第八章

行為的有效性

第一節(jié)有效的信息溝通第二節(jié)對組織變革的有效管理第三節(jié)組織發(fā)展1第一頁，共六十九頁。第一節(jié)有效的信息溝通一．溝通概述二．溝通過程三．信息流動的方式

四．信息溝通的障礙五．信息溝通的改善2第二頁，共六十九頁。一．溝通概述溝通就是信息交流，它是人與人、群體與群體、組織與組織之間的信息交流過程。在組織行為學中，溝通是指人、群體、組織之間傳遞信息并達到共同理解的過程。人際溝通是最基本的形式，所以，通常說的溝通就是指人際溝通。人際溝通特點：1.主要通過語言進行；2.信息交流，還包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流；3.心理因素起重要作用，影響和改變人的行為；4.出現人特有的心理障礙所以，溝通是意義的傳遞與理解。3第三頁，共六十九頁。溝通的分類工具式溝通:傳達信息，影響接受者的認知結構、知覺思想及態(tài)度體系，改變行為，以達到組織目標。滿足需要的溝通:通過情感元素的傳遞,來達到精神需要的滿足。4第四頁，共六十九頁。溝通的功能：1.信息功能：提供充分、準確的信息材料，是正確決策的前提和基礎；

2.控制功能：溝通是統(tǒng)一思想、協調行動的工具，是有效控制的基礎。3.激勵功能：溝通是激勵員工的有效方法，在工作中，明確告訴員工做什么，如何做，沒有達到目標如何改進，能夠調動員工的積極性。4.情緒表達功能：溝通提供了情緒表達機制，是組織成員之間特別是領導者和被領導者之間建立良好人際關系的關鍵。5第五頁，共六十九頁。信息源二．溝通的過程溝通的三要素：信息源（發(fā)送者）、信息和接受者。溝通過程的7部分：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接收者和反饋者。

編碼通道解碼接收者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲6第六頁，共六十九頁。

信息源把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息。通道是指傳送信息的媒介物。解碼是指將信息翻譯成接收者可以理解的概念和形式。接收者是指信息指向的個體。反饋是把信息返回給發(fā)送者，并對信息是否被理解進行核實。噪聲:各種因素的干擾。內部噪聲，外部噪聲—信息失真。7第七頁，共六十九頁。溝通過程的有效性，首先取決于信息源的初始信息與接收者收到的信息之間的異同，是否存在差異，差異的程度可以通過反饋來衡量；其次，溝通者對所傳遞信息的保留時間長度也可以成為判斷溝通有效性的依據，它表示了溝通的強度。對于每一個溝通者而言，對信息的接收都分為關注、理解、接收、保持四個步驟。每一步驟中，都有許多影響溝通效果的因素。8第八頁，共六十九頁。三．信息流動的方式（一）正式溝通及其網絡（二）非正式溝通及其網絡（三）信息溝通的方式（四）溝通方向的可逆性分類9第九頁，共六十九頁。（一）正式溝通及其網絡信息流動的方式、渠道很多，按溝通的組織系統(tǒng)可分為正式溝通與非正式溝通。正式溝通:由正式組織系統(tǒng)的渠道進行的溝通。非正式溝通:在組織正式規(guī)定的渠道之外進行的信息交流和傳遞。10第十頁，共六十九頁。1.正式溝通的分類正式溝通按信息的流向分類，分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通。下行溝通：在群體或組織中自上而下的溝通；一個水平流向更低水平的溝通。下達指示；了解工作任務和其他任務關系；給下屬提供資料；向下屬反饋績效；闡明目標，增強任務感和責任心。協調各層次活動。上行溝通：自下而上的溝通，及下屬向上級反映情況、問題，提出要求和建議等。平行(橫向)溝通：在組織結構中處于同一層次的個人和群體之間進行的溝通。斜向溝通：組織內非屬同一層次的個人和群體之間的溝通。職能部門經常斜向溝通，交流業(yè)務活動中的各種信息，以進行指導和協調。11第十一頁，共六十九頁。2.正式溝通的網絡溝通網絡：信息流動的通道。正式溝通網絡：遵循權力系統(tǒng)，與工作有關。非正式溝通網絡：小道消息，自由運動，跳過權力等級，滿足員工社會需要。12第十二頁，共六十九頁。正式小群體溝通網絡鏈式：速度最快，溝通面狹窄，分散，不易形成共識與和諧氣氛，士氣低，凝聚力（教材圖示）。輪式：正確性高，速度快，有確定領導人;但士氣低，適應工作慢。簡單問題，優(yōu)于圓形。圓形：各方平等，心情舒暢，便于鼓舞士氣，但精確性不夠，速度慢，缺乏中心，不利集中。星式(全通道式):民主氣氛，關系融洽，充分交流，協商解決問題。速度慢，不易集中控制。Y鏈式：輪和鏈式優(yōu)缺點，即速度快，“篩選”失真，上下距離，士氣低?！懊貢鴮Ｕ保?。13第十三頁，共六十九頁。小群體網絡有效性指標標準鏈式

