項(xiàng)目【案例導(dǎo)入】分析提示案例一吉祥航空的經(jīng)驗(yàn)上海吉祥航空股份有限公司（簡(jiǎn)稱吉祥航空）由國(guó)內(nèi)著名民營(yíng)企業(yè)均瑤集團(tuán)旗下的上海均瑤（集團(tuán)）有限公司和上海均瑤航空投資有限公司共同投資建立，是以上海為基地的新興民營(yíng)資本航空公司，于2005年6月經(jīng)中國(guó)民用航空局和上海市政府批準(zhǔn)籌建。吉祥航空已于2015年5月在A股上市。公司選用全新空中客車A320系列機(jī)型投入運(yùn)營(yíng)。2007年11月，吉祥航空推出“常旅客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”。吉祥航空在2014年的平均客座率為87%。截至2015年4月，吉祥航空擁有43架全新空客A320系列飛機(jī)。吉祥航空將按照“安全、正點(diǎn)，精致服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念，快速擴(kuò)大航線網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸規(guī)模，提高服務(wù)質(zhì)量，致力于成為一家卓越的國(guó)際化航空公司。成立初期，吉祥航空規(guī)劃以上海為中心，形成以上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)和上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)為主的國(guó)內(nèi)外樞紐城市航線網(wǎng)絡(luò)，2010年逐步形成以上海周圍城市中轉(zhuǎn)連程并輻射全國(guó)的航線網(wǎng)絡(luò)，分階段開通上海出發(fā)的國(guó)際航線。吉祥航空定位于服務(wù)中高端公務(wù)、商務(wù)及商務(wù)休閑旅客，致力于發(fā)展成為走差異化道路的國(guó)際化精品航空公司。開航以來吉祥航空?qǐng)?jiān)持引進(jìn)全新飛機(jī)，通過改善硬件設(shè)施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷創(chuàng)新。吉祥航空已開通了上海、杭州始發(fā)的60余條國(guó)際、國(guó)內(nèi)航線，又首次運(yùn)營(yíng)上?！咝酆骄€，開通上?！_(tái)北航線，為兩岸旅客提供更加便利、更多選擇的優(yōu)質(zhì)航線服務(wù)。分析提示：1.企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何確定？企業(yè)戰(zhàn)略的制定遵循著以下三個(gè)步驟：首先制定戰(zhàn)略選擇方案，其次是評(píng)估備選方案，最后是選擇戰(zhàn)略。但這三點(diǎn)共同的最核心的最關(guān)鍵的基礎(chǔ)都是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，吉祥航空公司根據(jù)迅速變化的航空業(yè)環(huán)境結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)制定了國(guó)際化精品航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2.吉祥航空公司的成功經(jīng)驗(yàn)說明了哪些管理會(huì)計(jì)的思想和管理方法在決策中的應(yīng)用？吉祥航空公司的成功離不開一系列管理會(huì)計(jì)的思想和方法的運(yùn)用。（1）戰(zhàn)略管理思想。吉祥航空關(guān)注企業(yè)的全局利益，它從整體上分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)，精準(zhǔn)定位，確定了國(guó)際化精品航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析思想。在分析其面臨的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，吉祥航空精準(zhǔn)的定位，優(yōu)化航線和改善軟硬件設(shè)施提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）價(jià)值鏈分析思想。吉祥航空不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的價(jià)值增值，更是深入分析企業(yè)外部環(huán)境，如競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者以及整個(gè)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)。通過不斷優(yōu)化航線，增加航線，吉祥航空能為旅客提供更加便利、更多選擇的優(yōu)質(zhì)航線服務(wù)，毫不遜色于其它航空公司。案例二快遞公司的成本分析順豐速運(yùn)集團(tuán)有限公司成立于1993年，主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)。