此報(bào)告僅供客客戶內(nèi)部使用用。未經(jīng)和君君創(chuàng)業(yè)公司的的書(shū)面許可，，其他任何機(jī)機(jī)構(gòu)不得擅自自傳閱、引用用或復(fù)制四川龍蟒集團(tuán)團(tuán)組織變革思路路和君創(chuàng)業(yè)研究究咨詢有限公公司目錄組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程組織變革的系系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組組織變革的要要求龍蟒集團(tuán)高層層基于對(duì)目前前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨趨勢(shì)以及龍蟒蟒集團(tuán)自身優(yōu)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)會(huì)威脅的分析析。龍蟒集團(tuán)團(tuán)高層提出集集團(tuán)必須實(shí)行行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型的思路路是：要依托托磷化工目前前的優(yōu)勢(shì)與地地位，培育與與孵化具有高高附加值的鈦鈦白粉工業(yè)和和生物技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)（脫落酸酸），實(shí)行以以磷化工為主主體的三大戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)域的相相互依托、并并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型使得原原有的集團(tuán)公公司與股份公公司“兩塊牌牌子、一班人人馬”的管理理體制嚴(yán)重約約束集團(tuán)公司司的作為集團(tuán)團(tuán)核心的作用用的發(fā)揮，本本質(zhì)上龍蟒集集團(tuán)集團(tuán)化模模式?jīng)]有形成成，集團(tuán)功能能缺位，管理理虛擬化。這這對(duì)新的鈦白白粉事業(yè)和脫脫落酸業(yè)務(wù)的的支持、推進(jìn)進(jìn)和監(jiān)控都極極為不利。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組組織上四大功功能缺位1、戰(zhàn)略管理功功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控控功能缺位3、牽引動(dòng)力力功能缺位4、資源平臺(tái)臺(tái)功能缺位關(guān)鍵組織矛盾盾組織處在同的的生命周期往往往有著不同同的主要矛盾盾（我們稱這這些矛盾為組組織危機(jī)）。。像龍蟒集團(tuán)團(tuán)這樣的一個(gè)個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企企業(yè)家一手培培育、成長(zhǎng)、、壯大的組織織，組織的的發(fā)展往往要要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)創(chuàng)始、組織形形成、組織規(guī)規(guī)范、組織擴(kuò)擴(kuò)張和組織再再造五個(gè)階段段。一般的組織理理論表明，在在每一個(gè)階段段趨于成熟的的時(shí)候，組織織總面臨著某某些特定的危危機(jī)，恰當(dāng)?shù)牡奶幚砹诉@些些危機(jī)，組織織則得以升華華，從而升級(jí)級(jí)到另外一個(gè)個(gè)階段。在下頁(yè)的圖中中，我們闡述述了創(chuàng)業(yè)型組組織發(fā)展一般般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以以及可能要跨跨越的危機(jī)。。組織發(fā)展的階階段與關(guān)鍵矛矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階階段）職能化（組織形成階階段）功能分層（組織規(guī)范階階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階階段）組織創(chuàng)新（組織再造階階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階階段及各階段段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階階段及各階段段特征第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革--從職能管管理到功能分分層斯?。⊿loan）對(duì)通通用汽車（GM）的改造造：從職能化化到功能分層層的經(jīng)典案例例主要表現(xiàn)在四四個(gè)方面：1、集權(quán)與分分權(quán)制；2、建立事業(yè)業(yè)部制，按不不同的品牌和和市場(chǎng)構(gòu)建部部門(mén)，并將市場(chǎng)和銷銷售職能分割割開(kāi)來(lái)3、整頓銷售售網(wǎng)絡(luò)，提出出銷售四原則則；4、建立了統(tǒng)統(tǒng)一的研發(fā)（（R&D）機(jī)機(jī)構(gòu)第三次變革--從功能分分層到產(chǎn)業(yè)決決策典型案例：可可口可樂(lè)公司司從碳酸飲料料到進(jìn)入葡萄萄酒和食品業(yè)業(yè)控股公司財(cái)務(wù)務(wù)——管理方方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略略——決策方方式創(chuàng)新控股公司品牌牌——全面質(zhì)質(zhì)量管理第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決決策到組織再再造市場(chǎng)環(huán)境的變變化、信息技技術(shù)的應(yīng)用和和客戶個(gè)性化化需求，IBM對(duì)原有科科層管理體制制進(jìn)行徹底的的再造。主要內(nèi)容有三三個(gè)方面：1、由以產(chǎn)品品為中心的事事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐钥蛻魹橹兄行牡氖聵I(yè)部部；2、組織扁平平化，提高組組織的溝通效效率；3、提高組織織的信息化水水平，實(shí)現(xiàn)組組織內(nèi)部的高高效運(yùn)行案例：郭士納對(duì)IBM的改造———從產(chǎn)業(yè)決決策到組織再再造的經(jīng)典案案例龍蟒集團(tuán)的關(guān)關(guān)鍵組織矛盾盾第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)第一大矛盾：：雖然股份公公司有較完備備的職能體系系，但從整個(gè)個(gè)基團(tuán)來(lái)看，，沒(méi)有強(qiáng)有力力的功能部門(mén)門(mén)和組織權(quán)威威，集團(tuán)可以以說(shuō)是在企業(yè)業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)擔(dān)過(guò)重，以至至嘔心瀝血的的地步。