當(dāng)前文檔修改密碼：8362839N:\整理后\.....\當(dāng)前文檔修改密碼：8362839更多資料請?jiān)L問.(.....)N:\整理后\.....\更多企業(yè)學(xué)院：...../Shop/《中小企業(yè)治理全能版》183套講座+89700份資料...../Shop/40.shtml《總經(jīng)理、高層治理》49套講座+16388份資料...../Shop/38.shtml《中層治理學(xué)院》46套講座+6020份資料

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...../Shop/45.shtml《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+14350份資料...../Shop/46.shtml《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+4879份資料...../Shop/47.shtml目錄第一章哈佛經(jīng)理常用治理方法………………2第二章哈佛經(jīng)理治理三論……45第三章哈佛經(jīng)理決策技巧……54第四章組織治理與系統(tǒng)運(yùn)籌…………………73第五章團(tuán)隊(duì)激勵與組織凝聚…………………109

哈佛經(jīng)理治理方法與技巧領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心在于激勵下屬主動而積極地工作。——(美)西蒙部下學(xué)習(xí)的是上級的行動。上級對工作全力以赴的實(shí)際行動，是對下級最好的教育—(日)土光敏夫哈佛經(jīng)理在治理中運(yùn)用的方法和技巧，是一個(gè)企業(yè)活力與生機(jī)所在，也是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中靈活應(yīng)變化威脅為機(jī)會的能力所在。企業(yè)的改日之樹能否常青給予了哈佛經(jīng)理努力去查找和采納最優(yōu)的治理技巧、決策技巧、組織技巧、激勵技巧的責(zé)任?！幷吖鹫Z錄不管在什么情況下，最重要的依舊要有傾聽部下心聲的差不多態(tài)度。只要有這種態(tài)度，部下也會察覺到，一有機(jī)，他們就會向你表示意見的。松下幸之助上司應(yīng)該傾聽下屬想要講的話，同時(shí)努力去了解他們對問題的看法。不了解阻礙下屬行為的種種因素，上司就不可能有效地操縱和改變下屬的行為。亨利·艾伯斯第一章哈佛經(jīng)理常用治理方法一、分類體系治理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法，事實(shí)上確實(shí)是應(yīng)用各種模型來求解。由于模型和求解方法的性質(zhì)等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學(xué)者，有著不同的劃分方法。□評價(jià)模型治理人員區(qū)不于自然科學(xué)家的是他需要有評價(jià)模型。有用的評價(jià)模型必須能反映出治理人員關(guān)于“該如何辦”的概念。這種概念需要治理人員的主觀推斷。因此，評價(jià)模型只能依照它反映這些主觀推斷的程度來判定它是對或錯。從那個(gè)意義來講，評價(jià)模型也是主觀的，但它卻并不是任意的。因?yàn)樗仨毞从持卫砣藛T的主觀推斷。在單一準(zhǔn)則的確定性情況下，選擇評價(jià)模型是比較容易的。但在有風(fēng)險(xiǎn)和多準(zhǔn)則的情況下，就較為困難。屬于評價(jià)模型這一類的有：決策樹、效用理論、主觀概率、多準(zhǔn)則的可加性評價(jià)模型等?！躅A(yù)測模型這是用來對環(huán)境和系統(tǒng)的性能進(jìn)行預(yù)測的。預(yù)測模型是按照預(yù)測各種行動方案的結(jié)果這一機(jī)理建立的。它能夠有條不紊地把一切可能的設(shè)想都排列出來，作為行動方案；也能夠只把治理人員認(rèn)為好的設(shè)想當(dāng)作行動方案。不管上述哪種情況，都必須用一定的方法對預(yù)測模型所得出的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。屬于預(yù)測模型的專門多。關(guān)于環(huán)境的預(yù)測方面有：短期預(yù)測(一周到一個(gè)月)的時(shí)刻序列法，包括移動平均值法、指數(shù)平滑法和擬合平滑法。中期預(yù)測(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。長期預(yù)測(一年以上)的各種定性的方法，如德爾菲法、市場探測法、歷史比較法和生命周期分析法等。關(guān)于系統(tǒng)性能的預(yù)測方面，靜態(tài)的有以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的綜合模擬模型；動態(tài)的有預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)后果的各種模型，如馬爾可夫鏈、排隊(duì)模型、蒙特卡羅模擬法等?！踝顑?yōu)化模型這類模型在給定了準(zhǔn)則之后，以能夠求出最優(yōu)的可行解的方式把備選方案生成源、預(yù)測模型和評價(jià)模型結(jié)合在一起，但這些組成部分仍保持各自的功能?！白顑?yōu)的可行解”的意思是，在給定的準(zhǔn)則下，模型中的各個(gè)決策變量的組合是最好的。但它的前提條件是，預(yù)測系統(tǒng)性能的模型能合理地表達(dá)系統(tǒng)如何工作，而評價(jià)模型也能反映決策者的效用函數(shù)。但是，當(dāng)備選方案生成源、系統(tǒng)性能預(yù)測、評價(jià)和最優(yōu)化的各種功能結(jié)合在一個(gè)大系統(tǒng)里面時(shí)，卻往往不容易滿足這些前提條件。屬于最優(yōu)化模型的有庫存模型、線性規(guī)劃和單純形法、網(wǎng)絡(luò)模型(包括運(yùn)輸模型、轉(zhuǎn)運(yùn)模型、最短路徑模型、網(wǎng)絡(luò)打算模型等)，整數(shù)變量的最優(yōu)化模型，序貫決策的最優(yōu)化模型——動態(tài)規(guī)劃等。□代數(shù)類模型(1)盈虧平衡分析，是描述成本—收益—銷售量關(guān)系的定量方法，能使治理部門在可能某一項(xiàng)決策對企業(yè)利潤的阻礙時(shí)可能到以后的結(jié)果(從一個(gè)月到一年)。(2)庫存操縱模型，其差不多目標(biāo)是使年庫存總費(fèi)用最小，要緊關(guān)懷的是一次定貨的數(shù)量及何時(shí)定貨?！醺怕逝c統(tǒng)計(jì)類模型(1)決策理論，它能依照以后事件出現(xiàn)的可能性，做出近似的結(jié)論，從而關(guān)心治理人員作決策。其中包括決策樹，是一種將概率邏輯地應(yīng)用在決策選擇中的圖解方法。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。(3)打算評審法，包括時(shí)刻打算評審法、費(fèi)用打算評審法等。□矩陣代數(shù)類模型(1)線性規(guī)劃，包括圖解法和單純形法。(2)運(yùn)輸方法，包括階石法和單純形法。(3)動態(tài)規(guī)劃，用于解決生產(chǎn)平穩(wěn)與庫存操縱問題、向不同市場區(qū)域分配推銷員問題、不確定情況下的采購問題等。(4)馬爾可夫分析，這是通過分析幾種變量現(xiàn)時(shí)運(yùn)動的情況來可能這些變量以后運(yùn)動情況的一種方法。它能夠作為短期、中期、長期市場經(jīng)營的工具，也可用于分析其它問題?！跄M技術(shù)(1)排隊(duì)模型，包括單信道排隊(duì)模型(普阿松分布、指數(shù)分布)，蒙特卡羅(隨機(jī))排隊(duì)法。(2)模擬，能用于處理復(fù)雜的、動態(tài)的以及互相交叉的問題，包括運(yùn)籌對策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等?！跗渌?1)整數(shù)規(guī)劃，這是在一般的線性規(guī)劃模型中再加上變量只能取整數(shù)值的要求所得到的一類規(guī)劃。(2)非線性規(guī)劃。(3)目標(biāo)規(guī)劃，這是線性規(guī)劃的一種專門應(yīng)用，能夠處理單個(gè)主目標(biāo)與多個(gè)次目標(biāo)并存，以及多個(gè)主目標(biāo)和多個(gè)次目標(biāo)并存的問題。(4)風(fēng)險(xiǎn)分析，這是應(yīng)用各種運(yùn)籌方法來估量非確定性和有風(fēng)險(xiǎn)的最廣泛和最復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型之一，其目的是對能夠提供給一個(gè)公司的任何投資機(jī)會進(jìn)行合乎邏輯和迅速的分析。(5)試探式規(guī)劃，它起源于人工智能研究，目標(biāo)在于編出一個(gè)程序，指使電子計(jì)算機(jī)像具有智慧的人那樣動作和處理信息，求問題的解，探究最有可能的途徑，作出合理的猜想。(6)行為模型，這是對人的因素進(jìn)行解釋和定量化的模型。二、治理應(yīng)用的科學(xué)方法簡介治理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法是專門多的。我們不可能在那個(gè)地點(diǎn)全面地予以論述，只是舉出其中一些要緊的略予介紹：□泰羅科學(xué)治理法弗雷德里克·溫斯洛·泰羅(FrederickWinslowTaylor)，出生于美國費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學(xué)。1875年，他進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(MidvaleSteelWorks)當(dāng)機(jī)械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，專門快先后被提升為車間治理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實(shí)踐中，他感到當(dāng)時(shí)的企業(yè)治理當(dāng)局不明白得用科學(xué)方法來進(jìn)行治理，不明白得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的阻礙。而工人則缺少訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和適用的工具。這都大大阻礙了勞動生產(chǎn)率的提高。為了改進(jìn)治理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進(jìn)行各種試驗(yàn)。1898—1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(BethlehemSteelCompany)接著從事治理方面的研究。后來，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年后，他更以大部分時(shí)刻從事咨詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套治理理論——“科學(xué)治理”，即通常所稱的“泰羅制”，為科學(xué)治理理論在美國和國外的傳播作出了貢獻(xiàn)。泰羅的研究工作，是在他擔(dān)任米德瓦爾鋼鐵廠的工長時(shí)開始的。他的專門經(jīng)歷，使他有可能在工廠的生產(chǎn)第一線系統(tǒng)地研究勞動組織與生產(chǎn)治理問題。在他親軀體驗(yàn)并發(fā)覺生產(chǎn)效率不高是由于工人們“有意偷懶”的問題后，便決心著手解決它。從1881年開始，他進(jìn)行了一項(xiàng)“金屬切削試驗(yàn)”，由此研究出每個(gè)金屬切削工人工作日的合適工作量。通過兩年的初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。他自己認(rèn)為，米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開端。1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進(jìn)行了聞名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。由于這一研究，改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人，其結(jié)果使生鐵塊的搬運(yùn)量提高3倍。