PAGETianjin畢業(yè)論文天津職業(yè)技術(shù)師范大學(xué)本科生畢業(yè)論文華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化研究HuaweiTechnologies,researchonenterpriseculture摘要

知識(shí)經(jīng)濟(jì)已敲開(kāi)了21世紀(jì)的大門(mén)，并將以迅猛之勢(shì)，給人類(lèi)的思維方式、工作方式和生活方式帶來(lái)一場(chǎng)深刻的革命。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的巨大威力只有在既有優(yōu)秀企業(yè)文化，又能夠與社會(huì)融為一體的企業(yè)中才能夠得到充分的發(fā)揮。企業(yè)文化較量的實(shí)體是企業(yè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，高素質(zhì)的企業(yè)員工隊(duì)伍來(lái)自于比較完善的企業(yè)用人機(jī)制和良好的企業(yè)用人環(huán)境。一個(gè)國(guó)家的發(fā)展離不開(kāi)這個(gè)國(guó)家的文化，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，同樣離不開(kāi)這個(gè)企業(yè)的文化。建立新世紀(jì)企業(yè)文化，是創(chuàng)造和諧的企業(yè)氛圍和優(yōu)良的企業(yè)環(huán)境,

使企業(yè)能夠在新世紀(jì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前得以穩(wěn)定、健康發(fā)展的根本保證。本文就是要以華為為例，研究探討一下類(lèi)似知名企業(yè)的文化建設(shè)過(guò)程中所暗藏的弊端，并嘗試提出一些有效的解決方案。關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化；機(jī)遇；發(fā)展

ABSTRACTKnowledgeeconomyhasopeneddoorstothe21stcentury,andtotherapidtrend,tothehumanwayofthinking,waysofworkingandwayoflifebroughtaboutaprofoundrevolution.Excellententerprisecultureinpoweronlyintheknowledgeeconomy,andcanbeintegratedwiththesocialenterprisecanbefullyinplay.Enterpriseculturalentityisofhigh-qualitystaff,highqualityemployeeteamfromperfectingthemechanismofenterpriseandgoodcorporateemploymentenvironment.Acountry'sdevelopmentisinseparablefromthecultureofthecountry,developmentofanenterprise,cannotbeseparatedfromthecultureoftheenterprise.Establishmentofenterprisecultureinthenewcentury,istocreateaharmoniousbusinessatmosphereandexcellentbusinessenvironment,sothatenterprisesinthefaceofopportunitiesandchallengesofthenewcenturythestableandhealthydevelopmentofthefundamentalguarantee.ThisarticleisacaseofHuawei,researchsimilartothewell-knownEnterpriseculturalconstructionintheprocessofhiddendefects,andattempttocomeupwitheffectivesolutions.KeyWords：Enterpriseculture；opportunity；development天津職業(yè)技術(shù)師范大學(xué)2012屆本科生畢業(yè)論文PAGE23天津工程師范學(xué)院2008屆本科生畢業(yè)論文目錄引言2TOC\o"1-2"\h\z\u第一章華為企業(yè)文化的研究背景，意義及企業(yè)文化相關(guān)理論………..31.1研究背景和意義 31.1.1華為企業(yè)文化的研究背景…………………...31.1.2研究意義……………………...31.2企業(yè)文化相關(guān)理論概述…………..41.2.1企業(yè)文化的概念……………...41.2.2企業(yè)文化的作用51.2.3企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)理論…………………...5第二章華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀和環(huán)境條件分析……..62.1華為公司概述 62.2華為的企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析 72.2.1華為企業(yè)文化現(xiàn)狀…………...72.2.2華為企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題…………...92.2.3華為企業(yè)文化建設(shè)中存在問(wèn)題的原因分析……………….122.3華為企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境條件………………...13第三章國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示…………………143.1海爾公司的企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)…………143.2惠普公司的企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)…………153.3啟示………………16第四章加強(qiáng)華為公司企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策建議………174.1企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的文化設(shè)計(jì)問(wèn)題…………174.2企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的文化作用問(wèn)題…………184.3企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的文化建設(shè)問(wèn)題…………19第五章結(jié)論………………21參考文獻(xiàn)…………………..22致謝………………………..23引言近些年來(lái)，關(guān)于企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響的研究已經(jīng)得到了各管理界人士的普遍關(guān)注。美國(guó)的蘭德公司和麥肯錫公司通過(guò)對(duì)全球增長(zhǎng)速度最快的30家公司跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫(xiě)了一份報(bào)告，報(bào)告寫(xiě)道，世界500強(qiáng)企業(yè)勝出的根本原因，就在于這些公司善于為他們的企業(yè)文化注入活力。憑著企業(yè)文化，這些一流公司才經(jīng)久不衰。更有學(xué)者預(yù)言，企業(yè)文化在未來(lái)的十年內(nèi)很可能成為影響企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化雖然無(wú)法直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，可是，沒(méi)有良好的企業(yè)文化，企業(yè)也就沒(méi)有了長(zhǎng)久的生命力，早晚將被市場(chǎng)淘汰。優(yōu)秀的企業(yè)文化作為企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，把“以人為本”的先進(jìn)理念滲透到員工的思想及行動(dòng)中，使員工自覺(jué)地規(guī)范個(gè)人的行為，自覺(jué)地與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，從而令企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)一旦形成了良好的人力資源管理氛圍，員工將主動(dòng)適應(yīng)創(chuàng)新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極配合企業(yè)的改革，這有利于人力資源改革以及各項(xiàng)制度的順利執(zhí)行。企業(yè)文化應(yīng)該提倡挑戰(zhàn)，倡導(dǎo)創(chuàng)新，使員工樹(shù)立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時(shí)時(shí)刻刻為企業(yè)的發(fā)展和改革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不斷地促進(jìn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執(zhí)行，有利于實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗;有利于以績(jī)效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度的實(shí)行，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配公平，避免優(yōu)秀人才流失。