輪式全通道速度

次快

快快準確性高高次高領導者出現較顯著顯著不顯著

士氣低較低高14第十四頁，共六十九頁。（二）非正式溝通網絡單線型：一連串的人傳至最后的接受者。

閑聊型：流言傳播式。由一個人主動傳給其他人。

隨機型：因偶然的機會將信息隨機傳給一部分人，這些人又隨機傳給另一部分人。組串型：又稱葡萄型，某人將信息有選擇地傳給有關人。

15第十五頁，共六十九頁。

非正式溝通的優(yōu)點：溝通方便、速度快，可用以傳播一些不便正式溝通的信息。非正式溝通的缺點：信息失真，容易傳播流言蜚語，混淆視聽。由于非正式溝通的信息傳遞大都是口頭傳遞，故傳播速度快，也容易迅速消散。改善非正式溝通的辦法在于使正式溝通渠道暢通，用正式溝通驅除小道消息。當然，非正式溝通雖然有隨意性和不可靠性，但也有補充正式溝通的作用。16第十六頁，共六十九頁。（三）信息溝通的方式語言、圖畫和動作，都是溝通的方式，最常用的是語言。語言溝通：書面溝通和口頭溝通都是通過語言交流進行的溝通。書面溝通：利用文字進行的溝通。特點是正式準確、有權威性、便于再讀、保存復查。不足文字冗長，不易及時修改?？陬^溝通：借助于口頭語言進行的溝通。特點節(jié)省時間、反饋快、彈性大、親切、雙向，辦事速度快、效率高。不足事后難于準確查證。非言語溝通：通過身體動作、說話的語調或重音、面部表情以及發(fā)送者和接收者之間的身體距離來傳遞信息。是言語溝通的補充，使言語溝通復雜化。矛盾之處。

17第十七頁，共六十九頁。溝通通道的選擇通道豐富性（channelrichness）：各種溝通方式在傳遞信息方面的能力。溝通通道的不同，其豐富性也不同。

通道豐富性通過三方面反映：1.

同時并行處理多種線索；2.

促進快速反饋；3.

直接親身的接觸。溝通通道有：面對面交談、電話、EMAIL、信件、公告等。面對面交談：通道最豐富，承載信息量大，大量信息線索（語言、體態(tài)、面部表情、手勢、語調）、即時反饋（言語和非言語兩種方式）以及親身接觸。溝通方式的選擇取決于信息的常規(guī)和非常規(guī)。常規(guī)信息，采用通道豐富性低的方式。非常規(guī)信息，采用通道豐富性高的方式。18第十八頁，共六十九頁。（四）溝通方向的可逆性分類單向溝通：朝著一個方向的溝通。特點速度快、秩序好、無反饋、無逆向溝通，缺點：實收率低，接受者容易產生挫折、埋怨和抗拒。雙向溝通：來回反饋式的溝通。發(fā)送者與受訊者之間的位置不斷交換。特點是速度慢、氣氛活躍、有反饋、實收率高，接受者能表達意見，人際關系較好；但傳達者有心理壓力。嚴格講單向溝通不是真正溝通，一方向另一方傳達信息；但不能因此否定單向溝通。