順豐速運(yùn)的業(yè)務(wù)按照其物流快遞物品可以大致分為三類：文件、包裹和重貨。順豐的成本分類主要有三種：第一種是按作業(yè)環(huán)節(jié)劃分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、輸單成本、中轉(zhuǎn)成本、航空運(yùn)輸成本、水陸運(yùn)輸成本、派件成本、關(guān)務(wù)成本和理賠成本等部分；第二種是按照會(huì)計(jì)核算，成本按其性質(zhì)分為主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、操作費(fèi)用、管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用四類；第三種按成本與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系分為固定成本、可變成本、混合成本三類。順豐速運(yùn)的物流成本主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)外部的信息處理、運(yùn)輸、配送和庫(kù)存方面。（1）信息處理成本：順豐速運(yùn)開展一次快遞業(yè)務(wù)首先要接受來自社會(huì)、用戶的信息資源，所產(chǎn)生的成本即是信息處理費(fèi)用。（2）運(yùn)輸和配送成本：在一次快遞服務(wù)中，運(yùn)輸費(fèi)用在整個(gè)成本中占最大比重。根據(jù)貨物、時(shí)間以及客戶的不同要求，運(yùn)輸可以采用多種方式。另外還有運(yùn)輸過程中貨物滅失和損壞的成本。（3）倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本：由于順分速運(yùn)服務(wù)注重的就是速度和及時(shí)性，所以倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本所占快遞服務(wù)整個(gè)物流成本的比重相對(duì)較小。分析提示：1.請(qǐng)按照不同的成本分類標(biāo)準(zhǔn)，說明順豐公司的各種成本分別是指什么？順豐速運(yùn)的物流成本，包括信息處理成本、運(yùn)輸和配送成本以及倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本。信息處理成本是混合成本，運(yùn)輸和配送成本是變動(dòng)成本，倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本是固定成本。2.順豐公司應(yīng)該如何進(jìn)行有效的成本分析與控制？順豐公司首先應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)將所有的成本按照性態(tài)分析劃分為固定成本和變動(dòng)成本，固定成本通過預(yù)算等方式加以控制，變動(dòng)成本需要通過降低單位消耗等方式控制。具體來說，對(duì)物流運(yùn)輸成本的構(gòu)成進(jìn)行分析；對(duì)運(yùn)輸成本與運(yùn)輸距離的關(guān)系進(jìn)行分析；對(duì)運(yùn)輸成本與運(yùn)輸量的關(guān)系進(jìn)行分析；對(duì)運(yùn)輸成本與運(yùn)輸方式的關(guān)系進(jìn)行分析。順豐公司可以簡(jiǎn)化運(yùn)輸系統(tǒng)，減少中間環(huán)節(jié)；選擇最佳運(yùn)輸手段；選擇合理的運(yùn)輸方式；開展配載運(yùn)輸；開展集中運(yùn)輸；優(yōu)化運(yùn)輸路線、減少運(yùn)輸事故損失。案例三天地公司的利潤(rùn)之謎天地公司只生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，第1～3年每年的生產(chǎn)量（基于正常產(chǎn)能力）都是8000件，而銷售量分別為8000件、7000件和9000件。單位產(chǎn)品的售價(jià)為12元/件。生產(chǎn)成本中，單位變動(dòng)成本5元（包括直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用）?；谡Ｉa(chǎn)能力（8000件），固定制造費(fèi)用共計(jì)24000元，每件產(chǎn)品分擔(dān)3元。銷售和行政管理費(fèi)假定全部都是固定成本，每年發(fā)生額均為25000元。天地公司的管理會(huì)計(jì)分別采用變動(dòng)成本法和完全成本法（不考慮銷售稅金），計(jì)算各年稅前利潤(rùn)，見表3-1。變動(dòng)成本法第1年第2年第3年完全成本法第1年第2年第3年銷售收入9600084000108000銷售收入9600084000108000銷售成本400003500045000銷售成本貢獻(xiàn)毛益560004900063000期初存貨成本008000固定成本當(dāng)期產(chǎn)品成本640006400064000固定制造費(fèi)用240002400024000可供銷售產(chǎn)品640006400072000銷售和管理費(fèi)用250002500025000期末存貨成本080000小計(jì)490004900049000銷售成本640005600072000稅前利潤(rùn)7000014000毛利320002800036000管理和銷售費(fèi)用250002500025000稅前利潤(rùn)7000300011000分析提示：1.