鐵鍬試驗(yàn)首先是系統(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時(shí)還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對每一套動作的精確時(shí)刻作了研究，從而得出了一個(gè)“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是特不出色的，堆料場的勞動力從400—600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個(gè)工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。泰羅在米德瓦爾開始進(jìn)行的金屬切削試驗(yàn)連續(xù)了26年之久，進(jìn)行的各項(xiàng)試驗(yàn)達(dá)3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗(yàn)用的工具削成切屑，總共耗費(fèi)約15萬美元。試驗(yàn)結(jié)果發(fā)覺了能大大提高金屬切削機(jī)工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機(jī)床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進(jìn)刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。綜上所述，這些試驗(yàn)集中于“動作”、“工時(shí)”的研究；工具、機(jī)器、材料和工作環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化研究，并依照這些成果制定了每日比較科學(xué)的工作定額和為完成這些定額的標(biāo)準(zhǔn)化工具。泰羅一生致力于“科學(xué)治理”，但他的做法和主張并非一開始就被人們所同意，而是日益引起社會輿論的種種議論。因此，美國國會于1912年進(jìn)行對泰羅制和其它工場治理制的聽證會，泰羅在聽證會上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學(xué)治理的原理及其具體的方法、技術(shù)，引起了極大的反響?！翱茖W(xué)治理”理論的要緊內(nèi)容概括為以下八個(gè)方面：(1)科學(xué)治理的中心問題是提高效率。泰羅認(rèn)為，要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行工時(shí)和動作研究。方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人，把他們的每一項(xiàng)動作、每一道工序所使用的時(shí)刻記錄下來，加上必要的休息時(shí)刻和其它延誤時(shí)刻，就得出完成該項(xiàng)工作所需要的總時(shí)刻，據(jù)此定出一個(gè)工人“合理的日工作量”，這確實(shí)是所謂工作定額原理。(2)為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作選擇“第一流的工人”。所謂第一流的工人，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。在制定工作定額時(shí)，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護(hù)較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長期維持正常速度為基礎(chǔ)。泰羅認(rèn)為，健全的人事治理的差不多原則是：使工人的能力同工作相配合，治理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。(3)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這確實(shí)是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。泰羅認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時(shí)刻的搭配，機(jī)器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，形成一種最好的方法，他把這叫做是治理當(dāng)局的首要職責(zé)。(4)實(shí)行刺激性的計(jì)件工資酬勞制度。為了鼓舞工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計(jì)件工資制度包含三點(diǎn)內(nèi)容：①通過工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)；②采納一種叫做“差不計(jì)件制”的剌激性付酬制度，即計(jì)件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，假如工人只完成定額的80％，就按80％工資率付酬；假如超過了定額的120％，則按120％工資率付酬；③工資支付的對象是工人而不是職位，即依照工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是依照工作類不來支付工資。泰羅認(rèn)為如此做，既能克服消極怠工的現(xiàn)象，更重要的是能調(diào)動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產(chǎn)率。(5)工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。在前面介紹的鐵鍬試驗(yàn)中，每個(gè)工人每天的平均搬運(yùn)量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運(yùn)費(fèi)從7.5美分降到3.3美分，對雇主來講，關(guān)懷的是成本的降低；而對工人來講，關(guān)懷的則是工資的提高，因此泰羅認(rèn)為這確實(shí)是勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)。(6)把打算職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。所謂經(jīng)驗(yàn)工作法是指每個(gè)工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他依照自己的或師傅等人的經(jīng)驗(yàn)來決定。泰羅主張明確劃分打算職能與執(zhí)行職能，由專門的打算部門來從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學(xué)依據(jù)；制定科學(xué)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法及工具；擬定打算并公布指示和命令；比較“標(biāo)準(zhǔn)”和“實(shí)際情況”，進(jìn)行有效的操縱等工作。至于現(xiàn)場的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照打算部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實(shí)際的操作，不得自行改變。(7)實(shí)行“職能工長制”。泰羅主張實(shí)行“職能治理”，立即治理的工作予以細(xì)分，使所有的治理者只承擔(dān)一種治理職能。他設(shè)計(jì)出八個(gè)職能工長，代替原來的一個(gè)工長，其中四個(gè)在打算部門，四個(gè)在車間。每個(gè)職能工長負(fù)責(zé)某一方面的工作。在其職能范圍內(nèi)，能夠直接向工人發(fā)出命令。泰羅認(rèn)為這種“職能工長制”有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①對治理者的培訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)刻較少；②治理者的職責(zé)明確，因而能夠提高效率；③由于作業(yè)打算已由打算部門擬定，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進(jìn)行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也能夠從事較復(fù)雜的工作，從而降低整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。后來的事實(shí)表明，一個(gè)工人同時(shí)接受幾個(gè)職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。因此，“職能工長制”沒有得到推廣。但泰羅的這種職能治理思想為以后職能部門的建立和治理的專業(yè)化提供了參考。(8)在組織機(jī)構(gòu)的治理操縱上實(shí)行例外原則。泰羅等人認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)組織和治理，必須應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級治理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級治理人員去處理，自己只保留對例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的治理操縱原理，以后進(jìn)展成為治理上的分權(quán)化原則和實(shí)行事業(yè)部制治理體制。泰羅在治理方面的要緊著作有：《計(jì)件工資制》(1895年)、《車間治理》(1903年)、《科學(xué)治理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。泰羅通過這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗(yàn)研究的成果，歸納了自己長期治理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，概括出一些治理原理和方法，通過系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)治理”的理論。泰羅在治理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代治理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻(xiàn)，他被后人尊為“科學(xué)治理之父”，那個(gè)稱號并被銘刻在他的墓碑上?！鯔?quán)變治理法權(quán)變治理理論(Contingencytheoryofmanagement)是本世紀(jì)70年代在美國形成的一種治理理論。這一理論的核心確實(shí)是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在治理中要依照組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的治理模式、方案或方法。美國尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《治理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變治理理論。他認(rèn)為：(1)過去的治理理論可分為四種，即過程學(xué)講、計(jì)量學(xué)講、行為學(xué)講和系統(tǒng)學(xué)講，這些學(xué)講由于沒有把治理和環(huán)境妥善地聯(lián)系起來，其治理觀念和技術(shù)在理論與實(shí)踐上相脫節(jié)，因此都不能使治理有效地進(jìn)行。而權(quán)變理論確實(shí)是要把環(huán)境對治理的作用具體化，并使治理理論與治理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來。(2)權(quán)變治理理論確實(shí)是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的治理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采納的治理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而治理的觀念和技術(shù)是因變量。