15/15構(gòu)建企業(yè)人才安全體系淺探加入世界貿(mào)易組織，意味著我國(guó)的開(kāi)放程度進(jìn)一步提高，也意味著外國(guó)資本和技術(shù)涌入中國(guó)，更意味著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，但最終的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)不僅面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)在人才個(gè)體和人才群體素養(yǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，而且還面臨著國(guó)與國(guó)在人才戰(zhàn)略層面上的競(jìng)爭(zhēng)。高級(jí)人才成為世界稀缺性資源，這種資源的稀缺性決定了人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的殘酷和必定性。人力資源作為一種專(zhuān)門(mén)的資源，它要緊通過(guò)流淌實(shí)現(xiàn)增值。這使得人才的流淌具有內(nèi)在的動(dòng)力。人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)白熱化，更使人才面臨多種流淌誘因和流淌機(jī)會(huì)。人才的流淌在國(guó)家的范圍內(nèi)是流淌，對(duì)企業(yè)來(lái)講則是流失。因此一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)如何在那個(gè)大潮流中盡可能的減少人才的流失，加強(qiáng)人才安全體系的構(gòu)建，對(duì)其進(jìn)展極為重要。企業(yè)中具有安全隱患的人才要緊是掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研人員和對(duì)企業(yè)進(jìn)展起戰(zhàn)略作用的治理人員。這些人員的流失一方面實(shí)現(xiàn)了人力資本的增值，另一方面，也有可能造成企業(yè)客戶(hù)資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失，使企業(yè)遭受到致命的打擊。當(dāng)前集體辭職和集體應(yīng)聘成為人才流淌的新現(xiàn)象，集體跳槽給企業(yè)帶來(lái)的沖擊之大，更凸現(xiàn)了構(gòu)建企業(yè)人才安全體系的重要性。一、構(gòu)建企業(yè)人才安全體系的條件企業(yè)人才安全體系的構(gòu)建需要一些必不可缺的條件，其中既需要軟件支持即企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，也需要必要的治理硬件的支持，如一定的治理制度基礎(chǔ)，同時(shí)也需要社會(huì)和政府的支持。有些條件的具備需要一段時(shí)刻，這決定了企業(yè)人才安全體系要通過(guò)企業(yè)的漸進(jìn)式治理逐步得到完善。1、企業(yè)人才安全意識(shí)的真正覺(jué)醒中國(guó)加入了世界貿(mào)易組織后，我們正在進(jìn)入一個(gè)全球性的人才市場(chǎng)，它必將帶來(lái)人才價(jià)值的再發(fā)覺(jué)。中國(guó)差不多告不告不物美價(jià)廉的人才時(shí)代，優(yōu)質(zhì)的人力資源正成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)展的第一資本，一種重要的戰(zhàn)略資源。在人力資本日益成為企業(yè)進(jìn)展的要緊推動(dòng)力的時(shí)候，企業(yè)必須真正意識(shí)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的進(jìn)展關(guān)鍵是人才的進(jìn)展。只有真正做到以人為本，才能在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)的人才觀和人才意識(shí)的強(qiáng)弱將會(huì)直接阻礙對(duì)企業(yè)人才安全的重視程度。2、企業(yè)治理制度的相對(duì)完善關(guān)于追求成功的中高級(jí)人才來(lái)講，成功不是簡(jiǎn)單的職務(wù)加薪酬。成功包含職務(wù)、薪酬，但工作過(guò)程中的滿足感、成就感和上司的認(rèn)同程度，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和和諧的人際關(guān)系，工作與家庭生活的平衡等因素往往對(duì)這些人更重要。企業(yè)中相對(duì)比較完善的考核制度、培訓(xùn)制度和良好的溝通渠道，將給人才制造良好的工作氛圍，滿足人才的受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這些差不多的治理制度關(guān)于企業(yè)人才安全體系的構(gòu)建和維護(hù)極其重要，他們構(gòu)成了企業(yè)人才安全體系的基礎(chǔ)。