第一章華為企業(yè)文化的研究背景，意義及企業(yè)文化相關(guān)理論1.1研究背景和意義1.1.1華為企業(yè)文化的研究背景《華為的企業(yè)文化(全新白金版)》的內(nèi)容簡(jiǎn)介：企業(yè)就像明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，而華為似乎算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是能坦然以對(duì)，走自己的路，并最終開(kāi)辟一條通往世界的擴(kuò)張之路。2009年，在國(guó)際金融危機(jī)的背景下，對(duì)中國(guó)的許多企業(yè)來(lái)說(shuō)這都是備受考驗(yàn)的一年。而對(duì)于華為而言，卻在這一年中逆勢(shì)增長(zhǎng)，其美國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60％，全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步入了世界500強(qiáng)的門(mén)檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)?！?0年后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占據(jù)一分?！比A為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在耳邊。如今，華為這一夢(mèng)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營(yíng)理念和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)華為在發(fā)展中不斷地壯大，由中國(guó)走向世界，使華為在世界發(fā)展史中產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫(xiě)了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”?！稌r(shí)代周刊》曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)任正非：年過(guò)60歲的任正非顯示出了驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為有限公司，這家公司在重復(fù)當(dāng)年思科、愛(ài)立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已經(jīng)把華為視為“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)華為也給予了極高的評(píng)價(jià)：“它的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難?！比A為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。1.1.2研究意義托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究了美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)每個(gè)成功企業(yè)的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的往往是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，而是通過(guò)其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。只要認(rèn)識(shí)到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為何企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心力，開(kāi)創(chuàng)了自己的經(jīng)營(yíng)之道，在商界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化業(yè)因此得到了社會(huì)的高度關(guān)注。有人把通信制造的各類(lèi)企業(yè)比作草原上的三種動(dòng)物：跨國(guó)公司就像是獅子，跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè)就像豹子，而地道的中國(guó)本土企業(yè)就像土狼。如果這個(gè)比喻貼切的話，那么華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，其老總?cè)握菤w納了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺過(guò)程中成功的特性，如果轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，也會(huì)產(chǎn)生不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺(jué)對(duì)手的動(dòng)向及市場(chǎng)的變化，抓住先機(jī)、把握主動(dòng)。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中難免會(huì)有挫敗，而想獲得將來(lái)的勝利，就必須要有不怕輸?shù)木窈陀啦谎詳〉男拍?。在市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，退怯、等待是沒(méi)有任何意義的。企業(yè)是個(gè)集體組織，它的成功要靠每個(gè)人的努力，所以唯有全體奮斗，才能使企業(yè)輝煌。1.2企業(yè)文化相關(guān)理論概述1.2.1企業(yè)文化的概念企業(yè)文化，也稱(chēng)組織文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的，帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。狹義的企業(yè)文化在國(guó)內(nèi)外有著不同的理解，其相關(guān)理念多達(dá)180余種。定義1：企業(yè)文化是企業(yè)組織在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。（威廉·A·哈維蘭著《文化人類(lèi)學(xué)》）定義2：一個(gè)公司的文化，主要由它的傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，還應(yīng)該包括一個(gè)公司的價(jià)值觀。（日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)著《Z理論》）定義3：企業(yè)文化是攝取傳統(tǒng)文化的精華，并結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理策略，為企業(yè)職工構(gòu)建的一套價(jià)值觀念、行為規(guī)范和環(huán)境氛圍。（美國(guó)學(xué)者托馬斯·彼得斯/小羅伯特·沃特曼著《尋求優(yōu)勢(shì)》）定義4：企業(yè)文化是創(chuàng)造和接納了新的價(jià)值觀念、新的眼光、新的精神的一種新的文化。（勞倫斯·米勒著《美國(guó)企業(yè)精神》）定義5：群體在解決其外在適應(yīng)性與內(nèi)部整合的問(wèn)題時(shí)，獲得的一組基本假定，因?yàn)樗鼈冞\(yùn)作的很好，從而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當(dāng)遇到這些問(wèn)題時(shí)，如何去知覺(jué)、思考及感覺(jué)的正確方法。（美國(guó)人沙因著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》）定義6：企業(yè)文化是以尊重人的人格和價(jià)值、促進(jìn)人的發(fā)展為中心，攝取傳統(tǒng)文化的精華，創(chuàng)造和接納新的價(jià)值觀念、新的眼光、新的精神，并結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理策略，為職工構(gòu)建的一套價(jià)值觀念和環(huán)境氛圍。（王長(zhǎng)根著《美麗管理——本來(lái)意義上的企業(yè)文化》）定義7：是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題而樹(shù)立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。（北京同心動(dòng)力總經(jīng)理孫兵）1.2.2企業(yè)文化的作用1.企業(yè)文化為企業(yè)的生存與發(fā)展確立了精神支柱。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工據(jù)以判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)確立并成為全體成員的共識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對(duì)企業(yè)具有持久的精神支撐力。當(dāng)個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總要遭遇順境和坎坷，一個(gè)企業(yè)如果能使其價(jià)值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強(qiáng)大的精神支柱。2.企業(yè)文化決定了企業(yè)的基本特性。在不同的社會(huì)條件或時(shí)期，會(huì)存在一種被人們認(rèn)為是最根本、最重要的價(jià)值，并以此作為價(jià)值判斷的基礎(chǔ)，其它價(jià)值可以通過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法“折算”成這種價(jià)值。這種價(jià)值被稱(chēng)為“本位價(jià)值”。企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和文化共同體，在其內(nèi)部必然會(huì)形成具有本企業(yè)特點(diǎn)的本位價(jià)值觀。這種本位價(jià)值觀決定著企業(yè)的個(gè)性，規(guī)定著企業(yè)的發(fā)展方向。例如，一個(gè)把利潤(rùn)作為本位價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)利潤(rùn)和創(chuàng)新、信譽(yù)發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，它會(huì)很自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽(yù)服從利潤(rùn)的需要。3.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)及員工行為起到導(dǎo)向和規(guī)范作用。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)中占主導(dǎo)地位的管理意識(shí)，能夠規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的行為，使企業(yè)員工很容易在具體問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。從而大大節(jié)省了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)和員工行為的導(dǎo)向和規(guī)范作用，不是通過(guò)制度、規(guī)章等硬性管理手段實(shí)現(xiàn)的，而是通過(guò)群體氛圍和共同意識(shí)引導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。4.企業(yè)文化能產(chǎn)生凝聚力，激勵(lì)員工釋放潛能。企業(yè)的活力是企業(yè)整體力(合力)作用的結(jié)果。企業(yè)合力越強(qiáng)，所引發(fā)的活力越強(qiáng)。1.2.3企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)理論企業(yè)的文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的競(jìng)爭(zhēng)法寶。一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)是沒(méi)有前途的，一個(gè)沒(méi)有信念的企業(yè)是沒(méi)有希望的。因此，企業(yè)文化建設(shè)既是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下生存和發(fā)展的內(nèi)在需要，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要方面。所以，應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀，講求經(jīng)營(yíng)之道，培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，努力打造具有自身特色的企業(yè)文化，為企業(yè)快速發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)以其文化的方式而存在，企業(yè)的發(fā)展首先是文化的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在經(jīng)歷最初的經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理后，正慢慢的認(rèn)識(shí)到企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)已不再是資金、技術(shù)、人員、策略的競(jìng)爭(zhēng)，而是文化的競(jìng)爭(zhēng)。一、企業(yè)文化的內(nèi)涵是共同的價(jià)值理念，是企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列的價(jià)值觀念、價(jià)值主張。共同的價(jià)值理念決定了企業(yè)的發(fā)展方向，支撐著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是全體員工共同努力的目標(biāo)導(dǎo)向。二、企業(yè)文化的核心是“以人為本”，員工既是企業(yè)管理的主體，又是企業(yè)文化建設(shè)的主體，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮得好壞，直接關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率，關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的效果與成果。三、企業(yè)文化的關(guān)鍵是保持員工的認(rèn)同感，員工的認(rèn)同感是企業(yè)的凝聚力和向心力.,四、企業(yè)文化的重要保證是長(zhǎng)效機(jī)制的建立。企業(yè)文化形成并非短時(shí)之功，需要長(zhǎng)時(shí)間的潛移默化并滲透到心靈深處，才能成為企業(yè)員工的共同行為規(guī)范和共同價(jià)值觀。五、企業(yè)文化的終極目標(biāo)是發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)，目的是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)有助于企業(yè)發(fā)展的環(huán)境和氛圍，全體員工能按照企業(yè)文化的要求，規(guī)范自己的行為，履行崗位職責(zé)，體現(xiàn)企業(yè)的特色，塑造企業(yè)的形象，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展打好基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。要構(gòu)建一個(gè)積極向上的企業(yè)文化，使其成為企業(yè)發(fā)展乃至在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的核心動(dòng)力，就應(yīng)該在企業(yè)文化建設(shè)上實(shí)行全員參與的民主管理，強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)，培養(yǎng)員工的評(píng)價(jià)意識(shí)，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激勵(lì)員工的創(chuàng)新意識(shí)，建設(shè)有創(chuàng)造力的學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高素質(zhì)的職工隊(duì)伍，營(yíng)造健康向上的企業(yè)氛圍。第二章．華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀和環(huán)境條件分析2.1華為公司概述華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市，生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商年份合同銷(xiāo)售額（億美元）海外合同銷(xiāo)售額占公司銷(xiāo)售總額比例20045641%20058258%200611065%200716072%200823375%圖2-1：華為公司海外銷(xiāo)售業(yè)績(jī)2.2華為的企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析2.2.1華為企業(yè)文化現(xiàn)狀