第二大矛盾：：“一支筆、、一句話”的的高度集權(quán)式式管理與集團(tuán)團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的內(nèi)在要要求——管理理分權(quán)化之間間的矛盾日益益圖現(xiàn)；在高高度集權(quán)的情情況下，優(yōu)秀秀人才難以成成長(zhǎng)，“企業(yè)業(yè)家群體”無(wú)無(wú)法形成；最最終的結(jié)果是是老板依然疲疲憊不堪，有有抱負(fù)的人才才則易木而棲棲。第三大矛盾：：戰(zhàn)略決策與與集團(tuán)公司的的運(yùn)營(yíng)均沒(méi)有有進(jìn)入正軌。。集團(tuán)未能形形成持續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展能力力。集團(tuán)公司司對(duì)分子公司司也未建立有有效的監(jiān)管體體系。第四大矛盾：：龍蟒集團(tuán)是是一個(gè)充滿活活力的組織，，上下一心，，干勁充足，，官僚習(xí)性還還未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾盾與危機(jī)并存存組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄組織變革的框框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型”+“三大大組織矛盾””的雙重壓力力下，龍蟒蟒集團(tuán)迫切的的面臨組織變變革。盡管組組織變革必然然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)產(chǎn)生巨大的沖沖擊，但我們們認(rèn)為仍然有有必要控制變變革的力度和和變革的范圍圍，以保證變變革在組織的的所能承受的的范圍之內(nèi)。。對(duì)本次組織變變革，我們給給出的指導(dǎo)性性的表述是：：明確集團(tuán)定位位引引入治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集團(tuán)組織織實(shí)實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄一、明確集團(tuán)團(tuán)定位從集團(tuán)公司所所具備的功能能上來(lái)看，主主要存在三種種模式：金融型控股公公司管理型控股公公司經(jīng)營(yíng)型控股公公司金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，這這類公司沒(méi)有有明確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇，以追追求資本增值值為唯一目標(biāo)標(biāo)。所投資的的子公司之間間通常沒(méi)有確確定的產(chǎn)品、、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性性，投資的對(duì)對(duì)象多為上市市公司，其投投資股權(quán)流動(dòng)動(dòng)性很高，持持股通常不具具普遍的穩(wěn)定定性。管理型控股股公司——典型代代表華僑城城集團(tuán)公司司。這類公公司通常有有明確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選擇，，兼有資本本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相相結(jié)合的經(jīng)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，，一、明確集集團(tuán)定位所追求的目目標(biāo)是“資資本增值””和“多元元產(chǎn)業(yè)發(fā)展展”的雙重重目標(biāo)、集集團(tuán)公司主主要行使戰(zhàn)戰(zhàn)略決策、、資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)、子公司司監(jiān)管、資資產(chǎn)管理等等職能，但但本身不從從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。。經(jīng)營(yíng)型控股股公司——區(qū)別于于管理型控控股公司，，經(jīng)營(yíng)型控控股公司的的特征是它它既從事戰(zhàn)戰(zhàn)略管理、、投資決策策、資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一的活活動(dòng)，自身身又直接從從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。。這是單一一公司向集集團(tuán)化方向向發(fā)展過(guò)程程中通常經(jīng)經(jīng)歷的階段段。一方面面集團(tuán)公司司即是總公公司、其內(nèi)內(nèi)部由不具具備法人資資格的工廠廠、分公司司或事業(yè)部部構(gòu)成，形形成“總公公司—分公公司”的組組織形式，，另一方面面，集團(tuán)公公司又是母母公司，圍圍繞主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品品類別、行行業(yè)、地區(qū)區(qū)投資設(shè)立立若干子公公司和關(guān)聯(lián)聯(lián)公司、集集團(tuán)公司追追求的目標(biāo)標(biāo)亦是雙重重目標(biāo)即““資本增值值目標(biāo)”和和“主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展””（常以主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的的市場(chǎng)份額額來(lái)表示））。一、明確集集團(tuán)定位龍蟒現(xiàn)行的的管理體制制的本質(zhì)是是：集團(tuán)公司功功能缺位，，管理虛擬擬化；股份份公司作為為一個(gè)“準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控控股公司””代為執(zhí)行行集團(tuán)公司司的職能。。我們認(rèn)為，，不能繼續(xù)續(xù)讓股份公公司承擔(dān)““準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控控股公司””的職責(zé)，要要讓股份公公司和集團(tuán)團(tuán)公司“各各就各位””。而龍蟒蟒集團(tuán)公司司本身不是是一個(gè)產(chǎn)品品經(jīng)營(yíng)實(shí)體體，本身不不從事采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)、、銷售等經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。。因此，它它不可能成成為經(jīng)營(yíng)型型控股公司司。龍蟒集團(tuán)公公司也不應(yīng)應(yīng)當(dāng)完全定定位于金融融型控股模模式，完全全或者主要要進(jìn)行“投投資收益率率”的管理理。這不符符和龍蟒核核心能力的的要求和龍龍蟒發(fā)展三三大戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的的要求。