19第十九頁，共六十九頁。四．信息溝通的障礙1.語義障礙，理解差異。語言修養(yǎng)，表達能力各異。2.個體差異。個性、價值觀、態(tài)度；知覺（選擇性），情緒、知識、習慣、經驗等差異。3.地位差異和利害沖突。妨礙交流4．組織結構設計不當，溝通渠道不暢。5．組織層次的影響。信息的“過濾”和“失真”。積累損耗。

20第二十頁，共六十九頁。6.信譽不佳，妨礙溝通。個人信譽與組織信譽（公正性）7.組織氣氛。提防、猜疑;平等，尊重，開誠布公、相互信賴。8.條件不清，彈性太大。政策、制度、辦法的適用邊界。隱含前提，默契。9.地理障礙，溝通困難。交通條件、信息技術。21第二十一頁，共六十九頁。五．信息溝通的改善溝通不良習慣

對對方所談的主題沒有興趣；被對方姿態(tài)所吸引，而忽略了所講的內容；當聽到不同的意見時，情緒激動不愿再聽；僅重視事實，不注意原則和推論；過分重視條理，對欠條理者的講話重視不夠；過分注意做作掩飾，不重視真情實感；心不在焉，分心于別的事情；對較難的言辭不求甚解；當對方的言詞帶有感情時，注意力分散；聽講時思考別的問題，顧此失彼。

22第二十二頁，共六十九頁。信息溝通的改善1．認真準備，確切表述。正確理解、確切表述溝通內容。2．克服不良習慣。根據尼柯斯研究結果：經理人員溝通時間占70%左右，其中撰寫9%，閱讀占16%，言談占30%，用于聆聽占45%。但一般經理在聽別人談話時效率不高，只有25%。所以要改善溝通效果，就必須克服溝通中的不良習慣。3．利益相容。4．提倡平行溝通。扁平，團隊23第二十三頁，共六十九頁。信息溝通的改善5．提倡直接、雙向、口頭溝通。6．設計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。良好的溝通方式，55%直接聽口頭匯報，37%下去檢查，18%定期會議，25%寫匯報。7．提高信任度（個體提升，激勵機制的公正：績效考評，提升）。8．平等，尊重，信任的組織文化9．制度：程序技術與程序公正10．信息技術。24第二十四頁，共六十九頁。良好溝通的十誡---美國管理協會建議溝通前現澄清概念。檢查溝通的真正目的。目標----內容考慮一切環(huán)境情況——溝通問題的背景、社會環(huán)境,過去溝通情況等。計劃溝通內容時，應盡可能取得他人的意見。注意內容，同時注意語調。盡可能傳送有利的信息—有利事情，最易記住。必要的反饋跟蹤與催促。要著眼于現在，還應著眼于未來。言行一致成為一個“好聽眾”——尊重他人，了解意圖。25第二十五頁，共六十九頁。溝通技巧----聆聽（傾聽）