這確實(shí)是講，假如存在某種環(huán)境條件下，關(guān)于更快的達(dá)到目標(biāo)來講，就要采納某種治理原理、方法和技術(shù)。比如，假如在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)在供過于求的市場中經(jīng)營，采納集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；假如在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，在供不應(yīng)求的市場中經(jīng)營，那么采納分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。(3)環(huán)境變量與治理變量之間的函數(shù)關(guān)系確實(shí)是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變治理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又能夠分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境差不多上是正式組織系統(tǒng)，它的各個(gè)變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。決策、交流和操縱、技術(shù)狀況等治理變量包括上面所列四種學(xué)講所主張的治理觀念和技術(shù)。關(guān)于環(huán)境變量和治理變量，如表611所示?？傊瑱?quán)變治理理論的最大特點(diǎn)是：①它強(qiáng)調(diào)依照不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、治理機(jī)制。②把一個(gè)組織看作是社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。環(huán)境變量治理變量外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境治理過程變量計(jì)量變量行為變量一般環(huán)境特定環(huán)境(正式組織系統(tǒng))社會供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)打算決策激勵一般系統(tǒng)論科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟(jì)批量動力系統(tǒng)設(shè)計(jì)與分析經(jīng)濟(jì)競爭者交流與操縱指揮排隊(duì)模型組織進(jìn)展治理信息系統(tǒng)政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào)法律股東操縱□滾動式打算方法滾動式打算方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期打算方法。其編制方法是：在已編制出的打算的基礎(chǔ)上，每通過一段固定的時(shí)期(例如一年或一個(gè)季度等，這段固定的時(shí)期被稱為滾動期)便依照變化了的環(huán)境條件和打算的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)打算目標(biāo)動身對原打算進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時(shí)，保持原打算期限不變，而將打算期限順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動期。由于長期打算的打算期較長，專門難準(zhǔn)確地預(yù)測到各種阻礙因素的變化，因而專門難確保長期打算的成功實(shí)施。而采納滾動式打算方法。就能夠依照環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對打算進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長期打算作指導(dǎo)，并使長期打算能夠始終與短期打算緊密地銜接在一起?！踅M織目標(biāo)等級層次法目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個(gè)組織奮力爭取達(dá)到的所希望的以后狀況。具體地講，目標(biāo)是依照企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。從治理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時(shí)，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。1.目標(biāo)能夠分為突破性目標(biāo)和操縱性目標(biāo)前者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15％左右，在打算中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10％。那個(gè)10％就叫突破性目標(biāo)。2.目標(biāo)的縱向性(即目標(biāo)是分層次的)從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。我們還能夠進(jìn)一步將組織目標(biāo)簡化和概括為三個(gè)層次：①環(huán)境層——社會加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并制造出盡可能多的價(jià)值；②組織層——作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和進(jìn)展的能力、改善職員生活、保障職員的勞動安全，以及制造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；③個(gè)人層——組織成員的目標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽(yù)和成就感等。3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。因此，目標(biāo)和具體的打算通常構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)和打算既然構(gòu)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它們就專門少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間、左右關(guān)聯(lián)、上下貫穿，彼此呼應(yīng)，融匯成一個(gè)整體。正因?yàn)槟繕?biāo)和打算是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支持，互相連接。4.目標(biāo)的多樣性一個(gè)組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的要緊目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業(yè)來講，通常要在八個(gè)要緊方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財(cái)力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和進(jìn)展；⑦職員的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；⑧社會責(zé)任。每一個(gè)方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤率、資金利潤率、投資酬勞率等目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了要緊目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出要緊的目標(biāo)。5.目標(biāo)的時(shí)刻性按時(shí)刻長度，能夠?qū)⒛繕?biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的區(qū)分是相對而言的。短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必定是由近及遠(yuǎn)，在長期打算的第一年中實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長期目標(biāo)，必須是為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。為了使長期打算和短期打算之間形成一個(gè)整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個(gè)整體關(guān)系。因此，確定短期目標(biāo)的過程實(shí)質(zhì)上是確定長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的先后次序的過程。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須擬定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的打算，并把這些打算匯合成一個(gè)總打算，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實(shí)可行。6.目標(biāo)的可考核性按考核目標(biāo)的性質(zhì)能夠?qū)⒛繕?biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法確實(shí)是使之定量化。然而，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡單化這種做法可能是危險(xiǎn)的，其結(jié)果有可能將治理工作引入歧途。這方面最典型的例子確實(shí)是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為要緊目標(biāo)的爭論。在組織的經(jīng)營活動中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。有時(shí)，提出一個(gè)定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個(gè)定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動的地位。在某種意義上講，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是能夠考核的，但考核定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)講明規(guī)劃或其它目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度?！跄繕?biāo)治理法1目標(biāo)治理的由來目標(biāo)治理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)治理和行為科學(xué)理論(特不是其中的參與治理)為基礎(chǔ)形成的一套治理制度。憑借這種制度，能夠使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我操縱”，并努力完成工作目標(biāo)。而關(guān)于職員的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對職員的評價(jià)和獎勵做到更客觀、更合理，因而能夠大大激發(fā)職員為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種治理制度在美國應(yīng)用得特不廣泛，而且特不適用于對主管人員的治理，因此被稱為“治理中的治理”。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)治理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得·F·德魯克對目標(biāo)治理的進(jìn)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在《治理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)治理和自我操縱”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上進(jìn)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。