不能選擇金金融型控股股公司的理理由1、龍蟒集集團(tuán)的目前前核心能力力是其對(duì)磷磷化工產(chǎn)品品的經(jīng)營(yíng)能能力，這種種核心能力力有主要凝凝結(jié)于以李李總為核心心的高層團(tuán)團(tuán)隊(duì)以及對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理過(guò)程程有效控制制與管理的的經(jīng)驗(yàn)積累累，這是我我們的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)必必須進(jìn)一步步發(fā)揮。管管理型控股股公司模式式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是是能最好的的發(fā)揮龍蟒蟒集團(tuán)原有有管理的優(yōu)優(yōu)勢(shì)一種模模式。2、龍蟒集集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型的要要求，本質(zhì)質(zhì)上是要通通過(guò)維持有有穩(wěn)定成長(zhǎng)長(zhǎng)“現(xiàn)金流流”的低附附加值產(chǎn)業(yè)業(yè)來(lái)支撐新新的增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)的培育和和孵化。他他不同于““手持巨額額”資金的的投資公司司和基金公公司，通過(guò)過(guò)買(mǎi)賣企業(yè)業(yè)的并購(gòu)重重組的運(yùn)作作，實(shí)現(xiàn)資資本的增值值。其他兩兩大新生領(lǐng)領(lǐng)域能否運(yùn)運(yùn)行成功取取決于磷化化工產(chǎn)品的的進(jìn)一步做做強(qiáng)做大。。龍蟒集團(tuán)團(tuán)要發(fā)展三三大戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域，需要要高層精心心的謀劃、、精心的布布局、精心心的管理、、精心的控控制，他要要求公司高高層級(jí)把握握各業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)態(tài)，又不斷斷推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)的創(chuàng)新；；積極集權(quán)權(quán)控制，又又授權(quán)管理理。集團(tuán)公司的的定位集團(tuán)公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)定位于于從“股份份公司”待待為執(zhí)行的的“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步過(guò)渡渡。這種定位的的兩層含義義：1、“管理理型控股公公司”是四四川龍蟒集集團(tuán)公司發(fā)發(fā)展的方向向。2、鑒于各各方面條件件限制，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型需要一一定的過(guò)渡渡期。首先，企業(yè)業(yè)家在股份份公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理方面面，需要持持續(xù)的介入入一段較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間，這這段時(shí)間需需要花大力力起來(lái)培養(yǎng)養(yǎng)接班人，，以便在過(guò)過(guò)渡期結(jié)束束后，能真真正抽身出出來(lái)，完全全從事集團(tuán)團(tuán)層面的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理。。第二二，，集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的各各個(gè)個(gè)職職能能部部門(mén)門(mén)建建立立以以至至部部門(mén)門(mén)功功能能的的完完善善都都需需要要一一段段時(shí)時(shí)間間，，這這段段時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)，，股股份份公公司司還還需需要要承承擔(dān)擔(dān)一一定定的的職職能能。。因因此此，，集集團(tuán)團(tuán)還還不不是是一一個(gè)個(gè)完完全全意意義義上上的的管管理理型型控控股股公公司司。。集團(tuán)團(tuán)公公司司的的功功能能構(gòu)構(gòu)建建組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考組織織變變革革的的框框架架一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)三、、建建立立集集團(tuán)團(tuán)組組織織四、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程目錄錄二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)什么么是是治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)？？按按照照著著名名經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)家家吳吳敬敬璉璉教教授授的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)：：““治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是現(xiàn)現(xiàn)代代公公司司制制度度的的核核心心。。它它包包括括三三個(gè)個(gè)組組成成部部分分，，即即所所有有者者（（股股東東））、、法法人人及及其其法法人人代代表表（（董董事事會(huì)會(huì)））、、高高層層經(jīng)經(jīng)理理人人員員，，其其主主旨旨在在于于明明確確劃劃分分股股東東、、董董事事會(huì)會(huì)和和經(jīng)經(jīng)理理人人員員各各自自的的權(quán)權(quán)力力、、責(zé)責(zé)任任和和利利益益，，形形成成三三者者之之間間的的制制衡衡關(guān)關(guān)系系。?！薄泵枋鍪鳊堼堯瘓F(tuán)團(tuán)的的現(xiàn)現(xiàn)行行治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，““混混沌沌””一一詞詞頗頗為為確確切切。。集集團(tuán)團(tuán)公公司司股股東東會(huì)會(huì)、、董董事事會(huì)會(huì)、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)班班子子，，子子（（孫孫））公公司司股股東東會(huì)會(huì)、、董董事事會(huì)會(huì)、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)班班子子很很大大程程度度上上處處于于““高高度度統(tǒng)統(tǒng)一一””的的格格局局。。龍龍蟒蟒的的治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是一一個(gè)個(gè)““沒(méi)沒(méi)有有結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)””的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。