什么是變動(dòng)成本法？變動(dòng)成本法和完全成本法有何區(qū)別？變動(dòng)成本法，是指在組織常規(guī)的產(chǎn)品成本計(jì)算的過程中，以成本性態(tài)分析為前提，在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)只包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程所消耗的直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用（即變動(dòng)生產(chǎn)成本）；而把固定制造費(fèi)用（即固定生產(chǎn)成本）以及非生產(chǎn)成本全部作為期間成本處理的產(chǎn)品成本計(jì)算方法。變動(dòng)成本法和完全成本法的本質(zhì)區(qū)別在于產(chǎn)品成本以及期間成本的構(gòu)成內(nèi)容不同。此外，還存在的區(qū)別有：（1）理論依據(jù)不同；（2）應(yīng)用的前提條件與成本構(gòu)成內(nèi)容不同；（3）產(chǎn)品成本以及期間成本的構(gòu)成內(nèi)容不同；（4）銷貨成本與存貨成本的水平及成本流程不同；（5）確定稅前凈利的程序以及稅前凈利的結(jié)果可能不同；（6）利潤(rùn)表的編制不同；（7）適用性不同。2.天地公司分別采用變動(dòng)成本法和完全成本法計(jì)算的第2年和第3年的稅前利潤(rùn)，結(jié)果不同，請(qǐng)說明形成這種差異的原因。變動(dòng)成本法的利潤(rùn)只跟銷售量有關(guān)，而完全成本法的利潤(rùn)不僅跟銷售量有關(guān)還跟產(chǎn)量有關(guān)。題中生產(chǎn)量不變都為8000，變動(dòng)成本法中第二年銷售量7000，多出的1000件的固定制造費(fèi)用3000元全部計(jì)入期間成本，利潤(rùn)相比完全成本法就低了；而在完全成本法下，多出1000的存貨的固定制造費(fèi)用3000元?jiǎng)t作為存貨的一部分隨存貨遞延到下一個(gè)會(huì)計(jì)期間，導(dǎo)致總銷售成本降低，所以利潤(rùn)就相對(duì)高了。而第三年的稅前利潤(rùn)完全成本法低于變動(dòng)全成本法就是因?yàn)樗匿N量高于生產(chǎn)量1000件，就導(dǎo)致固定制造費(fèi)用里要加入之前的存貨成本3000，再全部轉(zhuǎn)做銷售成本，導(dǎo)致完全成本法下的總銷售成本高于變動(dòng)成本法3000元，所以稅前利潤(rùn)低于變動(dòng)成本法3000元。案例四瑞典紳寶汽車本量利分析瑞典紳寶汽車公司脫胎于飛機(jī)制造企業(yè)，于20世紀(jì)40年代建廠，并于1947年推出了首部具有領(lǐng)先科技水平的SAAB92型轎車，到1990年公司已有近半個(gè)世紀(jì)的歷史。在這過去的幾年里，紳寶汽車秉承了航空制造技術(shù)，以先進(jìn)的科技性能著稱于世。紳寶轎車雍容典雅，實(shí)而不華。但是到1990年，隨著汽車行業(yè)的變化，紳寶公司面臨著前所未有的困難。公司汽車銷售數(shù)量的萎縮直接導(dǎo)致公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。當(dāng)時(shí)，公司盈虧平衡點(diǎn)的銷售量是130000輛汽車，也就是說，公司需要銷售130000輛汽車才能扭虧為盈。這時(shí)，美國(guó)通用汽車公司出面收購(gòu)紳寶汽車公司50%的股份，成為其最大的控股公司，在此強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)支持下，紳寶公司開始大幅度降低成本，公司盈虧平衡點(diǎn)的銷售量從130000輛降到了80000輛，也就是說，公司此時(shí)只要銷售80000輛汽車就能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。在同樣的銷售水平下，以前無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利的紳寶公司此時(shí)實(shí)現(xiàn)了較大幅度的盈利。通用汽車公司強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)支持，使紳寶公司如虎添翼，設(shè)計(jì)出的SAAB汽車多次榮獲世界大獎(jiǎng)：1990—1993年獲美國(guó)最佳選擇汽車獎(jiǎng)；1992年獲德國(guó)最佳環(huán)保汽車獎(jiǎng)；1994年SAAB三重智慧引擎管理系統(tǒng)獲美國(guó)杰出科技大獎(jiǎng)；自1990年始連續(xù)五年被瑞典最大的保險(xiǎn)公司評(píng)為最安全汽車。紳寶汽車遵循以人為本的設(shè)計(jì)理論，注重安全性、舒適性和實(shí)用性的完美結(jié)合。