什么是華為企業(yè)文化

一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層的管理者，以高中層管理者的行為來(lái)帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。

二、雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。

三、同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗也是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸咎于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任。除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中是上下平等的關(guān)系，不平等的部分用工資形式來(lái)體現(xiàn)。表現(xiàn)出“自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。華為企業(yè)文化的特點(diǎn)

一、遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)一個(gè)企業(yè)的成功,源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家根據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立起公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,憑借這一體系和制度來(lái)吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立起嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征所決定的。如果企業(yè)只能賣(mài)產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受生命周期這一客觀規(guī)律的制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),那它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣(mài)產(chǎn)品又賣(mài)文化,文化的生生不息導(dǎo)致產(chǎn)品的柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。文化鮮明的民族特征能為一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的推動(dòng)力,企業(yè)文化必須體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。

華為公司的企業(yè)家和員工都是有血有肉的凡人,他們愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民,愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活、愛(ài)自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái),把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。

二、尊重個(gè)性,集體奮斗

堅(jiān)實(shí)企業(yè)不推崇個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)集體奮斗精神,但也給個(gè)人充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)的協(xié)作才能攻克。

華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn),著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工堅(jiān)持合作,走集體奮斗之路。一個(gè)沒(méi)有足夠?qū)I(yè)能力的人是跨不進(jìn)華為的大門(mén)的,但溶不進(jìn)華為文化,也等于是喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)。