建立現(xiàn)現(xiàn)在公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)，，不僅僅是國(guó)國(guó)家法法律的的要求求，而而且也也是公公司管管理邁邁向規(guī)規(guī)范化化、科科學(xué)化化的重重要步步驟。。國(guó)內(nèi)外外的研研究與與企業(yè)業(yè)實(shí)踐踐表明明：公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與與否關(guān)關(guān)乎公公司持持久競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力。在在投資資銀行行家衡衡量企企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的圖圖表上上，（（公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)中））董事事會(huì)質(zhì)質(zhì)量也也是通通行的的指標(biāo)標(biāo)。美國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家和和管理理專家家認(rèn)為為，這這些年年美國(guó)國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)所以以能夠夠不斷斷發(fā)展展，高高居首首位，，關(guān)鍵鍵在于于管理理，在在于優(yōu)優(yōu)良的的企業(yè)業(yè)治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)；富富于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的企企業(yè)在在公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)上總總表現(xiàn)現(xiàn)出驚驚人的的一致致，從從公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的功功能來(lái)來(lái)看，，具有有如下下功能能：二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)1、權(quán)權(quán)力制制衡功功能。。明確確劃分分股東東會(huì)、、董事事會(huì)和和經(jīng)理理人員員各自自權(quán)力力（股股東所所有權(quán)權(quán)，董董事會(huì)會(huì)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策權(quán)權(quán)、經(jīng)經(jīng)理人人執(zhí)行行管理理權(quán)））、責(zé)責(zé)任和和利益益，形形成三三者之之間的的權(quán)力力制衡衡關(guān)系系，確確保公公司制制度的的有效效運(yùn)行行。2、激激勵(lì)和和約束束功能能。激激勵(lì)功功能指指通過(guò)過(guò)公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的作作用，，使代代理人人（主主要指指經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子）除除了按按要求求完成成任務(wù)務(wù)外，，還能能產(chǎn)生生激勵(lì)勵(lì)，更更好地地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)委托托人的的利益益；約約束功功能指指通過(guò)過(guò)公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)而產(chǎn)產(chǎn)生這這樣一一種約約束力力，可可以防防止代代理人人偷懶懶行為為和道道德風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)問(wèn)題，，同時(shí)時(shí)對(duì)代代理人人的瀆瀆職行行為進(jìn)進(jìn)行懲懲罰和和制裁裁。3、協(xié)協(xié)調(diào)功功能。。通過(guò)過(guò)公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)來(lái)協(xié)協(xié)調(diào)委委托人人和代代理人人及其其他利利益相相關(guān)者者之間間的利利益關(guān)關(guān)系，，使不不同利利益主主體都都能盡盡最大大努力力為公公司工工作。。二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)龍蟒集集團(tuán)本本次組組織變變革著著眼于于構(gòu)建建面向向未來(lái)來(lái)的持持續(xù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力，面面向龍龍蟒集集團(tuán)的的可持持續(xù)發(fā)發(fā)展。。因此此，引引入現(xiàn)現(xiàn)代公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)就就已經(jīng)經(jīng)提上上日程程。但是，，龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)的歷歷史和和現(xiàn)狀狀又決決定了了龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)不能能一步步到位位的建建立完完全規(guī)規(guī)范化化的治治理結(jié)結(jié)構(gòu)。。規(guī)范范往往往伴隨隨著某某種程程度的的“僵僵化””。龍龍蟒集集團(tuán)目目前仍仍然是是一個(gè)個(gè)以追追求活活力為為主的的企業(yè)業(yè)，在在決策策上也也是力力求避避免呆呆板、、僵化化。因因此，，龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)引入入現(xiàn)代代公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)，也也應(yīng)當(dāng)當(dāng)經(jīng)歷歷一個(gè)個(gè)漸進(jìn)進(jìn)和過(guò)過(guò)渡的的過(guò)程程。公司法法上已已經(jīng)明明確規(guī)規(guī)定了了一個(gè)個(gè)現(xiàn)代代公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)運(yùn)行機(jī)機(jī)制。。在這這里，，我們們希望望向龍龍蟒引引入一一套既既符合合法律律要求求，又又能適適應(yīng)龍龍蟒集集團(tuán)實(shí)實(shí)際需需要的的治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)1集團(tuán)與與集團(tuán)團(tuán)公司司層面面：集團(tuán)公公司嚴(yán)嚴(yán)格依依照中中華人人民共共和國(guó)國(guó)公司司法的的規(guī)定定建立立并實(shí)實(shí)際運(yùn)運(yùn)行““三會(huì)會(huì)”———股股東會(huì)會(huì)、董董事會(huì)會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)。