如今，紳寶汽車已進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)，正逐步為國(guó)人所了解，紳寶公司愿意為中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展與騰飛貢獻(xiàn)一份力量。分析提示：1.為什么在同樣的銷售水平下，以前無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利的紳寶公司此時(shí)實(shí)現(xiàn)了較大幅度的盈利？因?yàn)楣窘档土顺杀?，?dǎo)致盈虧平衡點(diǎn)降低，相同的銷售量能帶來更多的盈利。2.盈虧平衡點(diǎn)指的是什么？紳寶公司進(jìn)行盈虧平衡分析有什么重要性？盈虧平衡點(diǎn)就是當(dāng)達(dá)到一定銷售量時(shí)，銷售收入等于總成本，項(xiàng)目不盈不虧（贏利為零）。通過公司盈虧平衡分析，可以找出盈虧平衡點(diǎn)，考察企業(yè)(或項(xiàng)目)對(duì)產(chǎn)出品變化的適應(yīng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。用產(chǎn)量和生產(chǎn)能力利用率表示的盈虧平衡點(diǎn)越低，表明企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力越大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng);用產(chǎn)品售價(jià)表示的盈虧平衡點(diǎn)越低，表明企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格下降的能力越大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。3.你認(rèn)為大型公司和小型公司都要進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)分析嗎？都要進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)分析，因?yàn)閷?duì)于公司形成有關(guān)預(yù)算控制、利潤(rùn)計(jì)劃和生產(chǎn)過程選擇的概念框架，盈虧平衡點(diǎn)分析是很重要的。它使管理部門能夠獲悉產(chǎn)量變化或準(zhǔn)備采取的行動(dòng)路線將怎樣影響盈虧平衡點(diǎn)和利潤(rùn)。但是小型公司需要權(quán)衡進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)分析的成本和收益之間的關(guān)系。4.如果你擁有一項(xiàng)新技術(shù)或者一種新產(chǎn)品，想要成立公司開拓市場(chǎng)，你覺得應(yīng)該如何運(yùn)用本量利分析工具？企業(yè)成立之初，沒有運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，而且資金不充裕，因此財(cái)務(wù)管理部門如何利用好本量利分析，將企業(yè)有限的成本發(fā)揮出最大的效益是非常關(guān)鍵的。為了達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)，可以運(yùn)用本量利分析，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行正確的評(píng)估和預(yù)測(cè)，考慮價(jià)格、成本、銷售量等各種可變因素，再將各個(gè)因素對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的影響作出分析，使企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到最大。此外，通過本量利分析，可以預(yù)測(cè)在不同的銷售價(jià)格下，企業(yè)能夠獲得多少利潤(rùn)，是否彌補(bǔ)了總成本，從而幫助企業(yè)制定合理的產(chǎn)量或勞務(wù)價(jià)格。但是由于本量利分析的決策作用也存在著局限性，我們不能盲目套搬本量利分析的現(xiàn)成結(jié)論，必須從動(dòng)態(tài)角度去研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件、市場(chǎng)與價(jià)格、生產(chǎn)要素、技術(shù)條件等諸多因素的實(shí)際變動(dòng)情況來調(diào)整修正結(jié)論。案例五新的紙產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)戴麗娜是某類產(chǎn)品分部的銷售經(jīng)理。她正應(yīng)分部經(jīng)理的要求對(duì)新的紙產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。分部經(jīng)理正在收集有關(guān)數(shù)據(jù)，以對(duì)兩種不同的生產(chǎn)工序進(jìn)行選擇。