假如一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則那個(gè)范圍必定被忽視，假如沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和白費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和治理學(xué)界產(chǎn)生了極大的阻礙，對形成和推廣目標(biāo)治理起了巨大的推動作用。2目標(biāo)治理的概念與特點(diǎn)目標(biāo)治理的概念能夠從以下幾方面的特點(diǎn)來理解：(1)目標(biāo)治理是參與治理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)職員的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈。(2)強(qiáng)調(diào)“自我操縱”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)治理的德魯克認(rèn)為，職員是情愿負(fù)責(zé)的，是情愿在工作中發(fā)揮自己的聰慧才智和制造性的；假如我們操縱的對象是一個(gè)社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“操縱”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也確實(shí)是講必須以對動機(jī)的操縱達(dá)到對行為的操縱。目標(biāo)治理的主旨在于，用“自我操縱的治理”代替“壓制性的治理”，它使治理人員能夠操縱他們自己的成績。這種自我操縱能夠成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的差不多矛盾之一，唯恐失去操縱是阻礙大膽授權(quán)的要緊緣故之一。推行目標(biāo)治理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效操縱的前提下，把局面搞得更有生氣一些。(4)注重成果第一的方針。采納傳統(tǒng)的治理方法，評價(jià)職員的表現(xiàn)，往往容易依照印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價(jià)。實(shí)行目標(biāo)治理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按職員的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)治理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)職員在工作中的滿足感。這關(guān)于調(diào)動職員的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了專門好的作用。3目標(biāo)治理的差不多過程由于各個(gè)組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)治理的步驟能夠不完全一樣，但一般來講，能夠分為以下四步。(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)治理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其它打算工作一樣，特不需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，假如指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓舞下級主管人員依照差不多方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。(3)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性治理。完成目標(biāo)要緊靠執(zhí)行者的自我操縱。假如在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)治理的主旨，不能獲得目標(biāo)治理的效果。因此，這并不是講，上級在確定目標(biāo)后就能夠撒手不管了。上級的治理應(yīng)要緊表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報(bào)以及制造良好的工作環(huán)境方面。(4)檢查和評價(jià)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采納自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)確實(shí)是事先確定的目標(biāo)。關(guān)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)依照目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并依照評價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎罰。通過評價(jià)，使得目標(biāo)治理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。4目標(biāo)治理的局限性盡管目標(biāo)治理方法有專門多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。(1)對目標(biāo)治理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)治理看起來簡單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。這就需要對目標(biāo)治理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，講明目標(biāo)治理是什么；它如何樣發(fā)揮作用；什么緣故要如此做；它在評價(jià)治理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)治理的人能得到什么好處等。(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。目標(biāo)治理和其它各種打算工作一樣，假如那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解打算工作的前提條件和企業(yè)的差不多戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)治理的作用。(3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)勁”程度更是困難的，而這兩個(gè)問題恰是使目標(biāo)治理取得成效的關(guān)鍵。(4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)治理的組織中，所確定的目標(biāo)一般差不多上短期的，專門少超過一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。(5)不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)治理要取得成效，就必須保持其明確性和確信性，假如目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以講明它是通過深思熟慮和周密打算的結(jié)果，如此的目標(biāo)是沒有意義的。然而，打算是面向以后的，而以后存在許多不確信因素，這又使得必須依照差不多變化了的打算工作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)治理的過程。了解目標(biāo)治理的局限性，關(guān)于有效地實(shí)施目標(biāo)治理是專門重要的。目標(biāo)治理在我國的治理進(jìn)展中依舊一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探究，使之不斷完善?！跫夹g(shù)預(yù)測法由于技術(shù)進(jìn)步的步伐不斷加快，從技術(shù)發(fā)明到投入大規(guī)模商品化應(yīng)用的時(shí)刻不斷縮短、“產(chǎn)品技術(shù)壽命周期”不斷縮短和加速，以及由于技術(shù)進(jìn)步對一個(gè)國家或一個(gè)企業(yè)的生存與進(jìn)展的決定作用不斷加大、從技術(shù)進(jìn)步中獵取的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益越來越顯著等等，所有這些趨勢都使得技術(shù)預(yù)測日益引起人們的重視。技術(shù)預(yù)測對打算工作的阻礙作用也日益增強(qiáng)，從而使它成為國家或企業(yè)打算工作重要的基礎(chǔ)性工作。凡堅(jiān)持按技術(shù)預(yù)測制定打算工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)。這些企業(yè)將技術(shù)進(jìn)步視同企業(yè)的生命。在現(xiàn)時(shí)代，所謂的新產(chǎn)品，大多是某些尖端新技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。例如，家用磁帶錄像機(jī)的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機(jī)械加工技術(shù)兩方面進(jìn)步的結(jié)果；超大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機(jī)器人則是以三維圖像傳感器、微處理機(jī)和傳動裝置為基礎(chǔ)的，等等。日本的夏普計(jì)算器之因此特不單薄，是由于它始終堅(jiān)持最大限度地利用液晶技術(shù)；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發(fā)的雙石英振蕩器技術(shù)，這一技術(shù)結(jié)束了在鐘表準(zhǔn)確性方面長達(dá)幾世紀(jì)之久的競爭。1.經(jīng)濟(jì)預(yù)測例如對乙烯的長期需求量進(jìn)行預(yù)測，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動措施和保證措施的要緊依要據(jù)。2.技術(shù)預(yù)測乙烯生產(chǎn)是一種資金密集型和技術(shù)密集型結(jié)合的原材料工業(yè)，一方面投資大，建設(shè)周期長；另一方面工藝流程的先進(jìn)性對乙烯生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性作用。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進(jìn)行深入地研究。而技術(shù)預(yù)測有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項(xiàng)目。3.決策效果預(yù)測為了對乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，依舊建設(shè)新裝置，或是進(jìn)口乙烯三種行動措施方案進(jìn)行抉擇，就必須對每一方案的效果進(jìn)行預(yù)測。應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種不同類型的預(yù)測：①預(yù)測打算工作的前提；②預(yù)測打算本身和事實(shí)上施效果。對打算效果的預(yù)測要緊包括對某項(xiàng)投資的預(yù)期收入和支出進(jìn)行預(yù)測，對某工程的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接效益進(jìn)行預(yù)測，以及對某項(xiàng)工程可能給社會和生態(tài)環(huán)境帶來的不利阻礙進(jìn)行預(yù)測等等。對打算效果的預(yù)測是評價(jià)決策方案和進(jìn)行最后抉擇的依據(jù)。