股東會(huì)會(huì)是集集團(tuán)公公司的的最高高權(quán)力力機(jī)構(gòu)構(gòu)，董董事會(huì)會(huì)是在在股東東會(huì)授授權(quán)下下的經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策機(jī)機(jī)構(gòu)，，而監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)是集集團(tuán)股股東會(huì)會(huì)授權(quán)權(quán)的監(jiān)監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)。。董事會(huì)會(huì)下設(shè)設(shè)若干干專業(yè)業(yè)委員員會(huì)，，專業(yè)業(yè)委員員會(huì)名名義上上是咨咨詢審審議機(jī)機(jī)構(gòu)，，但實(shí)實(shí)際上上承擔(dān)擔(dān)著該該專業(yè)業(yè)方面面的重重大問(wèn)問(wèn)題的的決策策功能能（在在董事事會(huì)的的有效效授權(quán)權(quán)之下下。））鑒于集集團(tuán)公公司對(duì)對(duì)多數(shù)數(shù)企業(yè)業(yè)的持持股特特征(多為為全資資或控控股)，集集團(tuán)公公司的的董事事會(huì)同同時(shí)發(fā)發(fā)揮這這對(duì)整整個(gè)集集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理決策策的作作用，，形式式集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策機(jī)構(gòu)構(gòu)的職職能。。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)2集團(tuán)與與下屬屬公司司之間間關(guān)系系：基本理理念集團(tuán)公公司對(duì)對(duì)于具具有法法人資資格的的子公公司的的獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)營(yíng)地位位和獨(dú)獨(dú)特經(jīng)經(jīng)營(yíng)個(gè)個(gè)性，，給予予充分分的尊尊重；；通過(guò)過(guò)相應(yīng)應(yīng)的管管理制制度，，保障障子公公司對(duì)對(duì)其法法人資資產(chǎn)擁?yè)碛姓颊加袡?quán)權(quán)、支支配權(quán)權(quán)、處處分權(quán)權(quán)和收收益權(quán)權(quán)。集團(tuán)公公司以以產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系系為依依據(jù)確確定與與各類類子公公司及及委托托管理理的企企業(yè)之之間的的管理理深度度和管管理方方式。。集團(tuán)公公司保保障和和推進(jìn)進(jìn)子公公司董董事會(huì)會(huì)和監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)的規(guī)規(guī)范化化有效效運(yùn)作作。集集團(tuán)公公司向向子公公司選選派合合格的的董事事和監(jiān)監(jiān)事。。集團(tuán)團(tuán)公司司的決決策意意志通通過(guò)子子公司司董事事會(huì)中中的董董事來(lái)來(lái)體現(xiàn)現(xiàn)；集集團(tuán)公公司的的監(jiān)管管目標(biāo)標(biāo)通過(guò)過(guò)子公公司監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)中的的監(jiān)事事來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)。。建立健健全子子公司司董事事、監(jiān)監(jiān)事、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子的考考核評(píng)評(píng)價(jià)、、激勵(lì)勵(lì)約束束機(jī)制制，來(lái)來(lái)推動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)責(zé)任任人格格化。。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之之急：：要建立立對(duì)子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子的激激勵(lì)與與考核核體系系。通過(guò)向向子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者提供供富有有高度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的薪酬酬水平平，從從利益益上刺刺激經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者為事事業(yè)忘忘我?jiàn)^奮斗的的內(nèi)在在沖動(dòng)動(dòng)。通過(guò)引引入年年薪制制，來(lái)來(lái)解決決經(jīng)營(yíng)營(yíng)者在在缺少少長(zhǎng)期期報(bào)酬酬的情情況下下的內(nèi)內(nèi)在激激勵(lì)問(wèn)問(wèn)題。。通過(guò)在在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)機(jī)引入入股權(quán)權(quán)、期期權(quán)，，來(lái)平平衡經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者在短短期收收入和和長(zhǎng)期期收入入、當(dāng)當(dāng)期收收入和和預(yù)期期收入入間的的矛盾盾，強(qiáng)強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期業(yè)業(yè)績(jī)的的關(guān)注注，避避免短短期化化行為為。通過(guò)建建立精精干、、高效效的經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者KPI指指標(biāo)體體系，，強(qiáng)化化目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任導(dǎo)向向，使使得經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者直接接承擔(dān)擔(dān)經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任任。發(fā)展方方向通過(guò)建建立““子公公司董董事””匯報(bào)報(bào)制度度，建建立起起集團(tuán)團(tuán)公司司董事事會(huì)對(duì)對(duì)“子子公司司董事事會(huì)””決策策的影影響能能力。。同時(shí)時(shí)，事事實(shí)上上形成成“集團(tuán)公公司董董事會(huì)會(huì)”———““子公公司董董事會(huì)會(huì)”———““子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)班班子””的三三級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策體體制。