捕捉肢體語言及語調：言語占講話效果的7%，語氣、語調占38%，肢體語言占55%必要時摘要作筆記適當重復或發(fā)問

26第二十六頁，共六十九頁。有效傾聽指南

1．停止講話！說話的同時就不可能再傾聽。2．讓講話者放松。 使講話人感到很舒服，讓他（她）能自由地發(fā)表自己的意見。 通過建立和睦的關系營造寬容的氛圍。

27第二十七頁，共六十九頁。有效傾聽指南3．向講話者表明你很想傾聽。

表現對對方的興趣。進行目光接觸，給出非言語反應。

在行為上證明對他人感興趣。比如說，別人講話時不要看自己的信。

努力傾聽，去理解對方，而不是想辦法反駁對方。28第二十八頁，共六十九頁。有效傾聽指南4．去除各種干擾。

不要亂寫亂畫，不要拍打手腳，不要折疊紙張。交談時關上門。5．與講話者交流。

從對方的角度看問題。通過與對方分享類似經歷來建立“聯系”。6．耐心。

為講話者提供足夠的時間。不要打斷對方。有敲門聲時不要開始談話，談話時也不要走開。29第二十九頁，共六十九頁。有效傾聽指南7．控制自己的情緒。

在開始說話或回答問題之前先停頓一下。當人生氣時會誤解對方的話。8．在爭論或批評時，輕松處之。

爭論與批評會使對方處于防衛(wèi)狀態(tài)，會“戛然緘口”或生氣。不與對方爭吵。否則即使爭贏了，也是輸了。9．問相關的問題。

提問會鼓勵對方繼續(xù)說下去，表明你在傾聽。提升效果。30第三十頁，共六十九頁。第二節(jié)對組織變革的有效管理一．變革的動因

二．有計劃的變革及內容三．變革阻力和員工發(fā)動

四．正確地導入和管理變革

五．組織變革的熱點問題31第三十一頁，共六十九頁。一．變革的動因對現有狀況的修正或改變。效率降低、溝通不暢、沖突增多、士氣低落等，影響組織效能。組織變革：組織根據外部環(huán)境變化和內部情況的變化，及時地改變自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。組織變革目標兩部分：通過變革使組織有效運作實現與環(huán)境的適應；實現組織運作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。32第三十二頁，共六十九頁。（一）外部環(huán)境變化

技術的不斷進步：信息技術的發(fā)展，勞動者的素質、成分發(fā)生變化。

價值觀念的變化：消費偏好的快速轉移。

具體制度結構的變化：政治，經濟等制度的變化。競爭。

33第三十三頁，共六十九頁。（二）組織內部問題

決策失靈。溝通阻塞。

機能失效。無法保證達到組織目標，組織成員的積極性無法充分發(fā)揮出來時；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標的實現時。

34第三十四頁，共六十九頁。（三）員工期望與組織系統(tǒng)不適應

成員要求在個人發(fā)展的機會，組織傾向于簡單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級分明，使組織成員產生強烈的不公平感。成員轉向以工作的內在利益、人的尊嚴和責任心為基礎，組織靠獎懲手段推動工作。成員希望從立即獲得當前需要的滿足，組織的獎懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感的滿足，組織強調任務完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領導習慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

35第三十五頁，共六十九頁。二．有計劃的變革及內容有計劃的變革是指預先的、有目的的變革活動，這個活動是有意圖、有目標取向的。目標：提高組織適應環(huán)境變化的能力；改變員工行為。第一層次的變革：線形連續(xù)，員工在世界觀或提高組織功能方面沒有根本改變。第二層次：多維度、多層次、不連續(xù)、激進的變革，重新構建結構以及觀念環(huán)境變革推動者36第三十六頁，共六十九頁。變革的內容結構變革：對組織設計中的一個或多個關鍵因素加以改變。合并職責、扁平化、高標準化，分權。重大變動。技術變革：設備更新；工藝程序改變；操作順序改變；信息溝通系統(tǒng)改革；自動化等。

人員變革：改變組織成員的態(tài)度評價準則、作風、行為以及人際關系。成員間的權力再分配，鼓勵下級獨立決策和開辟溝通渠道實現。物理環(huán)境變革：考慮工作、正常交往和社會需要而改變空間結構、內部設計、設備安置。37第三十七頁，共六十九頁。斯坎倫計劃

TheScanlonPlan，以美國30年代勞工領導人斯坎倫命名發(fā)給每個組織成員的獎金必須與他們?yōu)楦倪M公司的工作效率而付出的基本貢獻成比例

建立一個跨越組織等級的工作改進委員會。

鼓勵下級人員承擔更多的責任，與下級部門共同享有治理的職權。對管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關系的性質產生了巨大的影響。38第三十八頁，共六十九頁。三．變革阻力和克服組織變革能夠促進組織目標的實現和組織的發(fā)展，同時也會使組織成員的工作條件和生活條件得到改善，但也會帶來一定的風險、動蕩甚至失誤，這必然涉及員工的切身利益，要付出一定的成本，因此，變革中就會遇到阻力。組織變革中的阻力來自于三個方面：個體阻力：習慣，安全，對未知的恐懼，選擇性信息加工，經濟因素。群體阻力：群體規(guī)范慣性，結構慣性，有限的變革點，對專業(yè)知識、已有權力關系、資源分配的威脅。社會因素的阻力：文化傳統(tǒng)、社會風俗習慣、地區(qū)、部門、階層、團體因利益關系形成“利益集團”等。