關(guān)于一種連續(xù)的打算工作過程來講，它又是為下一個(gè)周期的打算工作提供前提條件?！跬度氘a(chǎn)出法一種更細(xì)致、更全面地對經(jīng)濟(jì)變量進(jìn)行預(yù)測和分析的方法稱為投入產(chǎn)出法。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里·列昂剔夫(WassilyW.Leontief)教授創(chuàng)立的。該方法的核心是一張依照調(diào)查和統(tǒng)計(jì)結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡化的一般形式如表612所示。表612〓高度簡化的投入產(chǎn)出表結(jié)構(gòu)產(chǎn)出投入中間產(chǎn)品最終產(chǎn)品總產(chǎn)出物質(zhì)消耗(Xij)新制造價(jià)值總投入X式中：Xij——j部門進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價(jià)值)；(Xij)——消耗矩陣，反映的是國民經(jīng)濟(jì)各部門間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系；N——新制造價(jià)值向量，包括工資及勞動酬勞以及社會純收入(利潤、稅金)等，反映了國民收入在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域初次分配的情況；Y——最終產(chǎn)品向量，包括積存、消費(fèi)、凈出口等，反映了國民收入分配和再分配的最終使用情況；X——社會總產(chǎn)品向量。社會總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的差不多前提。為了建立投入產(chǎn)出表的差不多關(guān)系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產(chǎn)單位j部門的產(chǎn)品需直接消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價(jià)值)。其計(jì)算公式為：aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i、j=1,…，n)因此可將Xij表示成：Xij=aijXj寫成矩陣的列式：(Xij)=AXj式中，A=a11a12…a1n…………an1an2…ann從而可建立投入產(chǎn)出分析的差不多關(guān)系式：AX+Y=X或X=(I-A)-1Y差不多關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,…，n的情況下，只要規(guī)劃出打算期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(要緊是積存與消費(fèi)的比例、生產(chǎn)性積存與非生產(chǎn)性積存的比例、居民消費(fèi)與社會消費(fèi)的比例等)，也確實(shí)是確定出最終產(chǎn)品Y，就能夠?qū)⒋蛩闫趦?nèi)各部門的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測出來。那個(gè)地點(diǎn)打算的前提是最終產(chǎn)品的預(yù)測，打算的結(jié)果是對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測規(guī)劃，而對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測又成為各部門制定打算的前提和依據(jù)。自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運(yùn)用這種方法預(yù)測出戰(zhàn)后美國對鋼和其它原料的大量緊迫需求。幾年之后，美國政府公開發(fā)表了1947年的投入產(chǎn)出表。1965年，列昂剔夫教授依照美國政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測了“削減軍備對各部門和各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)阻礙?！薄鯇＜翌A(yù)測法目前，在長期經(jīng)濟(jì)預(yù)測和技術(shù)預(yù)測中使用得最多的方法是專家調(diào)查法。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采納開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測的題目，讓他們通過討論作出推斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴(yán)峻的缺點(diǎn)，例如，與會者可能由于迷信權(quán)威而使自己的意見“隨大流”，或是因不愿當(dāng)面放棄自己的觀點(diǎn)而固執(zhí)己見。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會的這些缺點(diǎn)，蘭德公司(RandCorporation)進(jìn)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德爾斐法(Dephimethod)。德爾斐是古希臘傳講中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿能夠預(yù)卜以后，故借用其名。這種方法的特點(diǎn)是采納寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見征詢中，將通過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個(gè)專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特不要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)講明自己的理由。通過幾次這種反饋過程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獵取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。為了提高德爾斐法的預(yù)測效果，一方面要慎重地選擇專家組的成員；另一方面要將征詢的問題限制在以下幾個(gè)方面：(1)對預(yù)測期間提出各種課題的重要性進(jìn)行評價(jià)；(2)對課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時(shí)刻進(jìn)行評價(jià)；(3)對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對重要性進(jìn)行評價(jià)；(4)對為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實(shí)施和完成的可能性和必要性進(jìn)行評價(jià)。在提出問題時(shí)，應(yīng)該考慮到如何獲得同類的和能夠相互比較的回答，以便于在專家調(diào)查的最后時(shí)期對評審資料進(jìn)行數(shù)字處理和匯總。德爾斐法與其它許多預(yù)測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。這種方法同意有合理的分歧意見。蘭德公司對德爾斐法的特征有過如此的講明：讓作出相當(dāng)極端的答案的人負(fù)責(zé)證明自己的意見，這會對那些沒有確實(shí)可靠信息的人產(chǎn)生阻礙，使他們改變自己的可能而向中間靠攏；同時(shí)，也會使那些持不同意見又覺得自己有充分論據(jù)的人傾向于保留他們原來的看法，并為其辯護(hù)。德爾斐法不是沒有缺點(diǎn)的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。這些都需要預(yù)測者在提出問題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計(jì)中特不注意防止?！躅^腦風(fēng)暴法關(guān)于群體關(guān)于個(gè)體“解決問題”的智力活動是否確實(shí)具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前依舊個(gè)有爭論和正在研究的課題。1957年，英國的心理學(xué)家奧斯本(A.F.Osborn)在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”(BrainStorming，簡稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問題，鼓舞群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不同意互相批判。由于每一個(gè)體受到其它人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時(shí)刻產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立考慮時(shí)的意見數(shù)量。據(jù)報(bào)道，這種方法在用于擬定可行方案的決策時(shí)期時(shí)，能夠獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。但另一些心理實(shí)驗(yàn)研究不支持這一假設(shè)。例如美國心理學(xué)家鄧尼特(M.D.Dunnit)1963年以科研人員與設(shè)計(jì)師為對象，分不讓他們在獨(dú)立考慮和以四人為一組采納BS法的兩種情境中，對兩個(gè)問題提供解決的方法。結(jié)果發(fā)覺，獨(dú)立考慮時(shí)提出的意見較群體考慮提出的意見更多、更高超。研究者認(rèn)為，在群體中采納BS法，個(gè)人常因注意不人發(fā)表意見或自己的表達(dá)機(jī)會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。還有一些研究者依照他們實(shí)驗(yàn)結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warm-upeffect)，即由于大伙兒交流方法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個(gè)人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的制造行為當(dāng)作社會規(guī)范迫使自己去考慮，從而起到制造性思維的預(yù)備作用。一般認(rèn)為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨(dú)立考慮，就會使社會助長作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。從全然上講，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。作為群體的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)具有制造一種鼓舞每個(gè)成員作出充分貢獻(xiàn)的環(huán)境的才能。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，如此才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅(jiān)持實(shí)施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大伙兒?！鯖Q策樹法決策是一個(gè)過程，包括四個(gè)要緊時(shí)期，這些時(shí)期與人類解決問題的思維過程諸時(shí)期之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者講需要通過一定的模型來表達(dá)。通過比較現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距發(fā)覺問題，依照問題的特征設(shè)計(jì)出幾個(gè)可行方案，每個(gè)方案都對應(yīng)一個(gè)最終的效果，而方案的實(shí)現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時(shí)，除了考慮到方案實(shí)現(xiàn)的平均收益外，有時(shí)還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上做出的。