第一種生產(chǎn)工序每箱變動(dòng)成本為10元，固定成本為100000元。第二種生產(chǎn)工序每箱變動(dòng)成本為6元，固定成本為200000元。每箱價(jià)格為30元。戴麗娜已經(jīng)完成了銷售分析，預(yù)計(jì)年度銷售量為30000箱。戴麗娜不愿向分部經(jīng)理報(bào)告該預(yù)測(cè)結(jié)果。她知道第一種生產(chǎn)工序?yàn)閯趧?dòng)密集型，而第二種生產(chǎn)工序?yàn)樽詣?dòng)化生產(chǎn)，只需少數(shù)工人，無(wú)需現(xiàn)場(chǎng)管理人員。如果選擇第一種生產(chǎn)工序，她的好朋友佳佳就會(huì)被任命為生產(chǎn)主管。而如果選擇第二種生產(chǎn)工序，佳佳和生產(chǎn)線的工人都被解雇，戴麗娜決定把預(yù)計(jì)銷售量下調(diào)至22000箱。她認(rèn)為下調(diào)是合理的。由于這將使分部經(jīng)理選擇手工系統(tǒng)，因此，密切關(guān)系到是否要保留目前員工的問題。而她擔(dān)心，分部經(jīng)理很可能不太關(guān)注這一問題。他太專注于決策上的定量因素，而常常忽略定性因素。分析提示：1.兩種生產(chǎn)工序?qū)崿F(xiàn)相同利潤(rùn)時(shí)的銷售量一樣嗎？請(qǐng)確定手工比自動(dòng)化系統(tǒng)盈利更多的范圍，并確定自動(dòng)化系統(tǒng)比手工系統(tǒng)盈利更多的范圍圖。部門經(jīng)理為什么要進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)？第一種生產(chǎn)工序的盈虧平衡點(diǎn)=100000/（30-10）=5000第二種生產(chǎn)工序盈虧平衡點(diǎn)=200000/（30-6）=8333.33銷售預(yù)測(cè)的作用在于：（1）銷售預(yù)測(cè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。（2）銷售預(yù)測(cè)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供最重要的依據(jù)。2.你贊同戴麗娜改變銷售預(yù)測(cè)的決定嗎？她的行為符合道德準(zhǔn)則嗎？她使許多雇員免于失業(yè)，她的決定合理嗎？進(jìn)行決策時(shí)必須考慮對(duì)雇員的影響嗎？實(shí)際上，不考慮決策對(duì)雇員的影響是不道德的嗎？不贊同戴麗娜改變銷售預(yù)測(cè)的決定，她擅自改變銷售預(yù)測(cè)的行為不符合會(huì)計(jì)職業(yè)道德準(zhǔn)則。作為管理會(huì)計(jì)人員應(yīng)該本著客觀、公正的原則，當(dāng)好參謀，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供客觀公正的真實(shí)信息，戴麗娜應(yīng)該把預(yù)測(cè)情況如實(shí)提供給分部銷售經(jīng)理，以便讓管理者真正掌握第一手信息。如果管理者根據(jù)不真實(shí)的信息作出的經(jīng)營(yíng)決策，可能會(huì)給公司帶來災(zāi)難性的后果。她的決定是不合理的，她不能擅自更改預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，這是一種造假行為，是絕對(duì)不允許的。即使她的初衷是好的，是為了使許多雇員免于失業(yè)，這種行為也是不被允許的，她可以把個(gè)人的觀點(diǎn)和想法向公司經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。更不用說其中還涉及她的好朋友佳佳的升遷或被解聘問題，這可能是導(dǎo)致她擅自更改預(yù)測(cè)信息的根本原因。公司進(jìn)行決策時(shí)不一定要考慮對(duì)雇員的影響，這需要公司根據(jù)實(shí)際情況予以綜合權(quán)衡，這主要取決于公司是否愿意承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。實(shí)際上，如果公司相關(guān)的決策都是嚴(yán)格遵循國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，那么，公司不考慮決策對(duì)雇員的影響，就不能被界定為不道德。案例六思南電器場(chǎng)地問題經(jīng)營(yíng)決策思南電氣有限公司是制造、銷售高壓開關(guān)設(shè)備、控制設(shè)備及其配件的公司。目前，公司產(chǎn)品所需的零件都由公司內(nèi)部生產(chǎn)。公司開業(yè)已經(jīng)5年了，只在河南平頂山有一個(gè)工廠。生產(chǎn)高壓開關(guān)的設(shè)施是由公司租賃的，還有5年的租期。公司擁有全部設(shè)備的所有權(quán)。由于需求的擴(kuò)大，公司的產(chǎn)量在前5年中大幅度提高，超過租賃設(shè)施的生產(chǎn)能力。目前，公司需要更多的倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)模具的場(chǎng)地。這些模具是用來生產(chǎn)高壓開關(guān)的。