39第三十九頁，共六十九頁。變革阻力的克服必須認清組織變革的動力與阻力，擬定組織變革的規(guī)劃和具體方案，并敢于承擔組織變革的責任。發(fā)動和鼓勵下級人員參與制訂變革規(guī)劃和實施變革。組織成員必須感到有一種非改不可的壓力和緊迫感。必須從組織外部引進一些新的觀點、思想和意見，以幫助組織成員找到組織變革的新方法、新途徑。變革先從小范圍進行，在取得成功經驗后再進行普遍推廣，以避免變革失敗。另外要注意變革措施的配套和相對完整，以使改革階段性目標實現，減少疏漏。要善于捕捉變革的最佳時機，及時變革。40第四十頁，共六十九頁。四．正確導入和管理變革（一）盧因的三階段模型（二）組織變革的程序（三）變革的種類41第四十一頁，共六十九頁。

研究變革的過程，認識其中的規(guī)律，才能制定正確的程序、策略、方法來導入和管理變革，確保組織變革沿著正確的軌道進行，盡可能減少因失誤造成的損失。

42第四十二頁，共六十九頁。盧因將組織變革的過程概括為三個階段：解凍變革再凍結解凍期：變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準備。變革期：由原來的組織結構和行為模式向新的結構和模式轉變，一步到位的突破式，分步驟推進的漸進式。再凍結：變革后，要對變革的成果進行鞏固，就必須進行再凍結，并用必要的強化方法，使已經實現的變革穩(wěn)定化，使新的態(tài)度與新的行為得到維持與鞏固，否則，如果不進行再凍結這一步，就很可能使變革在持續(xù)很短的時間后又回復到原來的平衡狀態(tài)。再凍結的目的就是通過平衡驅動力和遏制力使新的均衡保持穩(wěn)定，以系統(tǒng)的、持久的力量替代暫時的力量。（一）盧因的三階段模型43第四十三頁，共六十九頁。（二）組織變革的程序變革是一種過程，是一定的程序，是在系統(tǒng)地收集信息、分析信息的基礎上進行的變革選擇，并為有計劃的變革提供方法論。變革活動以問題為中心，廣泛動員員工參與變革的討論，激發(fā)員工支持變革的積極性。羅希、克利、艾諾芬等對變革的程序都提出了自己的觀點，歸納如下：44第四十四頁，共六十九頁。組織變革的七個程序

要認識到進行變革的必要性。正確預見

管理者對計劃中的變革必須提出明確的目標。進行具體分析、確定要變革的問題。原因

要正確地選擇變革的方法。具體制定變革計劃：具體步驟，費用和代價，對其他部門的影響，職工認識及所持態(tài)度等。確保變革計劃按照預定的設想進行。對變革的結果進行評價總結，糾正。45第四十五頁，共六十九頁。（三）變革的種類按控制的程度分為主動的變革與被動的變革。按步調大小分為突破式和漸進式。按下級參與程度分為命令式、參與式和分權式。按變革深度分為計劃性和改良式。46第四十六頁，共六十九頁。五．組織變革的熱點問題

（一）激勵組織創(chuàng)新創(chuàng)新是一種特殊變革。是應用于組織的產品或服務的開發(fā)、生產過程等進行改進的某種新的思想。創(chuàng)新的來源：結構—創(chuàng)新關系的研究結論是：有機結構利于創(chuàng)新；創(chuàng)新與較長的管理期限有關；創(chuàng)新通常產生于資源的短缺；創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高。