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。決策樹是一種探究式?jīng)Q策過程的模型，實(shí)際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著?！醅F(xiàn)值分析法所謂考慮資金的時(shí)刻價(jià)值確實(shí)是計(jì)入利息的阻礙。常用的方法有現(xiàn)值分析法。其差不多原理是將不同時(shí)期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營費(fèi)用，都折算為投資起點(diǎn)的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和復(fù)利兩種，在方案評價(jià)中多采納復(fù)利計(jì)算。決策中還有一些常用的計(jì)量方法和理論，例如：1.邊際分析法評價(jià)抉擇方案能夠使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時(shí)為臨界點(diǎn)，也確實(shí)是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時(shí)的點(diǎn)取得最大利潤。除了費(fèi)用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素?？偟闹v來，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險(xiǎn)型決策問題的決策分析技術(shù)。2.經(jīng)濟(jì)效益分析法當(dāng)各個(gè)選擇方案的數(shù)量、目標(biāo)遠(yuǎn)不像利潤、生產(chǎn)率、費(fèi)用等所表示的那樣具體明確時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益分析是一種選擇方案的好方法。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或變種。經(jīng)濟(jì)效益分析的要緊特點(diǎn)是：把注意力集中在一個(gè)方案或系統(tǒng)的最終結(jié)果上，即依照每個(gè)方案在為目標(biāo)服務(wù)時(shí)的效果，來權(quán)衡它們的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)還要從效果著眼，比較每個(gè)方案的費(fèi)用(或成本)。經(jīng)濟(jì)效益分析是解決綜合性非程序決策問題的效益費(fèi)用(成本)分析。3.概率論它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。分為兩個(gè)學(xué)派。一派叫客觀派，相信只有通過大量的試驗(yàn)而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。按照它的概念，決策者依照所能得到的證據(jù)，對一事件的發(fā)生具有什么樣的信念，確實(shí)是這事件的概率。主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。因?yàn)樗越?jīng)驗(yàn)推理為基礎(chǔ)，推論事件發(fā)生的可能性。一般來講，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。4.效用論這要緊以決策者要求的最大值作依照。效用最大值的含義，確實(shí)是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。計(jì)算效用論的方法盡管有幾種，但假如遇到大量的、性質(zhì)復(fù)雜而又結(jié)果專門難確定的方案，任何一種計(jì)量方法差不多上沒有意義的。5.期望值它是為了減少決策結(jié)果的不可靠性采納的一種方法。即決策者對一個(gè)方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分不可能其得失數(shù)值，再以其可能實(shí)現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項(xiàng)乘積的正或負(fù)的差額。再把各個(gè)方案的那個(gè)差額加以比較而作出決定。6.博弈論博弈論含有沖突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要可能到對手一方，猶如兩人對弈，是一個(gè)勝負(fù)問題。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)。7.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是解決多變量、最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量的約束條件下，解決或規(guī)劃一個(gè)對象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問題，即給予一定數(shù)量的人力、物力、資源，如何應(yīng)用而取得最大經(jīng)濟(jì)效益?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標(biāo)函數(shù)是指決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表示式，用一個(gè)極大或微小值表示。約束條件是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示之?！踔卫韺挾却_定法70年代，美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對治理中依據(jù)的變量與治理寬度的關(guān)系進(jìn)行了研究。他們驗(yàn)證了若干決定治理寬度的重要變量。這些變量要緊有以下幾方面。1.職能的相似性指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則治理寬度可較大。2.地區(qū)的鄰近性指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個(gè)人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，治理寬度可較大。3.職能的復(fù)雜性指要完成的任務(wù)和要治理的部門的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的難易程度。4.指導(dǎo)與操縱的工作量它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)懷的程度等。5.協(xié)調(diào)的工作量指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費(fèi)的精力和時(shí)刻。6.打算的工作量指用來反映主管人員及其所在單位的打算工作職能的重要性、復(fù)雜性和時(shí)刻要求。在明確了決定治理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個(gè)權(quán)數(shù)，表示阻礙管轄人數(shù)的重要程度。如表613所示。表中所列的權(quán)數(shù)是依照150個(gè)中層治理的實(shí)例得出的，具有一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律性。在此基礎(chǔ)上，他們又分析了若干組織與治理較得法的企業(yè)，得出了一個(gè)由不同變量阻礙程度的權(quán)數(shù)總和所對應(yīng)的建議治理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表，供各級主管人員參照和對比。表613治理寬度諸變量對主管工作負(fù)擔(dān)量阻礙寬度的要緊變量工作量的級差與權(quán)數(shù)職能相似性完全相同1差不多相同2相似3差不多不同4全然差不5地區(qū)鄰近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠不同辦公樓3地區(qū)同一，不同地點(diǎn)4不在同一地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單的工作2例行公事4略微復(fù)雜6復(fù)雜多變8特不復(fù)雜而且多變10指導(dǎo)與操縱治理訓(xùn)練工作量極少3治理工作量有限6適當(dāng)?shù)亩ㄆ谥卫?經(jīng)常持續(xù)的治理12始終嚴(yán)密的治理15協(xié)調(diào)與他人的關(guān)系極少2明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌诓倏v的相互關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8相互間接觸面廣，但又不重復(fù)的關(guān)系10打算工作規(guī)模與復(fù)雜性都專門小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求相當(dāng)?shù)呐?，有有關(guān)政策指導(dǎo)8要求極大努力，范圍與政策均不明確10表614〓建議的治理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表阻礙治理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)22－248-1125－277－1028—306—931—335—834—364—737—394—640—424—5從表614可看出，權(quán)數(shù)總和越小，治理寬度越大；反之，則越小。但需要講明的是，對表614的具體運(yùn)用，由于尚有些未能考慮到的因素，諸如主管人員配備有秘書、助手，以及其它一些專門情況，因此，還應(yīng)依照不同情況對所得的權(quán)數(shù)總和加以修正。例如，當(dāng)有擔(dān)負(fù)一部分主管人職員作的直線助理時(shí)，所得的權(quán)數(shù)總和乘以一定的系數(shù)，然后再同標(biāo)準(zhǔn)的寬度值相比較，如此確定的治理寬度的數(shù)值才可能是比較適用的。總之，治理寬度問題存在于各類、各級組織之中，它是研究和具體設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮的最差不多的問題。我們明白，治理寬度的確定受許多因素的阻礙，但這諸方面因素阻礙程度的不同，決定了治理寬度的彈性是專門大的，并沒有一個(gè)固定的數(shù)值。因此，這就要求處于各級主管職位的主管人員應(yīng)依照本單位的具體情況，隨機(jī)制宜地考慮各種阻礙因素，運(yùn)用各種方法，來確定自己理想的治理寬度?！踅?jīng)濟(jì)人假設(shè)法“經(jīng)濟(jì)人”(Rational-economicman)又稱為“理性—經(jīng)濟(jì)人”也稱為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于享樂主義，再經(jīng)19世紀(jì)合理主義的阻礙而形成。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為差不多上為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)酬勞。美國治理學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)在他所著的《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對立的治理理論，其中，X理論確實(shí)是對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括。其差不多觀點(diǎn)如下：(1)多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法躲避工作。(2)多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受不人指導(dǎo)。(3)多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)差不多上與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲處的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。