3、治理者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理有較大的自主權(quán)治理者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和治理?yè)碛休^大的自主權(quán)，是企業(yè)進(jìn)展的必要條件。在國(guó)內(nèi)的許多私營(yíng)企業(yè)中老總決定大部分事務(wù)，中高層治理者無(wú)法將全部才能投入企業(yè)的治理和經(jīng)營(yíng)，同時(shí)其決策權(quán)也受到了專(zhuān)門(mén)大的限制。由于企業(yè)人才安全體系得構(gòu)建不僅需要人力資源部門(mén)制定政策和措施，而且需要企業(yè)中其他部門(mén)的權(quán)力配合。而企業(yè)的高層治理者要做到通觀全局，統(tǒng)一協(xié)調(diào)操縱。假如治理者的權(quán)力有限，必定會(huì)阻礙到企業(yè)人才安全體系在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的建立和實(shí)施。此外，國(guó)有企業(yè)由于體制的緣故要受到多方面的限制。如政策的限制使國(guó)有企業(yè)的薪酬制度改革面臨專(zhuān)門(mén)大的困難。企業(yè)內(nèi)部收入差距不能拉開(kāi)，優(yōu)秀人員的收入就無(wú)法向市場(chǎng)水平靠攏。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部存在大量冗員，但人員的精簡(jiǎn)并不能完全由治理者決定，它受到社會(huì)環(huán)境和職員心理承受能力的制約。國(guó)有企業(yè)實(shí)際上承擔(dān)了部分政府職能。因此，國(guó)有企業(yè)在人員治理上面臨雙重困境，想留的人難以留住，想辭的人無(wú)法辭掉。治理者的權(quán)限受到專(zhuān)門(mén)大的限制，使國(guó)有企業(yè)構(gòu)建人才安全體系阻力極大。二、構(gòu)建人才安全體系的要緊步驟1、構(gòu)建前的預(yù)備工作首先，劃分出哪些人屬于企業(yè)的核心職員，并考察企業(yè)人才安全問(wèn)題尤其是非企業(yè)意愿的職員流失情況，分析這些問(wèn)題給企業(yè)帶來(lái)的后果和阻礙，以及產(chǎn)生這些問(wèn)題的具體緣故，最后，按部門(mén)職員的職位、績(jī)效考核水平等不同方面分類(lèi)考察，以確保人才安全體系的針對(duì)性和有效性。其次，進(jìn)行職員中意度調(diào)查，了解在職職員對(duì)企業(yè)的不滿之處，以及職員期望企業(yè)為其提供的東西，分析企業(yè)能夠改進(jìn)和提供的地點(diǎn)。第三，在此之前，明確各部門(mén)主管的工作職責(zé)，并將人才安全體系的建立、完善和實(shí)施工作納入部門(mén)主管的工作職責(zé)，并將人才安全體系的建立、完善和實(shí)施工作納入部門(mén)主管的工作責(zé)任書(shū)中去。因?yàn)槠髽I(yè)人才安全問(wèn)題的緣故分析，以及人才安全體系的構(gòu)建和實(shí)施必須有相關(guān)部門(mén)主管參與，沒(méi)有相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)和配合，人才安全體系的運(yùn)轉(zhuǎn)幾乎是不可能的。第四，要盡量爭(zhēng)取到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和關(guān)注，這對(duì)人才安全體系的順利建立和實(shí)施特不重要。2、實(shí)施打算職員職員流入環(huán)節(jié)培訓(xùn)薪酬管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)考核心理契約的破壞職員離職人才安全問(wèn)題出現(xiàn)事前治理事中管理事后管理價(jià)值觀治理按照企業(yè)與職員之間雇用關(guān)系的建立和雇用關(guān)系得終止這兩個(gè)時(shí)點(diǎn)，將人才安全體系分為三個(gè)層次。第一層次為事前治理，是企業(yè)與職員雇用關(guān)系建立之前企業(yè)為了防止人才安全問(wèn)題的出現(xiàn)而進(jìn)行的治理。第二層次為事中治理，是企業(yè)在對(duì)職員實(shí)施人力資源治理時(shí)為防止人才安全問(wèn)題出現(xiàn)而采取各項(xiàng)措施，其目的是減少促使核心職員流失的因素。第三層次為事后治理，即在職員離職后為阻止人才流失而帶走企業(yè)機(jī)密對(duì)職員進(jìn)行持續(xù)跟蹤治理，以及在發(fā)生了人才安全問(wèn)題之后為減少損失而進(jìn)行的治理，通過(guò)事后治理將損失程度降到最低。企業(yè)的價(jià)值觀治理則是始終貫穿事前、事中和事后治理的又一層愛(ài)護(hù)屏障。他們之間相互交錯(cuò)，共同構(gòu)成了企業(yè)的安全體系。事前治理事前治理要緊通過(guò)在源頭處消除人才安全問(wèn)題發(fā)生的隱患，做到防患于未然。這需要在職員流入前的各個(gè)環(huán)節(jié)如職位設(shè)計(jì)，職員流入等環(huán)節(jié)中采取合適的方法。