47第四十七頁，共六十九頁。創(chuàng)新型組織通常有創(chuàng)新文化，鼓勵試驗，對成敗給以褒獎，對錯誤采取歡迎態(tài)度；營造寬松環(huán)境，兼容觀點。主張成員培訓和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵個人成為變革的提倡者。變革提倡者個性特征:自信、堅忍不拔、精力充沛、敢于冒險，以前景展望、使命感召他人。48第四十八頁，共六十九頁。（二）創(chuàng)建學習型組織學習型組織，就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應和變革能力的組織。大多數組織致力于“單環(huán)學習”中，即當發(fā)現錯誤時，總是依靠過去的規(guī)則或現有政策進行糾正。學習型組織采用“雙環(huán)學習”，即當發(fā)現錯誤時，對組織目標和組織政策的前提等更深層的假設或規(guī)范提出質疑，糾正的措施會涉及到組織的目標、政策、標準等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進展。學習型組織可以解決傳統(tǒng)組織中的三個基本問題：專業(yè)化分工造成的部門壁壘；競爭導致協作關系破壞；反應性誤導管理工作，注意解決問題而不是創(chuàng)造。

49第四十九頁，共六十九頁。學習型組織五個基本特征

存在一個大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄其原有思考方式，以及解決問題或執(zhí)行工作的標準規(guī)程；

把組織過程、活動、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個相互聯系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進行交流，而無須顧慮會受到批評或者懲罰；為了達成組織的愿景，能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標。

50第五十頁，共六十九頁。學習型組織的建立

建立政策。通過戰(zhàn)略設計、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設計組織結構。

重新塑造組織文化。以創(chuàng)新、公開和成長的文化為特征。通過戰(zhàn)略和行動來創(chuàng)造，使組織成員新的想法、新的觀點不斷涌現，使組織具有持續(xù)的適應和變革能力。

51第五十一頁，共六十九頁。第三節(jié)組織發(fā)展組織變革，側重解決組織內部出現的不利于組織生存的問題，變化方向、形式等方面都是比較劇烈的，意味著原有狀態(tài)的中斷，接近一種不連續(xù)的過程。組織發(fā)展，漸進的、連續(xù)的進程，是分步獨立、小步微調的演變。組織發(fā)展概念特殊含義，觀念上注重的是有計劃變革中的人性與民主因素，至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，被相對排斥。52第五十二頁，共六十九頁。一、組織發(fā)展的觀念和目標

對人的尊重。個體肯負責、有良知、能關心他人。應該保持人的尊嚴，對員工應以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實地，開放，支持。權力平等。不強調層級分化的職權與控制。公開對質。有問題應該公開出來，讓員工們發(fā)表意見。參與。變革應征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數管理者的事。53第五十三頁，共六十九頁。組織發(fā)展的目標早期最狹隘觀點，等同于“敏感性訓練”廣義觀點“改善組織人的因素措施”。即人事改革，如激勵、權力、知覺、人際、群體內和群體間關系的過程。運用行為科學知識進行有計劃的、全局性的和自上發(fā)動的活動，通過對組織內各種過程的有計劃的干預，以增進組織的有效性和健康發(fā)展。運用行為科學理論，通過員工和外來咨詢人員共同努力，采取干預措施，評價整個系統(tǒng)的活動過程，使組織結構、過程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風、制度互相配合；提出新的創(chuàng)造性解決方案；開發(fā)組織自我更新能力。54第五十四頁，共六十九頁。二、對組織發(fā)展的有效管理

組織發(fā)展是通過運用行為科學的概念、理論、方法，有計劃地對三個基本組成部分——結構（包括運行過程）、技術和員工（行為、態(tài)度）進行系統(tǒng)性變革，使之適應新形勢需要，以增強組織的經營效果。這種系統(tǒng)性的變革，既非在原有框架內小修小改逐步演化，也不同于打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新。通過“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領導、員工和咨詢專家共同參與，制定最佳方案，研究具體措施，共同付諸實施，從而在組織高效化的同時實現個人成長的最佳化。

55第五十五頁，共六十九頁。（一）組織發(fā)展范圍及干預措施

個人：協助指定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計劃，角色分析，個別輔導和咨詢，敏感性訓練（包括技能、知識、人際關系、決策、計劃、制定目標等）二、三人之間：過程性咨詢（信息溝通、處理問題、決策等的咨詢），請第三者解決矛盾沖突，群體協作、檢查工作小組和群體：小組建設（包括以工作任務、小組活動為主；本小組敏感性訓練；調查反饋；活動過程咨詢；角色分析等），小組范圍決策。