堅(jiān)實(shí)企業(yè)應(yīng)該在組織上,特別是科研和營(yíng)銷(xiāo)組織上采取團(tuán)隊(duì)方式的運(yùn)作;在工作態(tài)度考評(píng)上要強(qiáng)調(diào)集體奮斗、奉獻(xiàn)精神;在工資和獎(jiǎng)金分配上要實(shí)行能力主義工資制,強(qiáng)調(diào)能力和績(jī)效;在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上,要保護(hù)個(gè)人創(chuàng)造發(fā)明;在股權(quán)分配上強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力和潛力。

三、結(jié)成利益共同體

企業(yè)是一種功利性組織,但為誰(shuí)謀利的問(wèn)題必須解決,否則企業(yè)不可能有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體的原則,使顧客、員工與合作者都滿(mǎn)意,這里所指的合作者是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類(lèi)媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至是目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。

四、公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配

華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則,從自身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到:公司是用轉(zhuǎn)化資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)獲得合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要是為企業(yè)做出了長(zhǎng)期的貢獻(xiàn),他的資本就有積累;另外，不但創(chuàng)業(yè)者有資本積累,新加入的員工只要為企業(yè)做出特殊的貢獻(xiàn),他們的利益也會(huì)通過(guò)轉(zhuǎn)化為資本的方式得到體現(xiàn)和報(bào)償,使勞動(dòng)、知識(shí)、管理融為一體,使分配更加合理。

華為公司從以下四個(gè)方面來(lái)力圖使價(jià)值分配制度達(dá)到基本的合理:(1)遵循價(jià)值規(guī)律,按照外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律來(lái)決定公司的價(jià)值分配政策。(2)引入內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制,確保機(jī)會(huì)平等,而在分配上則充分拉開(kāi)差距。(3)樹(shù)立共同的價(jià)值觀念,使員工認(rèn)可公司的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4)將公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量?jī)r(jià)值分配是否合理的最終標(biāo)準(zhǔn)。

華為理念華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”性，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼的最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三大特性。

作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神，華為的“狼性文化”可以用這樣幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)講，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表著敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表著進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表著群體奮斗精神。

狼能夠在比自己更兇猛更強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使是再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得住一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。2.2.2華為企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題一篇在網(wǎng)上流傳甚廣的批判華為文化的文章寫(xiě)道：《華為，你將被誰(shuí)拋棄——華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析》出現(xiàn)在華為內(nèi)部出版物上，使華為人深度反思。