通過(guò)““子公公司董董事會(huì)會(huì)”授授權(quán)集集團(tuán)職職能部部門(mén)的的方式式，實(shí)實(shí)現(xiàn)““集團(tuán)團(tuán)職能能部門(mén)門(mén)”對(duì)對(duì)子公公司相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的的管理理權(quán)力力。事事實(shí)上上形成成：“集集團(tuán)職職能部部門(mén)””———“子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子子”———““子公公司職職能部部門(mén)””的三三級(jí)職職能管管理體體制。集團(tuán)公公司要要著重重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)發(fā)掘、、引進(jìn)進(jìn)能勝勝任董董事和和監(jiān)事事之職職的高高級(jí)人人才。。同時(shí)時(shí)，建建立健健全董董事、、監(jiān)事事的評(píng)評(píng)價(jià)考考核、、激勵(lì)勵(lì)約束束制度度。集團(tuán)公公司將將在子子公司司董事事會(huì)中中逐步步導(dǎo)入入外部部董事事制度度。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)4組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變革革的框架架一、明確確集團(tuán)定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團(tuán)組組織四、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄三、建立立集團(tuán)組組織股東大會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總裁副總裁副總裁資金融通通中心規(guī)劃發(fā)展展部人力資源源部財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)部決策層子公司層層運(yùn)營(yíng)管理理層人力資源源委員會(huì)會(huì)經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)總裁助理理企業(yè)管理理部行政法務(wù)務(wù)部管理信息息部磷制品股股份公司司鈦業(yè)有限限公司福生科技技有限公公司其他全資資子公司司其他控股股子公司司其他參股股子公司司股東大會(huì)會(huì)依照《中中華人民民共和國(guó)國(guó)公司法法》的規(guī)規(guī)定，股股東大會(huì)會(huì)是公司司的最高高權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)。龍龍蟒集團(tuán)團(tuán)公司的的股東大大會(huì)職權(quán)權(quán)規(guī)定如如下：1、決定定公司的的經(jīng)營(yíng)方方針和投投資計(jì)劃劃；2、選舉舉和更換換董事，，決定有有關(guān)董事事的報(bào)酬酬事項(xiàng)；；3、選舉舉和更換換由股東東代表出出任的監(jiān)監(jiān)事，決決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的報(bào)酬事事項(xiàng)；4、審議議批準(zhǔn)董董事會(huì)的的報(bào)告；；5、審議議批準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事會(huì)或或者監(jiān)事事的報(bào)告告；6、審議議批準(zhǔn)公公司的年年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案；7、審議議批準(zhǔn)公公司的利利潤(rùn)分配配方案和和彌補(bǔ)虧虧損方案案；8、對(duì)公公司增加加或者減減少注冊(cè)冊(cè)資本作作出決議議；9、對(duì)發(fā)發(fā)行公司司債券作作出決議議；10、對(duì)對(duì)股東向向股東以以外的人人轉(zhuǎn)讓出出資作出出決議；；11、對(duì)對(duì)公司合合并、分分立、變變更公司司形式、、解散和和清算等等事項(xiàng)作作出決議議；12、修修改公司司章程。。股東大會(huì)會(huì)董事會(huì)為為集團(tuán)最最高經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策機(jī)機(jī)構(gòu)，其其職責(zé)是是：1．確定定集團(tuán)的的使命、、方針、、目標(biāo)和和中長(zhǎng)期期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃。2．審議議并決定定集團(tuán)的的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃。3．審議議并決定定集團(tuán)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。4．制定定集團(tuán)的的價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)與價(jià)價(jià)值分配配政策；；確定集團(tuán)股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)變變動(dòng)的原原則及方方案；確確定年終終分配方案案。5．審議議并決定定年度綜綜合預(yù)算算、預(yù)算算外開(kāi)支支；審議年度財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表。董事會(huì)6．審議議并決定定設(shè)立、、撤并下下屬分公公司或子子公司。。7．審議議并決定定集團(tuán)重重大投資資項(xiàng)目及及合資、、兼并、、收購(gòu)等資資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的項(xiàng)目目與活動(dòng)動(dòng)；制訂訂注冊(cè)資資金增減方案案。8．決定定集團(tuán)總總裁的聘聘用和解解聘；根根據(jù)總裁裁提名，，聘任或解解聘副總總裁及所所屬一級(jí)級(jí)主管。。9．審議議集團(tuán)總總裁提出出的重要要報(bào)告。。10．幫幫助協(xié)調(diào)調(diào)解決總總裁職權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)難以解解決的社社會(huì)公共關(guān)系系、資金金、人事事等方面面的困難難。11．