(4)多數(shù)人干工作差不多上為了滿足差不多的需要，只有金鈔票和地位才能鼓舞他們工作。(5)人大致能夠劃分為兩類，多數(shù)人差不多上符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓舞自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)治理的責(zé)任。基于這種假設(shè)所引出的治理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)酬勞來使人們服從和作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與操縱體系來愛護(hù)組織本身及引導(dǎo)職員，其治理的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)。其治理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金鈔票刺激，同時(shí)對消極怠工者嚴(yán)厲懲處，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制確實(shí)是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。□社會人假設(shè)法霍桑試驗(yàn)研究的最大意義在于，它使大伙兒注意到：社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的酬勞更能激勵人們。人們在長期的社會生活中發(fā)覺，只有在顧全群體利益時(shí)，個(gè)人利益才能得到保障?！吧鐣恕?Socialman)的差不多假設(shè)確實(shí)是：(1)從全然上講，人是由社會需求而引起工作的動機(jī)的，同時(shí)通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。(2)工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。(3)職員對同事們的社會阻礙力，更比對治理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及操縱更為重視。(4)職員的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。此假設(shè)得出的治理方式與依照“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)得出的治理方式完全不同。他們強(qiáng)調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo)(指標(biāo))的完成外，更應(yīng)注意從事此項(xiàng)工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視職員之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職員的歸屬感和體認(rèn)。不應(yīng)只注意對個(gè)人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度?！踝晕覍?shí)現(xiàn)人假設(shè)法“自我實(shí)現(xiàn)人”(Self-actualizingman)是美國治理學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛(AbrahamMaslow)提出的。所謂自我實(shí)現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足?！边@確實(shí)是講，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。1.Y理論麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛與其它類似的觀點(diǎn)，相關(guān)于X理論，提出了Y理論。(1)一般人差不多上勤奮的，假如環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。(2)操縱和懲處不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我操縱。(3)在適當(dāng)條件下，一般人不僅會同意某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)。(4)大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和制造性。(5)有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)需求的人往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為自己致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大酬勞。(6)在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。2.X理論X理論認(rèn)為，組織的目標(biāo)與其所屬成員的個(gè)人目標(biāo)是相矛盾的。因而這種理論要緊利用權(quán)威作為指揮和操縱的手段。而Y理論認(rèn)為，只要人們被講服去同意組織任務(wù)，也確實(shí)是講，一個(gè)組織的主管人員若能把工作安排得比較富有意義或挑戰(zhàn)性，能使組織的成員認(rèn)為能夠以從事這一工作而引以自豪，或者以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿足，就不需要組織的其它特不激勵，而且組織成員能自我激勵來完成組織的目標(biāo)。這可講是一種理想的治理方法。Y理論與X理論，這兩種理論的差不多差不在于：Y理論為動機(jī)誘導(dǎo)技術(shù)的進(jìn)展開發(fā)了道路，而X理論造成的社會心理約束則堵塞了如此的道路?！鯊?fù)雜人假設(shè)法“復(fù)雜人”(Complexman)是60年代末至70年代初提出的假設(shè)。上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因?yàn)槿耸菑?fù)雜的。不僅因人而異，而且一個(gè)人本身在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會改變。1.超Y理論依照上述假設(shè)，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下：(1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的進(jìn)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。每個(gè)人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。(2)人在同一時(shí)刻內(nèi)有各種需要和動機(jī)；這些需要和動機(jī)會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。(4)一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。(5)由于人的需要不同，能力各異，對不同的治理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時(shí)刻、任何個(gè)人的統(tǒng)一的治理方式。2.權(quán)變理論在上述假設(shè)下，要求主管人員依照具體的人的不同，靈活地采取不同的治理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。通常人們認(rèn)為這是治理學(xué)的“權(quán)變理論”(Contingenttheory)。在實(shí)際生活中，人是千差萬不的，并非幾種類型所能全部概括得了的，因而過分依靠于關(guān)于人的性質(zhì)的各種假設(shè)是危險(xiǎn)的。然而我們應(yīng)該看到的是，這些分類假設(shè)對我們研究治理工作有專門大關(guān)心。它至少能夠使我們認(rèn)識到，作為社會環(huán)境中的個(gè)人是一個(gè)特不重要的因素，他們是社會系統(tǒng)中的組成部分，而決不是被動的成員。□行為方式理論法領(lǐng)導(dǎo)才能與追隨領(lǐng)導(dǎo)者的意愿差不多上以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)的。因此許多人開始從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個(gè)人行為方式能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。然而，至今還沒有一個(gè)公認(rèn)的“最好的”分類。因而就有各種各樣的分類法，那個(gè)地點(diǎn)只著重介紹幾種比較有代表性的理論。美國治理學(xué)家懷特(RalphK.White)和李皮特(RonaldLippett)的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論懷特和李皮特所提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分類。(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進(jìn)行的步驟和技術(shù)，也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)。要緊政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓舞與協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其它人員對工作全貌有所認(rèn)識，在所設(shè)計(jì)的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員關(guān)于進(jìn)行工作的步驟和所采納的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會。(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動干涉，只間或表示意見。工作進(jìn)行幾乎全依靠組織成員、各人自行負(fù)責(zé)。這三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，一般認(rèn)為以民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好。2.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流美國治理學(xué)家坦南鮑姆(RobertTannenbaum)和施萊特(WarrenSchliect)所表達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流(Leadershipasacontinum)。這種連續(xù)流也稱作主管者—非主管者的行為連續(xù)流。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣。一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個(gè)性。描述了從要緊以領(lǐng)導(dǎo)人為中心到要緊以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式依領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式不是在兩種方法(獨(dú)裁的或民主的)中任選其一，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，講不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。應(yīng)強(qiáng)調(diào)指出，他們還在領(lǐng)導(dǎo)方式周圍放置了圓形以表示組織環(huán)境與社會環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)方式施加的阻礙。