華為的反思，也是今天發(fā)展到一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)們應(yīng)共同思考的問(wèn)題，一個(gè)曾經(jīng)的高效能公司，為何會(huì)滋生不健康的文化，以至于影響公司的競(jìng)爭(zhēng)力？哪些不健康的文化，成為公司高效能的絆腳石？“本位主義”文化高效能公司最重要的是大家要有共同的目標(biāo)。缺乏共同目標(biāo)的就會(huì)像一支足球隊(duì)中三分之一的人把球門(mén)的方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門(mén)在哪里，那么，剩下的那三分之一的隊(duì)員即使再努力，也勝利無(wú)望。我們假設(shè)一個(gè)公司里，所有部門(mén)理所當(dāng)然都應(yīng)該跟著公司的大目標(biāo)走。然而并非如此，每個(gè)部門(mén)由于職能的差異，都會(huì)有自己的小目標(biāo)，“本位主義”文化下的企業(yè)每個(gè)部門(mén)只守著自己的一畝三分地，不顧企業(yè)大局。華為犯了這一錯(cuò)誤?！案髯詾檎蔽幕块T(mén)間的合作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)總是彼此互相推卸責(zé)任，緊抓著別的部門(mén)的過(guò)錯(cuò)，而忘了自己其實(shí)也是決策的一部分。經(jīng)常在推出新項(xiàng)目時(shí)不與其他部門(mén)充分溝通，一廂情愿地期望得到別部門(mén)的全力支持。向領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取資源時(shí)毫不顧及企業(yè)的能力和對(duì)企業(yè)總體的影響，總是覺(jué)得自己的部門(mén)最重要，別的部門(mén)只是配角。這種文化的形成和信息的不透明有關(guān)，公司需要?jiǎng)?chuàng)建信息共享的環(huán)境，表彰獎(jiǎng)勵(lì)積極共享信息的員工。華為也應(yīng)如此?！肮什阶苑狻蔽幕瘎?chuàng)新知識(shí)型企業(yè)發(fā)展到一定的階段，在行業(yè)內(nèi)擁有一定優(yōu)勢(shì)時(shí)，故步自封的文化就會(huì)悄然滋生。畢竟，創(chuàng)新具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，即便大量的投入也有可能面臨失敗，當(dāng)企業(yè)發(fā)展得越平穩(wěn)越好時(shí)，他們所擔(dān)心失去的東西也會(huì)越多，因此覺(jué)得維持現(xiàn)狀也不錯(cuò)。企業(yè)一旦缺乏創(chuàng)新精神，對(duì)變化持有恐懼心理，就會(huì)以保守的心態(tài)被動(dòng)地應(yīng)付。總覺(jué)得現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制還可以繼續(xù)，從而不去管它。倘若企業(yè)不懂得未雨綢繆，等追隨者迅速趕上時(shí)就措手不及了?！罢娟?duì)”文化凡是有利益的地方，就會(huì)有爭(zhēng)斗。而在公司里，站到不同的隊(duì)伍，待遇也許會(huì)大相徑庭，于是每個(gè)人進(jìn)入公司的時(shí)候都忙著分析幾位當(dāng)紅之人的前途，希望自己能夠站對(duì)隊(duì)伍，背靠大樹(shù)好乘涼。但站隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也很大，站對(duì)隊(duì)伍，的確會(huì)獲得更多的機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)；但一旦“改朝換代”之時(shí)，你想安然無(wú)恙幾乎無(wú)望，甚至還有可能“卷鋪蓋走人”?！癥esSir”文化高效能企業(yè)總是特別強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化。但在實(shí)際的工作中，有時(shí)往往只是將員工當(dāng)作服從命令的機(jī)器人來(lái)管理。員工只能默默地接受，甚至去改變自己的想法來(lái)適應(yīng)上級(jí)的指示，無(wú)法以批評(píng)的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，所導(dǎo)致的結(jié)果就是錯(cuò)誤的決策由于無(wú)人指出而得不到糾正。員工無(wú)法在自己的崗位上施展才華，無(wú)法獲得足夠的發(fā)展空間，那樣的話企業(yè)的發(fā)展也是有限的，因?yàn)樗麄兞舨蛔∪瞬??！昂翱谔?hào)”文化“口號(hào)”文化甚至可能最終導(dǎo)致企業(yè)的核心價(jià)值觀變成貼在墻上的文字，員工不再自覺(jué)地去遵守企業(yè)的規(guī)章制度，只是敷衍了事。歸根到底，這種現(xiàn)象之所以滋生是因?yàn)槿狈?zhí)行和相關(guān)指標(biāo)利益的支撐，缺乏對(duì)口號(hào)在實(shí)踐中的有效解讀。這非但沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，反而浪費(fèi)人力物力?！芭鸟R屁”文化一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我認(rèn)知存在偏差，喜歡“居高臨下“的感覺(jué)，導(dǎo)致底下的員工誰(shuí)都不敢也不愿去拆穿和戳破領(lǐng)到的一言一行。因?yàn)樽怨啪陀小绊樜艺卟?，逆我者亡”的警句。另一方面，曾?jīng)立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創(chuàng)業(yè)階段的思想引領(lǐng)企業(yè)，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)，為了保護(hù)自己的既得利益，老臣們則推諉責(zé)任，不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續(xù)求得生存，也唯唯諾諾的沒(méi)人敢說(shuō)真話。就這樣馬屁文化在公司蔓延開(kāi)來(lái)?！肮倭胖髁x”文化在特殊歷史文化背景下，中國(guó)企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)比發(fā)達(dá)國(guó)家更為牢固。公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，人員擴(kuò)張到一定數(shù)量，層級(jí)越來(lái)越多，因而解決一件事情往往需要牽扯越來(lái)越多的人。層層上報(bào)、層層溝通、層層下達(dá)命令的決策，就這樣，一個(gè)月的時(shí)間晃過(guò)去了。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)難道就能杜絕官僚作風(fēng)嗎？顯然這是不行的?！岸砹_斯套娃”文化這種文化下的企業(yè)在招聘人才時(shí)，主管人員總是擔(dān)心新來(lái)的人比自己能力強(qiáng)而搶了自己的飯碗。因而有意無(wú)意地找比自己能力差的人。盡管創(chuàng)新知識(shí)型的企業(yè)從不掩飾對(duì)人才的渴求，但在具體的落實(shí)上，主管領(lǐng)導(dǎo)選人和用人的標(biāo)準(zhǔn)還是不可避免地與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)分歧，有時(shí)并不是考量對(duì)方的能力多強(qiáng)，而是考慮對(duì)方能不能很好地聽(tīng)命于自己。對(duì)有才能的人去壓抑不讓其出頭。導(dǎo)致企業(yè)所招聘來(lái)的人越來(lái)越差，就像俄羅斯套娃一樣一個(gè)比一個(gè)小，結(jié)果使企業(yè)走向平庸和衰落?！柏?zé)權(quán)利不清”文化責(zé)權(quán)利不清也是很多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。項(xiàng)目和部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的人沒(méi)有實(shí)權(quán)去調(diào)動(dòng)資源以達(dá)到其賦予的目標(biāo)，或達(dá)到其目標(biāo)后沒(méi)有合適和清晰的利益讓其有成就感，這種責(zé)權(quán)利的脫節(jié)使責(zé)任人巧媳婦難為無(wú)米之炊，也沒(méi)有足夠的激勵(lì)讓責(zé)任人為該事業(yè)而全力付出。伴隨責(zé)權(quán)利不清的是公司管理混亂的局面。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更新一把手的觀念，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)激勵(lì)員工的積極性，以確保組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要并趨向扁平化，創(chuàng)造一種公平、和諧和高效的人文環(huán)境。圖2-2：華為、中興等重點(diǎn)企業(yè)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)由圖2-2不難看出，與其他重點(diǎn)企業(yè)相比，華為雖然起步很高，但卻呈現(xiàn)不斷下滑的趨勢(shì)。2.2.3華為企業(yè)文化建設(shè)中存在問(wèn)題的原因分析開(kāi)題案例一：華為前任副總談出走原因