1)、職務(wù)設(shè)計(jì)這是事前操縱的第一步，其任務(wù)是為職員與崗位匹配制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因此它必須做到兩點(diǎn)：其一，明確職位對(duì)人才在技術(shù)上、組織上和性格上以及其他方面的要求，講明職員如何進(jìn)行工作，其二，明確企業(yè)與職員的關(guān)系，使人才在工作中得到滿足。通過(guò)合理的工作設(shè)計(jì)達(dá)到既能最大限度的提高組織的效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能最大限度的滿足職員的個(gè)人成長(zhǎng)和增加福利的要求。因?yàn)槁殕T需要從工作中得到的不僅僅是表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)收入的外在酬勞，他們還要體驗(yàn)表現(xiàn)為工作成就感和滿足感的內(nèi)在酬勞。職位設(shè)計(jì)應(yīng)該兼顧企業(yè)需要和個(gè)人需要，規(guī)定該職位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及與其他職位的關(guān)系，并使它對(duì)特定的對(duì)象具有吸引力，這對(duì)減少企業(yè)人才流失十分重要。2)、職員流入環(huán)節(jié)雇員流入環(huán)節(jié)是企業(yè)人力資源治理形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選和錄用組成。企業(yè)人力資源形成的這些環(huán)節(jié)為人力資源治理者提供了重要的、有效的操縱職員流失的機(jī)會(huì)。招聘是在正確的時(shí)刻把具有相應(yīng)技術(shù)、能力和其他特征的人才吸引到企業(yè)空缺的崗位上。有效的招聘系統(tǒng)，可使企業(yè)獲得匹配的人才，從源頭上減少人才的流失。在招聘的過(guò)程中，企業(yè)能夠通過(guò)真實(shí)工作預(yù)覽增加企業(yè)招聘的真實(shí)性，通過(guò)這種預(yù)覽讓?xiě)?yīng)聘者首先進(jìn)行自我篩選，使不符合企業(yè)要求的職員在加盟企業(yè)之前自行退出招聘過(guò)程，以此提高職員與企業(yè)職位的匹配程度。這種方法不僅對(duì)職員個(gè)人有利，也讓職員感受到企業(yè)的真誠(chéng)而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。此外，企業(yè)在出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，應(yīng)首先考慮從企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘。充分尊重企業(yè)內(nèi)部渠道招聘并保持它的通暢，在操縱人才流失方面有著專(zhuān)門(mén)的意義。內(nèi)部招聘除了對(duì)應(yīng)聘者比較了解，易于正確取舍之外，更是給職員了一種專(zhuān)門(mén)的權(quán)力，從某種意義上講，它更是一種職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)，對(duì)人才是一種專(zhuān)門(mén)好的激勵(lì)，能起到穩(wěn)定人才的作用。篩選和錄用雇員進(jìn)入企業(yè)并與企業(yè)逐漸匹配是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。在那個(gè)過(guò)程中，企業(yè)能夠通過(guò)多種方法了解到應(yīng)聘者是否具備與職位匹配要求相符合的態(tài)度和能力，對(duì)企業(yè)規(guī)范、各種政策、實(shí)踐、獎(jiǎng)勵(lì)和條件在偏好、預(yù)期和價(jià)值推斷上能否同意。企業(yè)能夠采納標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試、面談、申請(qǐng)表、筆記分析等手段來(lái)完成這項(xiàng)工作，也能夠采納評(píng)價(jià)中心、心理測(cè)試和計(jì)算機(jī)模擬測(cè)評(píng)等手段。這些方法在通過(guò)信度和效度的檢驗(yàn)以后能夠成為有用的篩選手段。通過(guò)這些手段企業(yè)能夠了解應(yīng)聘者的知識(shí)水平、綜合能力、個(gè)性品質(zhì)和潛力各方面，在這些方面分企業(yè)要著重了解求職者的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)、價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素，力爭(zhēng)使被選中者與職位有更高的匹配度。最后，在企業(yè)決定正式錄用職員前，一定要進(jìn)行必不可少的一環(huán)：背景調(diào)查。背景調(diào)查關(guān)于減少職員跳槽特不有效。企業(yè)通過(guò)背景調(diào)查能夠了解到應(yīng)聘者的信用問(wèn)題以及此前的工作情況，將缺乏信用，道德品質(zhì)低下和跳槽傾向較大的應(yīng)聘者拒之門(mén)外。（2）、事中治理事中治理是指在職員穩(wěn)定期和離職埋伏期對(duì)職員忠誠(chéng)度進(jìn)行培養(yǎng)和治理。