決決定集團(tuán)團(tuán)所屬分分子公司司停業(yè)與與終止；；安排合合同終止和期期滿時(shí)的的清算工工作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事會(huì)（（續(xù)）監(jiān)事會(huì)的的職責(zé)是是：1、檢查查公司財(cái)財(cái)務(wù)；2、對(duì)董董事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行公司職職務(wù)時(shí)違違反法律律、法規(guī)規(guī)或者公公司章程程的行為為進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督；3、當(dāng)董董事和經(jīng)經(jīng)理的行行為損害害公司的的利益時(shí)時(shí)，要求求董事和和經(jīng)理予予以糾正正；4、提議議召開(kāi)臨臨時(shí)股東東會(huì)。監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)1、性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)是集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)方方針、經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、、經(jīng)營(yíng)分分析與管管理的策策略審議議機(jī)構(gòu)。。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、相關(guān)關(guān)職能部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人、外外部專家家顧問(wèn)，，該委員員會(huì)主任任由集團(tuán)團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)出任。。經(jīng)營(yíng)管理理委員會(huì)會(huì)3、主要要職責(zé)：：1）審議集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針、、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與年年度計(jì)劃劃；2）審議分子子公司的的經(jīng)營(yíng)發(fā)發(fā)展方向向、經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針與與政策、、中長(zhǎng)期期發(fā)展規(guī)規(guī)劃；3）審議分子子公司的的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃及年度度預(yù)算；；4）審議分子子公司的的年度利利潤(rùn)分配配方案。。5）審議分子子公司總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理人選選；6）審議分子子公司重重大投資資事項(xiàng)；；融資、、集資和和重要的的對(duì)外擔(dān)擔(dān)保事項(xiàng)項(xiàng)；7）審議分子子公司巨巨額不良良債權(quán)的的處理事事項(xiàng)及重重大索賠賠事項(xiàng)；；8）審議投資資項(xiàng)目，，對(duì)項(xiàng)目目的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性、收收益性、、投資回回收期等等進(jìn)行評(píng)評(píng)估；人力資源源委員會(huì)會(huì)1、性質(zhì)質(zhì)人力資源源委員會(huì)會(huì)是集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理、組織織機(jī)構(gòu)管管理和企企業(yè)文化化建設(shè)的的咨詢審審議機(jī)構(gòu)構(gòu)；是公公司基本本人事、、基本組組織與文文化戰(zhàn)略略、方針針、原則則和政策策的執(zhí)行行監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、相關(guān)關(guān)職能部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人、外外部專家家顧問(wèn)，，該委員員會(huì)主任任由集團(tuán)團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)出任。。人力資源源委員會(huì)會(huì)3、職責(zé)責(zé)：（1）人人力資源源管理事事項(xiàng)1）審議與確確定集團(tuán)團(tuán)人力資資源利用用與開(kāi)發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略略、方針針與政策策。2）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)人力資資源發(fā)展展的長(zhǎng)期期規(guī)劃與與中短期期計(jì)劃。。3）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)重大的的人力資資源管理理方案。。4）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)招聘錄錄用職能能資格等等級(jí)系統(tǒng)統(tǒng)、人事事考核系系統(tǒng)、職職能資格格晉升系系統(tǒng)、職職務(wù)晉升升系統(tǒng)、、工資報(bào)報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)、教育育培訓(xùn)系系統(tǒng)和安安全保障障系統(tǒng)的的建立，，完善具具體運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則則、方針針與政策策，并對(duì)對(duì)這些系系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)提出出指導(dǎo)，，予以監(jiān)監(jiān)督。5）對(duì)集集團(tuán)人力力資源的的有效利利用、合合理開(kāi)發(fā)發(fā)和科學(xué)學(xué)管理進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)性的綜綜合管理理。6）針對(duì)對(duì)集團(tuán)勞勞動(dòng)人事事管理與與人力資資源開(kāi)發(fā)發(fā)的現(xiàn)狀狀和存在在問(wèn)題，，定期或或不定期期地向集集團(tuán)總裁裁提交報(bào)報(bào)告或?qū)?duì)策決議議。（2）組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理事事項(xiàng)1）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置的基本本原則與與整體規(guī)規(guī)劃。2）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)整體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的具體對(duì)對(duì)策與方方案。3）審議與決決定集團(tuán)團(tuán)干部作作風(fēng)與業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)設(shè)的具體體原則、、方針與與政策。。4）考察、提提議、審審議集團(tuán)團(tuán)中高層層管理干干部人選選。