不認(rèn)同華為企業(yè)文化據(jù)媒體報(bào)道，5月28日，深圳華為公司的一位年僅25歲的工程師胡新宇，可能是因?yàn)檫B續(xù)的加班熬夜，因過(guò)度疲勞導(dǎo)致死亡。華為至今尚未明確表態(tài)。一時(shí)間，人們開(kāi)始思考加班制度的合理性，華為深陷輿論漩渦。華為的企業(yè)文化、加班制度也成為人們指責(zé)的對(duì)象。這時(shí)，六年前就離開(kāi)華為的副總裁李玉琢，也在他新開(kāi)的博客上拋出一篇《我為什么離開(kāi)華為》得文章，引得網(wǎng)友紛紛點(diǎn)擊，各大網(wǎng)站紛紛轉(zhuǎn)貼，李玉琢看似敢于在敏感時(shí)候站出來(lái)公開(kāi)評(píng)論華為。在李玉琢接受各媒體采訪過(guò)程中有這樣幾段話：-“任正非本人可以做到的，不能要求別人也和他一樣?！?“我們辦企業(yè)，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，都為了什么？都是為了幸福生活。如果工作的結(jié)果與幸福生活相差萬(wàn)里，那工作就失去了意義?！?“華為有了不起的一面，但在我的眼里也存在很多危機(jī)，如果不適當(dāng)注意并加以改進(jìn)，也許會(huì)成為大問(wèn)題。”-“任正非是一個(gè)非常忘我的工作狂，事業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于家庭。但我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來(lái)，健康永遠(yuǎn)是第一位的，不要家庭、不要健康的社會(huì)是危險(xiǎn)的?！遍_(kāi)題案例二：十天兩員工墜亡華為成也狼文化敗也狼文化？26日13時(shí)25分，位于天府軟件園的成都華為研發(fā)中心的一名員工從8樓縱身跳下，結(jié)果當(dāng)場(chǎng)死亡。一些在華為研發(fā)中心附近單位上班的人目睹了事件的全過(guò)程，并且拍攝下來(lái)。目前，警方已介入調(diào)查。在過(guò)去的一年中，華為有兩名員工自殺，還有一名員工據(jù)傳被累死，華為的用工制度和企業(yè)文化也因此受到廣泛質(zhì)疑。2006年5月28日胡新宇25病毒性腦炎死亡，之前經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。2007年7月18日張銳26自縊身亡，入華為僅60多天的他曾表示工作壓力太大。2007年8月11日趙炳不詳跳樓，死前曾與人在電話里爭(zhēng)吵20分鐘。2007年12月5日喬向英不詳起床后進(jìn)入洗手間猝死。2008年2月26日李棟兵25跳樓。2008年3月6日張立國(guó)36墜樓。圖2-3：華為員工非正常死亡事件歷史由上述兩個(gè)案例我們不難總結(jié)出：華為的超負(fù)荷勞動(dòng)強(qiáng)度往往是員工所難以接受的，華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)“以人為本”，然而這一現(xiàn)象證明以人為本的理念在華為人眼中并未真正存在。此外，華為文化的滲透已經(jīng)到了一種無(wú)法制止的地步，其文化洗腦導(dǎo)致大部分人在剛剛進(jìn)入華為的時(shí)候就已經(jīng)根深蒂固。這也導(dǎo)致了很多問(wèn)題的產(chǎn)生：1.接班人問(wèn)題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專(zhuān)家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門(mén)檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化?！倍鴮?duì)于“沒(méi)有了任正非就沒(méi)有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問(wèn)題深深困擾著華為。

2.精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂(yōu)患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。

3.華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

4.此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。

2.3華為企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境條件從1996年初開(kāi)始，華為開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。技術(shù)方面：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心地向國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神方面：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者理應(yīng)得到合理的回報(bào)。利益方面：我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間達(dá)成利益共同體，并力圖使顧客滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意和合作者滿(mǎn)意。社會(huì)責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為祖國(guó)的繁榮昌盛，民族的振興，自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》成為了中國(guó)企業(yè)界的一道亮麗的風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)起著根本性的作用。第三章．國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示3.1海爾公司的企業(yè)文化建設(shè)成功的經(jīng)驗(yàn)近年來(lái)，"海爾現(xiàn)象"一直是我國(guó)企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的熱門(mén)話題。每天都有許多來(lái)自全國(guó)各地的人到海爾的工廠進(jìn)行參觀、考察，學(xué)習(xí)和借鑒海爾成功的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，特別是企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提

眾所周知，張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，當(dāng)時(shí)的海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬(wàn)元的小廠發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機(jī)等13個(gè)門(mén)類(lèi)58個(gè)系列9200多種，并且遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的大型電器企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說(shuō)居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國(guó)企業(yè)家。由此可見(jiàn)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定性作用。二、切合實(shí)際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵

海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國(guó)際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場(chǎng)反應(yīng)、滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個(gè)過(guò)程中，海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。三、管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)

對(duì)于海爾文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，張瑞敏有一個(gè)很出名的"斜坡球"理論，即一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展猶如一個(gè)沿斜坡往上運(yùn)動(dòng)的球，要保持在斜坡上不滾下來(lái)，就需要一個(gè)止動(dòng)力，要使球體向上運(yùn)動(dòng)，還需要一個(gè)上升的力，這個(gè)止動(dòng)力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個(gè)上升力即創(chuàng)新能力。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，必須要解決好這個(gè)問(wèn)題。四、員工認(rèn)同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志

走進(jìn)海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，身著淡藍(lán)色服裝的海爾員工全神貫注的工作，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)，車(chē)間板報(bào)上張貼著各種精細(xì)的統(tǒng)計(jì)表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫(huà)等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿(mǎn)活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個(gè)海爾員工的認(rèn)同，深刻地融入了每一個(gè)海爾人的心靈。五、合理有效的培育機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)

