/39第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涸I戰(zhàn)略分析I戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涸I戰(zhàn)略分析I戰(zhàn)略選擇〕戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制1一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的涵（一）戰(zhàn)略的涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略特①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。②長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。③綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動的綱領(lǐng)。征④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。⑤競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。⑥風(fēng)險性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理特征①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉與企業(yè)的變革

（三）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過程1.戰(zhàn)略管理的要素①產(chǎn)品與市場企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應(yīng)該做什么②成長方向在明確產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營活動應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進(jìn)行擴(kuò)，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？③競爭優(yōu)勢明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認(rèn)識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢④協(xié)同效應(yīng)企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等2.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構(gòu)成的。｛成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理體系"經(jīng)營戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理體系"職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景希望、向往、愿意看到的前景使命又稱宗旨、綱領(lǐng)。它反映一個組織之所以存在的理由和價值。戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景與使命的具體化戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時期經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時間界限。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。［確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則］（1）S（Specific）具體不含糊（2）M（Measurable）可計量可以量化（3）A（Attainable）可行可以達(dá)到（4）R（Relevant）相關(guān)與使命一致（5）T（Time-bounded）定時有完成期限二、戰(zhàn)略分析｛宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析戰(zhàn)略分析T「企業(yè)資源分析-部環(huán)境分析-企業(yè)能力分析-核心競爭力分析（一）外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以與這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。（1）政治與法律環(huán)境因素（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（3）社會和文化環(huán)境因素（4）技術(shù)環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。1現(xiàn)有企業(yè)間的竟?fàn)帲荩?）行業(yè)競爭程度分析①現(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析關(guān)系競爭程度越高，盈利水平越低

影響因素行業(yè)增長速度增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。行業(yè)集中程度集中度高，競爭度低。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競爭程度高。規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競爭比較激烈。退出成本退出成本高，競爭激烈。②新加入企業(yè)競爭威脅分析關(guān)系進(jìn)入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。先進(jìn)入優(yōu)勢因素①行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權(quán)等。③替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析替代產(chǎn)品多——競爭程度高替代產(chǎn)品少——競爭程度低消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時，通常考慮產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價格兩個因素，如果替代品效用一樣或相似，價格競爭就會激烈。（2）市場議價能力分析①供應(yīng)商議價能力分析①供應(yīng)商數(shù)量數(shù)量少，供應(yīng)商的議價能力強。②供應(yīng)商的重要程度如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價能力強。③單個供應(yīng)商的供應(yīng)量單個供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。②客戶的議價能力分析影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起

來主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度與替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。3.經(jīng)營環(huán)境分析競爭對手分析主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉與企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產(chǎn)品圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。消費者分析可從三個戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析：消費細(xì)分、消費動機以與消費者未滿足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。勞動力市場狀況分析方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素。（二）部環(huán)境分析企業(yè)的部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評估部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。1.企業(yè)資源分析有形資源分析①有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。②有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。無形資源分析①無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化與組織經(jīng)驗等。

②盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。③由于會計核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至可以說，有相當(dāng)一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。組織資源分析①組織資源，是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。②組織資源比有形資源和無形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中。③表現(xiàn)：一樣的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。2.企業(yè)能力分析企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。3.企業(yè)核心競爭力分析含義核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。要素①對顧客有價值；②與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；③很難被模仿和復(fù)制。三、戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略選擇的程序戰(zhàn)略適應(yīng)性分析（1）戰(zhàn)略適應(yīng)性分析應(yīng)考慮的因素（2）生命周期分析（3）資源和能力考慮（4）企業(yè)概況分析

戰(zhàn)略篩選（1）情景分析法（2）評級和評分法（3）決策樹法戰(zhàn)略的可行性分析必須考慮一下因素：（1）該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持（2）企業(yè)的績效是否能達(dá)到必需的水平（3）是否能達(dá)到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧（4）企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)（5）企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力（6）是否具有足以在市場中進(jìn)行有效競爭的技術(shù)（與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)）（7）是否能獲得必要的原料和服務(wù)（8）企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)（9）是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略戰(zhàn)略的可接受性分析（1）評估可接受性的考慮因素（2）測試戰(zhàn)略的可接受性（3）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報選擇行動計劃選定的行動計劃應(yīng)當(dāng)與已明確理解的目標(biāo)相聯(lián)系，特別是那些與利潤表現(xiàn)有關(guān)的目標(biāo)（二）戰(zhàn)略選擇的類型1公司戰(zhàn)略速擇］［戰(zhàn)略層級卜［事業(yè)部戰(zhàn)略逐藺T職能戰(zhàn)略連心.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略1「譬窯界卜「并購戰(zhàn)略：i展思躇」1.［金合發(fā)展與戰(zhàn)'I蔽盟，

四、戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略實施模式文化型模式〕戰(zhàn)略實施模式增長型模式指揮型模式變革型模式（一）戰(zhàn)略實施模式文化型模式〕戰(zhàn)略實施模式增長型模式指揮型模式變革型模式合作型模式1.指揮型模式特點企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。缺點把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開。高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2.變革性模式特點企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實施，進(jìn)一步增強戰(zhàn)略成功的機會。評價①在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。②沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題。③從長遠(yuǎn)觀點來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。3.合作型模式特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每

個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂與實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。優(yōu)點克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。缺點①由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。②仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。4.文化型模式特點企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動。即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。優(yōu)點由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。局限性要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。5.增長型模式特點①這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性與主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。②這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。局限性要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。［提示］在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。（二）戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng)①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。

管理支持系統(tǒng)是指企業(yè)戰(zhàn)略實施時，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度與企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實施進(jìn)行管理制度、部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制與管理控制含義是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并與時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程廣義戰(zhàn)略制定控制決定戰(zhàn)略的過程控制管理控制決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制。狹義管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉與從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃（長期），再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃（短期）的分解過程。戰(zhàn)略計劃是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)制定管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標(biāo)影響因素或目標(biāo)驅(qū)動因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重要變量；第三，確定關(guān)鍵的風(fēng)險變量作為控制重點；第四，制定先進(jìn)、可行的管理控制標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)從形式上包括：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)、效率（比率或相對數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)與效果（總量或絕對數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從水平上看包括：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標(biāo)準(zhǔn)等。部控制報告部控制報告的編制應(yīng)按控制標(biāo)準(zhǔn)、實際業(yè)績、差異計量、差異程度、

差異分析幾個步驟進(jìn)行，但其關(guān)鍵步驟在于實際業(yè)績計量與差異分析。經(jīng)營業(yè)績評價經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合；第二，經(jīng)營成果指標(biāo)評價與驅(qū)動因素指標(biāo)評價相結(jié)合；第三，企業(yè)部控制評價與企業(yè)外部評價相結(jié)合；第四，財務(wù)指標(biāo)評價與非財務(wù)指標(biāo)評價相結(jié)合。管理者報酬管理控制的效果與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長期激勵方式。（三）管理控制模式1.制度控制模式含義①是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)章、準(zhǔn)則等形式規(guī)與限制企業(yè)中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。②從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核與獎懲幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點①企業(yè)行為規(guī)則明確；②操作簡單，便于全員執(zhí)行；③制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。缺點①限制管理者與職工的主觀能動性；②定量控