5）確定集團(tuán)團(tuán)中高層層職能部部門(mén)的職職權(quán)定義義、職能能劃分、、合理有有效授權(quán)權(quán)、機(jī)構(gòu)構(gòu)編制、、業(yè)務(wù)范范圍和業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系系。6）對(duì)中高層層管理干干部的權(quán)權(quán)力行使使進(jìn)行指指導(dǎo)、約約束與監(jiān)監(jiān)察。7）調(diào)解部門(mén)門(mén)間職權(quán)權(quán)或有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的的爭(zhēng)議。。人力資源源委員會(huì)會(huì)人力資源源委員會(huì)會(huì)（3）企企業(yè)文化化建設(shè)事事項(xiàng)1）為集團(tuán)組組織文化化的培育育與弘揚(yáng)揚(yáng)確定原原則、方方向和舉舉措。2）建立健全全員工的的內(nèi)（精精神）外外（報(bào)酬酬）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，，完善價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)與分配配體系。。3）審議與決決定有關(guān)關(guān)企業(yè)文文化、企企業(yè)形象象、員工工道德素素質(zhì)活動(dòng)動(dòng)的企劃劃方案。。4）對(duì)企業(yè)的的外部公公關(guān)宣傳傳工作進(jìn)進(jìn)行建議議與指導(dǎo)導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)展展部企業(yè)管理理部管理信息息部財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)部資金融通通中心人力資源源部行政法務(wù)務(wù)部組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團(tuán)定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團(tuán)組組織四、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄四、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)集團(tuán)公司司在新的的職能發(fā)發(fā)育和新新的架構(gòu)構(gòu)上，必必須實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新的決決策與管管理機(jī)制制，這就就要求建建立一套套新的有有序、適適度的集集分權(quán)體體制。據(jù)前面對(duì)對(duì)關(guān)鍵組組織矛盾盾的分析析，分權(quán)權(quán)是必然然的選擇擇，而分分權(quán)的核核心是企企業(yè)家的的權(quán)力分分解授讓讓與監(jiān)控控問(wèn)題。。為了達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)家能適適度分權(quán)權(quán)而又能能保證有有力的監(jiān)監(jiān)控，集集團(tuán)的職職能部門(mén)門(mén)必須發(fā)發(fā)揮管理理和監(jiān)控控的作用用。因此，本本次的分分權(quán)問(wèn)題題的實(shí)際際上要解解決的問(wèn)問(wèn)題就是是：1、如何何來(lái)逐步步解脫““企業(yè)家家”。2、確定定集團(tuán)公公司的管管理權(quán)限限，確保?！霸摴芄艿囊欢ǘü茏。?，不該管管的絕不不多管””。解脫企業(yè)業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過(guò)多陷入入下屬公公司的諸諸多日常常管理事事項(xiàng)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)務(wù)之中，，使企業(yè)業(yè)不僅為為各種日日常事項(xiàng)項(xiàng)疲于奔奔命、過(guò)過(guò)度操勞勞，而且且無(wú)法集集中于公公司總體體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策影響：降低了了集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功功能能定定位；；宏觀管管理理能力力不不能充充分分發(fā)揮揮；加大了了決決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；管理流流程程中出出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和和缺省省解脫企業(yè)業(yè)家原因：：責(zé)權(quán)劃分分不對(duì)等等責(zé)權(quán)過(guò)過(guò)度集中中，超出出集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)實(shí)際責(zé)任任范圍和和可控的的能力，，同時(shí)有有關(guān)下級(jí)級(jí)擁有的的權(quán)限低低于其所所負(fù)的責(zé)責(zé)任；管理權(quán)限限的層次次界定不不夠清晰晰，以致致難以落落實(shí)；有關(guān)下級(jí)級(jí)能力不不夠而未未能盡其其責(zé)權(quán)；；知情權(quán)與與決策權(quán)權(quán)混淆：：將向集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告與與要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策策相混淆淆解脫企業(yè)家家企業(yè)家的解解脫之道：1、限定決策范范圍：將需企業(yè)業(yè)家決策的的事項(xiàng)確定定在必需的的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由由陷于日常常事務(wù)轉(zhuǎn)為為集中于宏宏觀管理；；2、明確下級(jí)權(quán)權(quán)責(zé)：明確界定定各級(jí)管理理者責(zé)權(quán)并并付諸考核核，使責(zé)、、權(quán)及利益益對(duì)等，各各司其職；；3、劃分事項(xiàng)性性質(zhì)：將需要集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知知情、建議議、審核權(quán)權(quán)和決策的的事項(xiàng)劃分分清楚；（（參見(jiàn)下頁(yè)頁(yè)的相關(guān)說(shuō)說(shuō)明）4、建立信息平平臺(tái)：完善管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)以確保集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和和各級(jí)管理理層的信息息共享；5、（未來(lái)來(lái)）完善計(jì)劃體體系：隨著集團(tuán)團(tuán)進(jìn)一步的的發(fā)展，集集團(tuán)與領(lǐng)域域拓展和分分子公司數(shù)數(shù)量的增加加，要真正正使得企業(yè)業(yè)家能最大大