為適應(yīng)高壓開關(guān)需求量的日益增長(zhǎng)，需要擴(kuò)充模具的產(chǎn)量。公司的總經(jīng)理韓海春召集銷售部經(jīng)理李彥林和財(cái)務(wù)經(jīng)理程占共同討論生產(chǎn)能力受限制的問題。這是他們?nèi)说诙斡懻撨@個(gè)問題。在第一次會(huì)議上，韓海春拒絕了程占提出的自建廠房的建議。他認(rèn)為在目前的發(fā)展階段投入大量資本建造廠房太冒險(xiǎn)。他們也曾考慮租用更大的廠房并把現(xiàn)有的廠房轉(zhuǎn)租給他人，但轉(zhuǎn)租可能性較小?！澳壳皥?chǎng)地的問題比較嚴(yán)重，我們已經(jīng)在實(shí)行三班倒。但如果再租賃一個(gè)廠房的話，費(fèi)用比較高并且無(wú)法充分利用?！崩顝┝终f?！笆堑?，”程占回答，“我有兩個(gè)可行的備選方案。一個(gè)是另租一間倉(cāng)庫(kù)，舊倉(cāng)庫(kù)經(jīng)過清理后可用于廠房。我已經(jīng)找到這樣的房子，離公司工廠不到一公里，它的容量足以滿足我們現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和適度增長(zhǎng)的需要。第2個(gè)方案是可外購(gòu)各種高壓開關(guān)控制配件而不自己生產(chǎn)，目前這些配件價(jià)格下降得很厲害，如果我們停止生產(chǎn)這些配件，就能清理出所需的場(chǎng)地?！薄斑@兩個(gè)方案我都喜歡?！表n海春回答，“其實(shí)，它們正是我們要尋找的?，F(xiàn)在我們需要做的是看哪個(gè)更好?！狈治鎏崾荆?.如果你是財(cái)務(wù)部經(jīng)理程占，你應(yīng)如何編制該決策相關(guān)報(bào)告？首先要確定問題。因?yàn)槟壳肮咀钚枰氖歉嗟膫}(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)模具的場(chǎng)地，所以需要擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)場(chǎng)地；其次，確定該問題可能的備選方案并排除明顯不可行的方案，如建造新廠房或租賃更大的廠房，把現(xiàn)有廠房轉(zhuǎn)租；然后確定各備選方案相關(guān)的成本與收益；匯總每個(gè)備選方案相關(guān)的成本與收益。通過比較得出外購(gòu)配件方案較優(yōu)；然后評(píng)價(jià)定性因素，得出外購(gòu)的不穩(wěn)定因素較多；最后進(jìn)行決策，繼續(xù)生產(chǎn)高壓開關(guān)控制配件，租賃倉(cāng)庫(kù)。2.假設(shè)你接受財(cái)務(wù)部經(jīng)理程占的第一個(gè)備選方案，應(yīng)必須考慮哪些非成本因素？倉(cāng)庫(kù)租賃合同的穩(wěn)定性、自制成本投入固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)和單位成本的變化趨勢(shì)；生產(chǎn)能力的增長(zhǎng)趨勢(shì)與方案的契合性。倉(cāng)庫(kù)管理的安全性。3.假設(shè)你接受財(cái)務(wù)部經(jīng)理程占的第二個(gè)備選方案，應(yīng)必須考慮哪些非成本因素？外購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量；供貨渠道的可靠性；今后幾年價(jià)格的穩(wěn)定性；與雇員的關(guān)系和社會(huì)形象。案例七克明面業(yè)的投資決策2016年1月24日，克明面業(yè)公司第三屆董事會(huì)第二十次會(huì)議審議通過了《關(guān)于全資子公司對(duì)外投資的議案》，公司將原武漢項(xiàng)目變更為“武漢生產(chǎn)基地年產(chǎn)10萬(wàn)噸面條生產(chǎn)線項(xiàng)目”（簡(jiǎn)稱“武漢項(xiàng)目”），由公司全資子公司武漢克明面業(yè)有限公司以自籌資金25811萬(wàn)元在武漢市東西湖區(qū)食品工業(yè)園投資建設(shè)。武漢項(xiàng)目總投資25811.00萬(wàn)元，建成達(dá)產(chǎn)后年均收入52549.92萬(wàn)元，年凈利潤(rùn)為3024.18萬(wàn)元。稅前項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為20.47%，稅前項(xiàng)目投資回收期為6.70年（靜態(tài)/不含建設(shè)期）。公司表示，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)能及近五年的發(fā)展規(guī)劃，項(xiàng)目分兩個(gè)階段進(jìn)行建設(shè)，第一期投資建設(shè)2.5萬(wàn)噸面條生產(chǎn)線、物流倉(cāng)儲(chǔ)中轉(zhuǎn)中心及配套附屬設(shè)施，預(yù)計(jì)2016年年底完成；第二期投資建設(shè)7.5萬(wàn)噸面條生產(chǎn)線項(xiàng)目，預(yù)計(jì)2019年年底前完成。