首先，企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。其次，企業(yè)文化的培育必須要持之以恒。企業(yè)文化的建設(shè)不是一蹴而就的短期行為，不能像搞運(yùn)動(dòng)一樣集中強(qiáng)化，是一個(gè)持久、反復(fù)的過(guò)程。第三，企業(yè)文化必須要有專(zhuān)門(mén)的培育機(jī)構(gòu)。如同海爾的企業(yè)文化中心一樣，企業(yè)文化培育的具體工作必須有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行。3.2惠普公司的企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)1．致力于創(chuàng)新：惠普公司一直開(kāi)展真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品，并努力領(lǐng)會(huì)顧客的潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品。1966年公司建立了惠普實(shí)驗(yàn)室作為公司的中央研究機(jī)構(gòu)。多年來(lái)，惠普每年用于研究與開(kāi)發(fā)的開(kāi)支約占銷(xiāo)售額的8%-10%，近年來(lái)已超過(guò)了10%。惠普把現(xiàn)有的所有力量都用于最可能獲得成功的項(xiàng)目上，選擇那些能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)實(shí)際需要的新技術(shù)進(jìn)行重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。自60年代惠普就預(yù)見(jiàn)了計(jì)算機(jī)可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，在這方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、服務(wù)和支持方面的銷(xiāo)售額高達(dá)200億美元，占公司總營(yíng)業(yè)額的78%。2．傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)：在惠普公司，為顧客服務(wù)的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)有用的重要產(chǎn)品。顧客的反饋是很重要的，有助于我們?cè)O(shè)計(jì)和研制出滿(mǎn)足顧客實(shí)際需要的產(chǎn)品。推銷(xiāo)人員要與顧客密切合作，以便用最恰當(dāng)有效的辦法解決他們的實(shí)際問(wèn)題，從而提高惠普公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。將發(fā)明創(chuàng)造與顧客的要求相結(jié)合的典型例子是惠普噴墨打印機(jī)的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣(mài)出300萬(wàn)臺(tái)。3．對(duì)人的信任：惠普公司的招聘要求嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內(nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉?；萜照J(rèn)為，一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功，必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人來(lái)負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的各項(xiàng)任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情；為此，要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認(rèn)?；萜占葟?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又能容忍個(gè)人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊(duì)伍基礎(chǔ)上。要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們?cè)谥铝τ趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性，幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的行事方式。發(fā)展獨(dú)特的公司文化，惠普公司對(duì)其雇員非常關(guān)心，經(jīng)常贈(zèng)送結(jié)婚和生日禮物，每年組織一次全體員工公司野餐，并可以帶家屬。這些都是公司文化的重要部分。4．組織的擴(kuò)展：在迅速擴(kuò)展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動(dòng)以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。在60年代，惠普公司通過(guò)兼并取得了迅速的擴(kuò)展。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，并向多樣化發(fā)展，為避免機(jī)構(gòu)的臃腫，惠普采取了分散經(jīng)營(yíng)的策略。建立一系列的分部，進(jìn)一步明確了各自的目標(biāo)和責(zé)任，提高效率，每個(gè)分部獨(dú)立地負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售。與此同時(shí)，惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。5．組織的管理：惠普的目標(biāo)管理政策是指一套管理體系：通過(guò)明確提出總目標(biāo)并取得一致意見(jiàn)，使人們能夠靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力于實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。它同控制管理方法剛好相反，是分散管理的哲學(xué)、自由企業(yè)制度的精髓。6．對(duì)社會(huì)的責(zé)任：公司有責(zé)任履行一個(gè)好的集體公民的義務(wù)，包括對(duì)公司的職工、顧客、供應(yīng)商和整個(gè)社會(huì)負(fù)有重要責(zé)任，而不僅僅只是為股東賺取利潤(rùn)?；萜展?994年向教育界和其他非營(yíng)利性組織捐贈(zèng)6400萬(wàn)美元?；萜展镜墓适逻€在延續(xù)，到目前為止它仍然是成功企業(yè)的典范。3.3啟示從上述兩個(gè)成功的典型事例中我們不難看出，海爾和惠普的成功都有著其各自不同的發(fā)展基礎(chǔ)和文化背景，不能說(shuō)他們的企業(yè)文化建設(shè)毫無(wú)問(wèn)題，但他們的成功有著一個(gè)共同的條件，那就是“以人為本”，海爾將員工的認(rèn)同度作為企業(yè)文化建設(shè)成功與否的重要標(biāo)志；惠普在確定企業(yè)核心價(jià)值觀和文化模式的時(shí)候也強(qiáng)調(diào)了員工的認(rèn)同感問(wèn)題。兩家企業(yè)都將員工的感受和利益共同體考慮進(jìn)去，從而增加員工的認(rèn)同感和歸屬感，使得員工更好的為企業(yè)服務(wù)。華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)“以人為本”，然而一系列的事件說(shuō)明華為并未真正做到以人為本，正像華為前副總李玉琢所說(shuō)的：“任正非并不能要求每個(gè)員工都像他一樣能干，他能做到的，別人并不一定能做到。”華為的高加班，高工作負(fù)荷不是所有人都能承受的，沒(méi)有做到人性化。然而這一切的根源都來(lái)自于原本認(rèn)為毫無(wú)紕漏的華為的“狼性文化”，來(lái)自于并不完善的企業(yè)文化建設(shè)。第四章．加強(qiáng)華為公司企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策建議4.1企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的文化設(shè)計(jì)問(wèn)題在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)遵循以下的指導(dǎo)原則：一、歷史性原則沒(méi)有沉淀就沒(méi)有厚度。企業(yè)文化必須符合企業(yè)的歷史發(fā)展規(guī)律，企業(yè)文化離不開(kāi)文化傳統(tǒng)，也無(wú)法與企業(yè)的歷史相割裂。企業(yè)文化的設(shè)計(jì)、完善過(guò)程，也是不斷地對(duì)企業(yè)的歷史進(jìn)行回顧的過(guò)程，在企業(yè)的歷史中尋找員工和企業(yè)的優(yōu)秀精神，并在新的環(huán)境下予以繼承和發(fā)揚(yáng)，形成企業(yè)特有的醇厚的文化底蘊(yùn)。二、社會(huì)性原則企業(yè)生存在社會(huì)環(huán)境之中，與社會(huì)是“魚(yú)水關(guān)系”，堅(jiān)持企業(yè)文化的社會(huì)性原則，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展都是有利的。這不等于說(shuō)讓企業(yè)放棄“以我為主”的思想，去迎合公眾。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要圍繞“顧客第一”的思想，同時(shí)，還要體現(xiàn)出服務(wù)社會(huì)的理念，樹(shù)立良好的公眾形象，順應(yīng)社會(huì)歷史的大潮，才能永續(xù)發(fā)展。三、個(gè)異性原則企業(yè)文化的設(shè)計(jì)不能與其他企業(yè)的文化千篇一律。每個(gè)企業(yè)的組織形式、生產(chǎn)過(guò)程和服務(wù)過(guò)程都是不同的，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)過(guò)程中，既要借鑒、吸收其他企業(yè)文化的優(yōu)良之處，又要有所突破，才不至于落人案臼。