56第五十六頁，共六十九頁。群體之間：群體間活動，以群體過程為主和以工作任務為主的技術干預和結構干預，群體協作、制定目標、計劃，調查反饋。組織：技術、結構干預，思想見面交流會，戰(zhàn)略性計劃活動，組織目標、計劃、協作等，調查反饋。

57第五十七頁，共六十九頁。（二）組織發(fā)展的內容

組織發(fā)展調查：對組織工作效果、組織結構和設計有效性等了解。整體成效組織發(fā)展規(guī)劃：對當前組織進行分析；確定規(guī)劃的目標——人事要求、改進工作需要、管理人員儲備；為員工發(fā)展開創(chuàng)機會；規(guī)劃的評價。

58第五十八頁，共六十九頁。（三）組織發(fā)展的技術

結構技術：是指有計劃地改變組織的結構——復雜性、規(guī)范性和集權度以促進組織發(fā)展的技術，它是影響工作內容、員工關系和組織氣氛的技術。如結構，工作再設計，新激勵措施，開發(fā)人力資源，培訓，改善工作條件；更新文化等。人文技術（humanprocesstechniques）：是指通過溝通、決策、問題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。其中有以下幾種常用的方法：敏感性訓練，反饋調查，工作咨詢，團隊建設，團際發(fā)展。

59第五十九頁，共六十九頁。⑴敏感性訓練Sensitivitytraining：主要是解決人際關系問題。成員在開放式環(huán)境的訓練班中討論,提高觀察體貼他人能力，對差異的忍受性，學會正確看待檢討自己。訓練者12-13名編組，離開原環(huán)境，拋開原角色。集中訓練1-2周，指導者不曝露身份只從旁指導。沒有議程，沒有中心，沒有領導，不涉及工作、觀念問題，自由討論交談。開始不知所措～不安、煩躁，然后協商、交換意見，發(fā)現問題，尋找解決辦法體會：達成一致的困難及原因，各人表現，發(fā)現各自真面目學會體會別人。60第六十頁，共六十九頁。⑵反饋調查Surveyfeedback：一種專門的調查工具，用來評定員工的態(tài)度，了解員工們認識的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。內容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協調，對組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當問卷匯總，統(tǒng)計分析后，再把結果反饋給員工，進行討論，鼓勵員工發(fā)表意見，但只是對事不對人，試圖尋找解決問題的辦法。61第六十一頁，共六十九頁。⑶工作咨詢Processconsultation：怎樣能提高工作績效呢？工作咨詢就是通過顧問輔導，了解工作程序的各個步驟，有的放矢地采取措施?；菊f，工作咨詢同敏感性訓練有相似之處，認為人際問題的解決是提高績效的關鍵之一，都強調參與。工作咨詢更有導向意圖。需要注意，顧問只起咨詢輔導的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負責解決問題。管理者最終負責，可以把握方向，同時學到技能。

62第六十二頁，共六十九頁。⑷團隊建設Teambuilding：針對工作、員工業(yè)余生活。針對工作：目標設定、成員間人際關系、角色分析、團體工作序分析。先確定團體目標，列出各子目標及優(yōu)先順序，在目標及優(yōu)先順序上達成共識。接著，各成員說明自己在目標中扮演角色，劃定各自責任，明確個人努力與團隊績效之間關系，加強對團體目標認同。最后，在共同目標下商討作業(yè)細節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強責任感。63第六十三頁，共六十九頁。⑸團際發(fā)展Intergroupdevelopment：旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺，以改善相互關系。工作團體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。流行方法：兩沖突團體分別討論，列出各自對自己知覺，對對方知覺和不滿，提出要求，然后相互交換。找出分歧原因與性質，由雙方派代表共同協商，找出解決問題、彌合差異、改善關系。

64第六十四頁，共六十九頁。三、組織發(fā)展的評價組織發(fā)展目標：改進組織的效能；增進組織成員的滿意程度。