公司表示，根據(jù)未來五年發(fā)展規(guī)劃，公司已規(guī)劃和建設(shè)中的項(xiàng)目產(chǎn)能將在2018年基本達(dá)產(chǎn)，2019年將出現(xiàn)新的產(chǎn)能缺口，從謹(jǐn)慎的角度考慮，公司在2019年必須有新的項(xiàng)目開始建設(shè)并于年底前投產(chǎn)。選擇將武漢生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)建，可以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低生產(chǎn)及物流成本。與此同時(shí)，針對(duì)掛面產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)現(xiàn)狀，公司未來還將通過進(jìn)一步優(yōu)化公司治理機(jī)構(gòu)，建立明確的績(jī)效目標(biāo)考核體系和相關(guān)激勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)定并激發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)及管理團(tuán)隊(duì)；另外，公司將加強(qiáng)內(nèi)部營(yíng)銷管理，采用銷售手段多元化、渠道精耕的方式鎖定主要目標(biāo)市場(chǎng)，保持市場(chǎng)占有率上升態(tài)勢(shì)，同時(shí)，制定靈活的產(chǎn)品組合策略、多方位與上下游客戶建立穩(wěn)定的銷售關(guān)系、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。分析提示：1.你知道長(zhǎng)期投資對(duì)公司的重要意義嗎？長(zhǎng)期投資項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響，其投資額大，風(fēng)險(xiǎn)高，影響時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期獲利能力具有決定性的影響。因此，長(zhǎng)期投資決策在企業(yè)管理決策中具有重要地位，它的正確與否，將直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以至于影響企業(yè)的生存和發(fā)展。2.克明公司應(yīng)該如何進(jìn)行有效的長(zhǎng)期投資決策？要進(jìn)行有效的長(zhǎng)期投資決策，必須遵循一定的決策程序。（1）投資項(xiàng)目的提出；（2）做好可行性分析（國(guó)民經(jīng)濟(jì)，財(cái)務(wù)可行性，技術(shù)可行性）；（3）做出決策；（4）做好投資項(xiàng)目的實(shí)施和控制。案例八黃金集團(tuán)的全面預(yù)算管理黃金集團(tuán)主要從事金、銀、銅、鉬(mu)等有色金屬的勘察設(shè)計(jì)、資源開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和貿(mào)易，以及工程總承包等業(yè)務(wù)，是集地質(zhì)勘探、礦山開采、選礦冶煉、產(chǎn)品精煉、加工銷售、科研開發(fā)和工程設(shè)計(jì)與建設(shè)于一體的綜合性大型礦業(yè)公司。該黃金集團(tuán)旗下設(shè)有黃金、珠寶等7大板塊，擁有二級(jí)子公司近60余家，分布于國(guó)內(nèi)26個(gè)省區(qū)以及部分海外地區(qū)。為加強(qiáng)集團(tuán)管理的控制與決策職能，增強(qiáng)公司發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算的結(jié)合度，該黃金集團(tuán)決定引進(jìn)全面預(yù)算系統(tǒng)并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化。該黃金集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)時(shí)，考慮到企業(yè)業(yè)務(wù)板塊繁雜，二級(jí)子公司眾多，且分布于海內(nèi)外，成立了專門項(xiàng)目組，與廠商聯(lián)合進(jìn)行了全面、詳細(xì)和深入的調(diào)研分析，將各大業(yè)務(wù)板塊相異的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真梳理和分析，最終形成了以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的解決方案。該方案以“建立橫向到邊、縱向到底的資源需求，與資源供應(yīng)經(jīng)營(yíng)平衡、財(cái)務(wù)平衡的預(yù)算組織體系與業(yè)務(wù)體系”為建設(shè)思路；以“實(shí)現(xiàn)事前算贏、搭建統(tǒng)一預(yù)算管理平臺(tái)、落實(shí)國(guó)資委八項(xiàng)要求”為建設(shè)目標(biāo)。