績效管理問題績效管理問題績效管理問題績效管理問題編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:1.試從不同的角度對(duì)績效的概念進(jìn)行界定p4管理學(xué)的角度：績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的.如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候,只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求,組織的績效就實(shí)現(xiàn)了.但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個(gè)人績效目標(biāo)偏離組織的績效目標(biāo)，從而導(dǎo)致組織的失敗。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角：績效和薪酬是員工和組織之間對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所作出的承諾。社會(huì)學(xué)視角：績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)?？冃У慕缍ㄓ腥N觀點(diǎn)：eq\o\ac(○,)績效是結(jié)果eq\o\ac(○,)績效是行為eq\o\ac(○,)強(qiáng)調(diào)高績效與員工素質(zhì)的關(guān)系。2為什么績效考核在實(shí)際應(yīng)用中容易讓管理者和員工都反感？p10eq\o\ac(○,)績效考核本身的性質(zhì)決定了他是一個(gè)容易使人焦慮的事情評(píng)估者的焦慮：認(rèn)為這件事毫無意義，擔(dān)心與員工發(fā)生沖突被評(píng)估者的焦慮：不明目的而擔(dān)心，害怕批評(píng)與懲罰，害怕弱點(diǎn)暴露eq\o\ac(○,)績效考核目標(biāo)不明確eq\o\ac(○,)績效考核結(jié)果不理想使得績效考核更加難以展開結(jié)果不理想的原因：管理者缺乏對(duì)實(shí)際工作的信息，評(píng)價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確，管理者未對(duì)評(píng)估做好充分的準(zhǔn)備，管理者在評(píng)估過程中不誠實(shí)，管理者缺乏評(píng)估技能，員工沒有得到反饋，沒有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者，管理組在評(píng)估過程中使用含糊的語言3.為什么說績效管理體系應(yīng)該是一個(gè)封閉的系統(tǒng)？封閉的環(huán)是管理可靠性的組織保障系統(tǒng)。只有封閉的環(huán)才是可靠的，只有封閉的環(huán)才是可控的，也只有封閉的循環(huán)才具備不斷提升的功能。因?yàn)橹挥挟?dāng)績效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它才是可靠的和可控時(shí)，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。只有連續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反彈，而只有連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。4.請(qǐng)論述績效管理循環(huán)包括的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系績效管理循環(huán)包括以下5個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建績效管理的過程控制績效考核與評(píng)價(jià)績效反饋與面談績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在績效管理的過程控制需要管理者不斷對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況，找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程?？冃в?jì)劃和持續(xù)的溝通是績效考核的基礎(chǔ)，績效反饋和績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效考核的后繼工作。績效計(jì)劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核和績效反饋與績效改進(jìn)的實(shí)施則屬于反饋控制階段。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，這三個(gè)階段的整合，形成了一個(gè)完整的績效管理的循環(huán)績效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效的整合到一起，力求做到完美。5如何才能實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合p39績效計(jì)劃，在幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)方面具有一定的前瞻性，它是整個(gè)績效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)?？冃贤ū仨氊灤┯诳冃Ч芾淼恼麄€(gè)過程，績效考核放在績效管理系統(tǒng)中考慮重視考核前期與后期的相關(guān)工作?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，要針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，分析問題，提供工作改進(jìn)的方案，以供員工參考，幫助員工改進(jìn)績效。另外，在考核中還應(yīng)將當(dāng)前評(píng)估與過去的績效聯(lián)系起來進(jìn)行縱向比較，這樣才可能得出客觀準(zhǔn)確的結(jié)論。提出績效改進(jìn)計(jì)劃后，再計(jì)劃階段應(yīng)在本輪績效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行總結(jié)，制定下一輪的績效管理工作計(jì)劃，達(dá)到企業(yè)績效再上一個(gè)臺(tái)階的目的。6什么叫績效指標(biāo)什么叫績效標(biāo)準(zhǔn)兩者區(qū)別和聯(lián)系是什么績效指標(biāo)：也可稱考核指標(biāo)，從某些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估。績效標(biāo)準(zhǔn)：也可稱考核標(biāo)準(zhǔn)，指在各個(gè)績效指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平區(qū)別：績效指標(biāo)是具體的項(xiàng)目，是一個(gè)或一組用于評(píng)價(jià)績效的參數(shù)或數(shù)據(jù)；標(biāo)準(zhǔn)則是用于指導(dǎo)大家進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)采用的方案，是一個(gè)系統(tǒng)的過程；指標(biāo)解決的是企業(yè)需要評(píng)價(jià)“什么”，才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是被評(píng)價(jià)的對(duì)象需要在各個(gè)指標(biāo)上做得“怎樣”或完成“多少”聯(lián)系：績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)是相互對(duì)應(yīng)的，使用績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)使用指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，通俗講就是標(biāo)準(zhǔn)會(huì)包括指標(biāo)；7.