如此做，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對主管人員的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也確實(shí)是要求他們在作出決定或管轄下屬時(shí)應(yīng)考慮組織外部的利益。3.美國治理學(xué)家利克特(RensisLikert)的“工作中心”與“職員中心”理論1947年以后，利克特及密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的有關(guān)研究人員，曾進(jìn)行了一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機(jī)構(gòu)。1961年，他們把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種差不多類型，即“以工作為中心”(Job-centered)的領(lǐng)導(dǎo)與“以職員為中心”(Employee-centered)的領(lǐng)導(dǎo)。前者的特點(diǎn)是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴(yán)密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點(diǎn)是：重視人員行為反應(yīng)及問題、利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。據(jù)此，利克特倡議職員參與治理。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個(gè)部門像一個(gè)整體那樣行事。群體的所有成員(包括主管人員在內(nèi))實(shí)行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價(jià)值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認(rèn)為，它是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種治理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則。治理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人員公布指示，決策中沒有下屬參與；要緊用恐嚇和處分，有時(shí)也間或用獎賞去激勵人們；慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層；等等。治理方法之二：“和氣—命令式”方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓舞下屬；同意一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些方法與意見，并同意把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策操縱。治理方法之三：“商量式”方法。主管人員在做決策時(shí)征求、同意和采納下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的方法與意見；運(yùn)用獎賞并間或兼用處罰的方法和讓職員參與治理的方法來激勵下屬；既使下情上達(dá)，又使上情下達(dá)；由上級主管部門制定要緊的政策和運(yùn)用于一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定，并采納其它一些方法商量著辦事。治理方法之四：“集體參與”方法。主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評價(jià)目標(biāo)所取得的進(jìn)展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓舞各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個(gè)群體從事活動。利克特發(fā)覺，那些用治理方法之四去從事治理活動的治理人員，一般差不多上極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，以此種方法來治理的組織，在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績的。他把這些要緊歸之于職員參與治理的程度，以及在實(shí)踐中堅(jiān)持相互支持的程度。4.美國治理學(xué)家阿吉里斯(ChrisArgyris)的不成熟—成熟連續(xù)流阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，要緊集中在個(gè)人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心人們從不成熟或依靠狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表615所示。表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流不成熟的特點(diǎn)成熟的特點(diǎn)被動性能動性依靠性獨(dú)立性辦起事來方法少辦起事來方法多興趣淡漠興趣濃厚目光短淺目光長遠(yuǎn)從屬的職位顯要的職位缺乏自知之明有自知之明，能自我操縱他認(rèn)為假如一個(gè)組織不為人們提供使他們成熟起來的機(jī)會，或不提供把他們作為差不多成熟的個(gè)人來對待的機(jī)會，那么人們就會變得憂慮、沮喪、同時(shí)將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。5.俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛的研究。他們發(fā)覺，領(lǐng)導(dǎo)行為能夠利用兩個(gè)構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiatingstructure)。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”(twodimensiontheory)。所謂“關(guān)懷”是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間能夠有許多不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”，也確實(shí)是指領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)，大致可分為四個(gè)象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。這些學(xué)者企圖發(fā)掘這些領(lǐng)導(dǎo)方式與一些績效指標(biāo)，例如曠職、意外事故、申訴、流淌率等之間的關(guān)系。他們發(fā)覺，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來講，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。盡管其它人的研究未必都支持上述結(jié)論，但這些研究激發(fā)了日后關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題愈來愈多的研究和探討。6.美國治理學(xué)家布萊克(RobertR.Blake)和穆頓(JaneMouton)的治理方格圖布萊克和穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的治理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)懷程度和對人的關(guān)懷程度。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分不表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)懷程度。每個(gè)方格就表示“關(guān)懷生產(chǎn)”和“關(guān)懷人”這兩個(gè)差不多因素以不同程度相結(jié)合的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。對生產(chǎn)的關(guān)懷表示為主管者對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的制造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。對人的關(guān)懷含義也專門廣泛，例如個(gè)人對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有中意感的人際關(guān)系等。這和上述二維構(gòu)面理論極為相似；①它也是采取二維構(gòu)面來講明領(lǐng)導(dǎo)方式：對人的關(guān)懷程度(Concernforpeople)和對工作的關(guān)懷程度(Concernforproduction)；②它也以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此能夠有81種組合，形成81個(gè)方格。這確實(shí)是所謂“治理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。1.1型方式：表示對工作和人都極不關(guān)懷，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也確實(shí)是只要不出差錯，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的治理”。9.1型方式：表示對工作極為關(guān)懷，但忽略對人的關(guān)懷，也確實(shí)是不關(guān)懷工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有專門大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地操縱下屬，努力完成各項(xiàng)工作。因而稱為“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的治理”。1.9型方式：表示對人極為關(guān)懷，也確實(shí)是關(guān)懷工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的治理”。5.5型方式：表示既對工作關(guān)懷，也對人關(guān)懷，兼而顧之，程度適中，強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵去使下屬完成任務(wù)。然而這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型治理”。9.9型方式：表示對工作和對人都極為關(guān)懷。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與治理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型治理”。這種治理方式充分顯示在治理過程中，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。也確實(shí)是講，充分調(diào)動組織成員的積極性，把個(gè)人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力的生動爽朗的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的目標(biāo)。應(yīng)該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，差不多上一種極端的情況。在實(shí)際生活中，專門難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)方式。7.美國治理學(xué)家雷定(WilliamJ.Reddin)的三維構(gòu)面理論由二維構(gòu)面理論進(jìn)而到三維構(gòu)面理論(threedimensionaltheory)，是70年代以來雷定的貢獻(xiàn)。他所利用的三維構(gòu)面是：①任務(wù)導(dǎo)向(Taskorionted)；②關(guān)系導(dǎo)向(Relationsh