企業(yè)文化建設(shè)要突出本企業(yè)的特色，又要能體現(xiàn)企業(yè)的待業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、歷史特點(diǎn)、人員特點(diǎn)等方面。要讓員工感到本企業(yè)的文化具有獨(dú)特的魅力，既與眾不同又備感親切。這就要求企業(yè)文化建設(shè)不能照搬照抄，語(yǔ)言平淡并且缺乏個(gè)性。四、一致性原則企業(yè)文化是一個(gè)龐大、完整的管理體系，企業(yè)文化的理念層、制度層、行為層要體現(xiàn)出一致的管理理念，這三個(gè)層次要共同為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。企業(yè)文化的理念層包含企業(yè)的最高目標(biāo)，其中行為層是這一目標(biāo)的外在表現(xiàn)，而制度層則是使最高目標(biāo)得到貫徹實(shí)施、強(qiáng)化行為的有力保障。不符合最高目標(biāo)的制度和行為將會(huì)阻礙企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)文化的一致性表現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)、思想、觀念的統(tǒng)一上，只有在一致的企業(yè)文化的指導(dǎo)下，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。文化的統(tǒng)一是企業(yè)靈魂的統(tǒng)一，是企業(yè)成為一個(gè)整體的根本。其中最為核心的問(wèn)題是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，理念與行動(dòng)保持一致。如果理念體系五花八門(mén)，過(guò)于分散，勢(shì)必影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。五、前瞻性原則企業(yè)文化并不是一成不變的，它隨時(shí)代而發(fā)展的，所以對(duì)企業(yè)文化的真正重視，必須要求企業(yè)能夠順應(yīng)時(shí)代的要求，不斷調(diào)整、更新企業(yè)文化，企業(yè)文化不但需要建設(shè)，更需要完善。要想方設(shè)法破除舊的、跟不上時(shí)代的文化，建設(shè)新型的企業(yè)文化。六、可操作性原則企業(yè)文化不是給別人看的，而是重在解決企業(yè)存在的問(wèn)題。建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程，也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題、解決自身問(wèn)題的過(guò)程。4.2企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的文化作用問(wèn)題一、企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能所謂企業(yè)文化的導(dǎo)向功能就是通過(guò)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維方式和處理問(wèn)題時(shí)的法則，這些方式和法則可以指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行正確的決策，并指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法來(lái)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的判斷形成共識(shí)，朝著共同的價(jià)值目標(biāo)努力。美國(guó)學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《尋求優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中指出：“我們研究的所有優(yōu)秀的公司都很清楚他們的主張是什么，并且認(rèn)真建立和形成了公司的價(jià)值準(zhǔn)則。如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確，我們就會(huì)懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?！?.企業(yè)目標(biāo)的指引企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)的發(fā)展方向，沒(méi)有正確的發(fā)展目標(biāo)就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化要從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而這種目標(biāo)一定要具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)的員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下來(lái)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。二、企業(yè)文化的約束功能企業(yè)文化的約束功能主要通過(guò)完善管理制度和道德規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)。1.有效規(guī)章制度的約束企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一。企業(yè)制度是企業(yè)的內(nèi)部法規(guī)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)的職工必須遵守并執(zhí)行，從而形成約束力。2.道德規(guī)范的約束道德規(guī)范是從倫理的角度來(lái)約束企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工的行為的。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，將受到輿論的遣責(zé)，心理上會(huì)內(nèi)疚。三、企業(yè)文化的凝聚功能企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，以此來(lái)強(qiáng)化團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)的職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。共同的價(jià)值觀念將形成共同的目標(biāo)和理想。一旦職工把企業(yè)看成是自己的命運(yùn)共同體，把本職工作看成實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的重要組成部分，整個(gè)步調(diào)與企業(yè)一致，形成統(tǒng)一的整體。則會(huì)達(dá)到“廠興我榮，廠衰我恥”的發(fā)自?xún)?nèi)心的真摯感情，“愛(ài)廠如家”也會(huì)變成他們的實(shí)際行動(dòng)。四、企業(yè)文化的激勵(lì)功能共同的價(jià)值觀念使得每個(gè)職工都感到自己的存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求，這種滿(mǎn)足會(huì)形成強(qiáng)大的激勵(lì)。在“以人為本”的企業(yè)文化氛圍中，領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間相互關(guān)心，相互支持。特別是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工的關(guān)懷，會(huì)讓職工感到受人尊重，員工自然會(huì)振奮精神，努力工作。此外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對(duì)企業(yè)員工也有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)的成功。企業(yè)在社會(huì)上產(chǎn)生一定影響時(shí)，企業(yè)職工將產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，并加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。五、調(diào)適功能調(diào)適及調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)的各部門(mén)之間、員工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一系列的矛盾，而解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國(guó)家、與社會(huì)之間都會(huì)存在著不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)的地方，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使得經(jīng)營(yíng)者和普通員工能夠科學(xué)地處理這些矛盾，并自覺(jué)地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行了這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。調(diào)適功能實(shí)際上也是企業(yè)能動(dòng)作用的一種表現(xiàn)。4.3企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的文化建設(shè)問(wèn)題縱觀華為的文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一、軍事化管理等突顯無(wú)疑。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許略有成效，但到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不太合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)的飽和，華為文化的實(shí)施環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于