如何制定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)？績效指標(biāo)：eq\o\ac(○,)通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)：企業(yè)首先需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效指標(biāo)體系eq\o\ac(○,)粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績效目標(biāo)，按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔eq\o\ac(○,)通過各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，讓利益相關(guān)者參與績效指標(biāo)體系的建立，增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)績效指標(biāo)與績效評(píng)價(jià)的認(rèn)可eq\o\ac(○,)修訂：使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂績效標(biāo)準(zhǔn)：65頁書上兩種標(biāo)準(zhǔn)的制定8、如何對(duì)績效形成過程的有效控制？p75-82一、持續(xù)的績效溝通。溝通的方式分為正式溝通與非正式溝通。正式溝通又可以分為書面報(bào)告、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議、咨詢和進(jìn)展回顧。二、績效信息的收集和分析。信息收集的渠道可以是企業(yè)中的所有員工，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共事與觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反應(yīng)與評(píng)價(jià)。信息收集的方法包括觀察法、工作記錄法、他人反饋法等。三、提供績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的反饋四、提供指導(dǎo)和支持五、根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo)9、如何理解要重視績效考核的過程控制傳統(tǒng)意義上的考核中，組織往往是單純的依賴定期的、既成的績效評(píng)估方法，考核更多的只是注重結(jié)果和形式，忽略了對(duì)各種過程的控制與督導(dǎo)，使員工改善績效的動(dòng)力僅僅是來自利益的驅(qū)動(dòng)和對(duì)懲罰的懼怕。這種考核帶來諸多弊病，不僅僅讓前期的績效計(jì)劃付諸東流，使得后期的績效評(píng)估面談無法進(jìn)行，更使下至普通員工上至高層領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)績效考核充滿疑惑，使得整個(gè)績效管理失控，因此對(duì)績效管理過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制把關(guān)十分必要，持續(xù)有效的溝通、記錄真實(shí)有效的績效信息、及時(shí)進(jìn)行雙向反饋、對(duì)員工提供必要的指導(dǎo)、以及根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo)。否則績效考核只能是一些數(shù)字和表格。10、相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法各自有哪些具體的評(píng)估辦法，每種辦法具體怎么運(yùn)用？相對(duì)評(píng)估法：1）簡單排序法。只要簡單的把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。2）交錯(cuò)排序法。先把所有進(jìn)行考核的人員名單列出來，把不是很熟悉的不能進(jìn)行考核的人去掉；用表格來顯示在被考核的某一特點(diǎn)上，找到表現(xiàn)最好和最差的員工；再在剩下的員工中挑出最好和最差的員工，以此類推直到全部排完。3）配對(duì)比較法。將每一位員工按照所有的考核要素與其他與其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較結(jié)果排列名次。4）強(qiáng)制分布法。將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去絕對(duì)評(píng)估法：1）自我評(píng)估法。用書面的形勢(shì)對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考評(píng)2）業(yè)績?cè)u(píng)定法。根據(jù)限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)3）因素考核法。將一定的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出總分。4）360度考核?；谑孪仍O(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估5）工作標(biāo)準(zhǔn)法。制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效6）自我考核法。列出自我考核的八個(gè)因素和具體標(biāo)準(zhǔn)，如工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)、交際能力、表達(dá)技巧等。7）短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子8）面談考核法。預(yù)先擬定面談考核所需要的各種表格，列出要考評(píng)的內(nèi)容，逐條進(jìn)行考核11、特征導(dǎo)向考核、行為導(dǎo)向考核、結(jié)果導(dǎo)向考核各自有哪些具體考核辦法每種考核辦法具體怎么運(yùn)用特征導(dǎo)向考核：圖解式考核法。主要針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度，前者為連續(xù)尺度法，后者為非連續(xù)尺度法，在實(shí)際中，以后者為主。行為導(dǎo)向考核：1）行為鉚釘?shù)燃?jí)評(píng)定表法。傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。2）行為觀察評(píng)定法。列舉出評(píng)估指標(biāo)，要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，看行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何3）以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核。