不能解決的，a、內(nèi)部講師進展課程開發(fā)；b、內(nèi)部講師不能開發(fā)的，從外部采購相應課程或參加類似公開課