職員穩(wěn)定期是指從職員正式進(jìn)入企業(yè)到開(kāi)始呈現(xiàn)離職傾向的那段時(shí)期。這段時(shí)期是職員忠誠(chéng)度治理的關(guān)鍵時(shí)期。離職埋伏期是指職員開(kāi)始呈現(xiàn)離職傾向（如缺勤、遲到、早退次數(shù)明顯增多，工作心不在焉，精力不集中等）到遞交離職報(bào)告的那段時(shí)期。這段時(shí)期是職員離開(kāi)企業(yè)的最后一道閘門(mén)，是挽救職員忠誠(chéng)度，防止關(guān)鍵職員的流失的最后一個(gè)時(shí)期。事中治理要緊是通過(guò)企業(yè)各項(xiàng)治理制度的完善，提高職員的中意度，培養(yǎng)職員歸屬感以及提高職員在企業(yè)的總體效用，盡量維持心理契約或者對(duì)心理契約進(jìn)行補(bǔ)救。它構(gòu)成了企業(yè)人才安全體系的制度保證。1)、加強(qiáng)薪酬福利治理 企業(yè)工資水平的差不是人才流失的重要緣故。由于在我國(guó)，人們的收入還普遍比較低，收入的差距成了雇員最看重的因素。因此，加強(qiáng)這方面的治理是操縱人才流失的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)緊密注意市場(chǎng)薪酬水平的變化，進(jìn)行薪資調(diào)查以保證薪酬具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這關(guān)于吸引人才特不重要。同時(shí)企業(yè)要建立和完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，使職員的酬勞與工作績(jī)效和所做出的貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，消除企業(yè)的“大鍋飯”，讓職員明確自己的努力方向。國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)要次凹處企業(yè)內(nèi)部不公平現(xiàn)象，拉開(kāi)骨干人才和一般人才、復(fù)雜崗位與簡(jiǎn)單崗位人員的收入水平。大量的調(diào)查表明，組織內(nèi)作感受的公平遠(yuǎn)遠(yuǎn)比組織外的公平來(lái)的重要。許多職員并不是因?yàn)槠髽I(yè)所給的薪酬太少而是因?yàn)橹Ц兜牟还蕉x開(kāi)企業(yè)。此外，企業(yè)應(yīng)為職員提供個(gè)性化的福利，滿足職員的專(zhuān)門(mén)需求，增加職員的工作中意度。2)、建立動(dòng)態(tài)、合理的績(jī)效考評(píng)體系核心職員都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作能力得到企業(yè)及時(shí)地認(rèn)可，在事業(yè)上由高度的成就感和滿足感。因此，建立一套完整的職員績(jī)效考核體系，及時(shí)對(duì)職員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋特不重要。企業(yè)的評(píng)估系統(tǒng)因該由以往的關(guān)注職職員作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上來(lái)，給職員的工作以客觀、公正、全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，讓職員及時(shí)地了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而極大地激發(fā)職員的工作熱情。考評(píng)系統(tǒng)最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與職員的交流，制造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。溝通是考核雙方雙贏的前提，使考核生命線。國(guó)有企業(yè)要建立科學(xué)、規(guī)范和制度化的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，消除價(jià)值評(píng)價(jià)過(guò)程中的不公平，一次作為收入分配的一個(gè)重要依據(jù)。將企業(yè)中按資排輩發(fā)放工資、分房子的分配體制轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配和晉升機(jī)制。3)、重視職員的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)恰當(dāng)?shù)膮⑴c職員的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使企業(yè)及時(shí)掌握職員的職業(yè)進(jìn)展動(dòng)向，了解職員的需要、能力及自我目標(biāo)，調(diào)和其存在于現(xiàn)實(shí)與以后之間的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的矛盾，企業(yè)加強(qiáng)職員的個(gè)體治理，輔助以按照職員興趣、特長(zhǎng)和公司需要相結(jié)合的培訓(xùn)和進(jìn)展打算，充分挖掘其潛力，使職員真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，制造企業(yè)與職員持續(xù)進(jìn)展的良好氛圍。