關(guān)鍵事件法。利用一些從一線管理員或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核不良事故考核法。通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核。結(jié)果導(dǎo)向考核：1）個(gè)人績效合約法。根據(jù)組織績效目標(biāo)自上而下地層層分解確定不同員工的主要的績效范圍，設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)，簽訂個(gè)人績效合約，由直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督績效合約的完成，并根據(jù)績效合約的具體要求對(duì)員工進(jìn)行考核2）產(chǎn)量衡量法。純粹通過產(chǎn)量來衡量績效3）目標(biāo)管理法。先設(shè)定一個(gè)組織的整體目標(biāo)，在設(shè)定每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，針對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工和主管一起確定個(gè)人目標(biāo)12、請(qǐng)論述企業(yè)如何提高360度績效考核的有效性？1）確保匿名2）使信息反饋者負(fù)有責(zé)任感。讓每個(gè)參與考核的人員進(jìn)行討論3）防止對(duì)系統(tǒng)“開玩笑”。有些人試圖通過給謾罵分獲低分來幫助或傷害某個(gè)員工。小組成員有可能串通一氣統(tǒng)一打高分。上司應(yīng)該查出這些明顯的作弊行為。4）實(shí)用統(tǒng)計(jì)程序。使用加權(quán)平均或其他數(shù)量方法來綜合考核。5）辨別和鑒定偏見。檢查是否存在年齡、性別、種族或其他方面的偏見。13、請(qǐng)論述企業(yè)如何提高目標(biāo)管理考核的有效性eq\o\ac(○,1)要有明確的戰(zhàn)略。目標(biāo)管理是建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，應(yīng)注重長期目標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。eq\o\ac(○,2)組織要有團(tuán)隊(duì)精神。目標(biāo)管理有效實(shí)施基于具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為員工之間相互團(tuán)結(jié)，共同努力完成既定的目標(biāo)。eq\o\ac(○,3)開放式的組織結(jié)構(gòu)。組織中領(lǐng)導(dǎo)者能建立一種與員工互動(dòng)的平臺(tái)，使員工能夠在合適的時(shí)間，以合適的方式針對(duì)某一問題發(fā)表自己的見解。eq\o\ac(○,4)有效的反饋機(jī)制14、如何在企業(yè)中推行目標(biāo)管理考核辦法？eq\o\ac(○,1)績效目標(biāo)的設(shè)定。這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的，必須符合smart原則。目標(biāo)越少越好，有個(gè)人努力的成分，最好存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)中。eq\o\ac(○,2)制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。用雙向溝通代替專制管理，通過確定績效目標(biāo)達(dá)成時(shí)間的有效約束，可以更有效的保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。eq\o\ac(○,3)將實(shí)際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較。有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求，確定下一績效考核周期的各級(jí)績效指標(biāo)，提醒上級(jí)考核者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響。eq\o\ac(○,4)制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。15、請(qǐng)論述績效面談的重要性？正確的績效面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效面談，可以讓評(píng)估者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望、目標(biāo)、和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。其作用是多方面的：企業(yè)可以提高績效考核的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化，有助于制定績效改進(jìn)計(jì)劃并確定下一績效期的績效目標(biāo)，同時(shí)員工增強(qiáng)自我管理意識(shí)，充分發(fā)揮員工潛在能力等。成功的績效面談在人力資源管理中起到了雙贏的效果。16、如何構(gòu)建一套科學(xué)的、合理的KPI體系？1）確定工作產(chǎn)出。明確組織目標(biāo)，至上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出；繪制客戶關(guān)系圖；為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重。2）建立考核指標(biāo)。針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型；利用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)；為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重。3）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)；明確由誰來考核；明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。4）審核KPI指標(biāo)。指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性；指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性；指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性；提供反饋及修正信息。17、請(qǐng)你運(yùn)用KPI考核構(gòu)建一套對(duì)杭電校長的考核辦法18、如何建立基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系？

eq\o\ac(○,1)培訓(xùn)企業(yè)的高層管理人員，促使其承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。eq\o\ac(○,2)組建一個(gè)小型BSC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。eq\o\ac(○,3)重新審視、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目