為了在公司深入貫徹全面預(yù)算管理的思想，并確保其得以切實(shí)有效地推行，經(jīng)過項(xiàng)目組認(rèn)真討論，黃金集團(tuán)首先確定了項(xiàng)目的建設(shè)思路，從預(yù)算組織體系角度橫向到邊，即預(yù)算組織體系覆蓋全集團(tuán)各分、子公司，并可延伸、可擴(kuò)展；縱向到底，即各分、子公司向下覆蓋所有部門，并可延伸、可擴(kuò)展。從業(yè)務(wù)體系角度橫向到邊，即使預(yù)算類別全覆蓋；縱向到底，即使預(yù)算內(nèi)容精細(xì)化。分析提示：1.你能按照不同的預(yù)算分類標(biāo)準(zhǔn)，說明黃金集團(tuán)的預(yù)算包括哪些內(nèi)容嗎？按內(nèi)容分類，黃金集團(tuán)的預(yù)算應(yīng)該包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和特種決策預(yù)算；按主體可分，包括集團(tuán)公司預(yù)算和子公司預(yù)算等。2.你認(rèn)為黃金集團(tuán)應(yīng)該如何編制預(yù)算并加強(qiáng)預(yù)算控制？黃金集團(tuán)預(yù)算的編制程序?yàn)椋海?）下達(dá)目標(biāo)；（2）編制上報(bào)；（3）審查平衡；（4）審議批準(zhǔn)；（5）下達(dá)執(zhí)行。黃金集團(tuán)的預(yù)算要以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，橫向按照業(yè)務(wù)流程做專門的決策預(yù)算，做到預(yù)算類別全覆蓋；縱向到底，使預(yù)算內(nèi)容精細(xì)化。財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例九邯鋼公司的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了其對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年做一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段。采用這種項(xiàng)目成本倒推分解方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制與總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己與對(duì)總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。分析提示：1.你能說出邯鋼公司的成本控制動(dòng)因是什么嗎？邯鋼公司從根本上說是為了降低成本，增加盈利。通過市場(chǎng)倒算的方法將成本與個(gè)人掛鉤，提高了成本控制的動(dòng)力、激勵(lì)和基層員工成控制的自覺性。（1）是企業(yè)增加盈利的根本途徑；（2）是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；（3）是成本管理的重要手段；（4）是推動(dòng)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)力；（5）是建立健全企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要條件。2.你能評(píng)述邯鋼公司成本控制的內(nèi)容以及做法嗎？邯鋼公司成本控制的方法是在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格基礎(chǔ)上形成的。正確制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，既可以合理調(diào)節(jié)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系、規(guī)避市場(chǎng)缺陷、減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還能夠降低交易費(fèi)用與成本，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最佳化。轉(zhuǎn)移價(jià)格在本案例中運(yùn)用在成本計(jì)算方面。它與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和公司的內(nèi)部控制、管理制度相關(guān)。一般由進(jìn)貨價(jià)格、流通費(fèi)用和利潤(rùn)構(gòu)成。公司可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)手段，降低成本，以相對(duì)低的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格向該分部提供原材料、部組件或勞務(wù)，以高價(jià)購(gòu)買該分部產(chǎn)品，集中財(cái)力物力支持分部，提高分部的利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。邯鋼公司引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)