職業(yè)生涯規(guī)劃是聯(lián)系職員與企業(yè)互相溝通，共同促進(jìn)的一種工具。通過(guò)為職員職業(yè)生涯提供一定的培訓(xùn)不僅能夠提升職員的能力，也使得職員產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共進(jìn)展的內(nèi)在動(dòng)力和創(chuàng)新能力，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展，使企業(yè)和職員實(shí)現(xiàn)雙贏。同時(shí)，職業(yè)生涯規(guī)劃為職員展示美好的前景，讓他們真切的感受到自己在企業(yè)內(nèi)的美好前景，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，減少人才安全問(wèn)題的出現(xiàn)。4)、豐富職員的非物質(zhì)酬勞非物質(zhì)酬勞包括工作本身和工作環(huán)境，工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力，企業(yè)的知名度，融洽健康的人際關(guān)系，優(yōu)越的企業(yè)文化和被社會(huì)推崇的企業(yè)，還包括企業(yè)對(duì)職員突出工作成績(jī)的承認(rèn)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，彈性工作時(shí)刻和優(yōu)越的辦公條件等等。這種非物質(zhì)酬勞要緊使職員從心理上得到愉悅，從而提高生活的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)人尤其是職員的直接上司是人才成就感和價(jià)值感的重要來(lái)源和促進(jìn)器，而且與上司融洽的關(guān)系使職員對(duì)企業(yè)有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的歸屬感。企業(yè)通過(guò)企業(yè)品牌的宣傳和推廣提高企業(yè)的知名度，會(huì)讓職員從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種自豪感和榮譽(yù)感，這關(guān)于企業(yè)吸引優(yōu)秀的人才和留住優(yōu)秀人才特不重要。此外，企業(yè)要開(kāi)發(fā)多種溝通渠道，促進(jìn)職員之間以及職員與上級(jí)之間的關(guān)系。如舉辦一些活動(dòng)，讓職員相互了解、認(rèn)識(shí)，定期開(kāi)展座談會(huì)，了解職員的思想狀態(tài)，開(kāi)發(fā)讓職員提出合理化建議的渠道，如專(zhuān)門(mén)的建議信箱或電子信箱。在這種情況下，高層人員要提倡企業(yè)內(nèi)部的溝通和交流，做到信息共享，制造出一種坦然相待，相互信賴(lài)的“家庭”氛圍，使職員產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感而忠于企業(yè)。企業(yè)也要盡可能的讓企業(yè)職員參與企業(yè)的部門(mén)決策，因?yàn)槁殕T參與的企業(yè)決策越廣，程度越大，職員對(duì)自己在企業(yè)中的地位和重要性的評(píng)價(jià)就會(huì)越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈，反之，職員就會(huì)疏遠(yuǎn)整個(gè)治理層和整個(gè)組織，更談不上忠于企業(yè)。企業(yè)也要盡可能給職員提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提升職員的能力，讓企業(yè)培訓(xùn)成為留住人才的重要手段。、事后治理事后治理要緊是在職員感受到心理契約被破壞而決定離職后以及職員離職之后對(duì)職員的行為進(jìn)行操縱，減少因人才流失而帶來(lái)的損失。要緊是職員離職期和離職后這兩個(gè)時(shí)期。1)、辭職期的面談企業(yè)在職員辭職之前與職員進(jìn)行一次面談特不重要。這種方式能夠使企業(yè)了解職員離職的真正緣故，對(duì)職員談到的緣故和企業(yè)在在此前分析職員流失的緣故進(jìn)行對(duì)比，了解其對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的意見(jiàn)和看法，從而發(fā)覺(jué)一些存在而未被發(fā)覺(jué)的企業(yè)運(yùn)作方面的問(wèn)題和缺陷，為今后企業(yè)治理的完善提供依據(jù)和借鑒。然而，達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，立即離開(kāi)企業(yè)的職員會(huì)比較客觀公正。研究發(fā)覺(jué)，立即離職的職員有38%的人指責(zé)工資和福利，只有4%的人指責(zé)基層主管，在離職18個(gè)月后，有24%的人指責(zé)基層主管，只有12%的人指責(zé)工資和福利。因此企業(yè)要在離職面談中作進(jìn)一步的努力，如選