.z.哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文論文題目：阿里巴巴公司人才流失的成因分析與對策研究學生：指導教師：專業(yè)：人力資源管理班級：2015年5月哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文審閱評語一、指導教師評語建議成績：是否同意辯論：同意辯論□不同意辯論□指導教師〔簽名〕職稱年月日二、評閱人評語建議成績：是否同意辯論：同意辯論□不同意辯論□評閱教師〔簽名〕職稱年月日哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文答辯評語及成績?nèi)?、辯論委員會評語辯論成績:畢業(yè)論文成績綜合以上指導教師成績：評閱人成績：辯論成績：總成績評定為：簽字〔蓋章〕：年月日五、辯論委員會主任單位：辯論委員會主任職稱：辯論委員會主任簽字：年月日-.z.阿里巴巴公司人才流失的成因分析與對策研究摘要隨著社會經(jīng)濟的不斷開展，企業(yè)人員的管理也漸漸的從人事勞資管理轉(zhuǎn)化成為對人才的重視和培養(yǎng)，以及以人為本的資源管理階段，從而表現(xiàn)出戰(zhàn)略性的人才管理階段的開展態(tài)勢。隨著信息技術的飛速開展，我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也大量出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速開展使得企業(yè)加大了對于人才的需求。但是因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的落后，使得人力資源出現(xiàn)大量流失的情況。

本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對阿里巴巴公司的人員招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、鼓勵措施等人力資源管理問題進展調(diào)研分析，認為阿里巴巴公司在人力資源管理方面處于傳統(tǒng)人事管理階段，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳，尤其是績效和薪酬管理上的不完善，使得人才流失現(xiàn)象日趨嚴重，要解決這一問題，不僅要提高認識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工鼓勵以及企業(yè)文化建立等方面做出相應改善。本文首先給出了論題的國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和論文本身的意義，以及相關的理論概述。并討論了關于阿里巴巴公司的管理制度以及公司文化，從而了解阿里巴巴公司人力管理的運行模式，從中找出問題并提出解決性方案。論文的研究在一定程度上推進了人力資源管理和企業(yè)管理的結合，探索了二者結合的有效模式。關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；人才流失；績效管理；薪酬管理-.z.CausesandCountermeasuresbasedAlibabaBrainDrainAbstractWiththecontinuousdevelopmentofsocialeconomy,enterprisemanagementpersonnelhasgraduallytransformedfromalabormanagementpersonnelbecomeimportanceoftalentandtraining,aswellaspeople-orientedresourcemanagementphase,whichshowsthedevelopmenttrendofstrategictalentmanagementphase.Withtherapiddevelopmentofinformationtechnology,China'sInternetcompanieshaveappearedinlargenumbers,therapiddevelopmentofInternetbusinessallowscompaniestoincreasethedemandfortalent.ButbecausetheInternetbehindhumanresourcemanagement,humanresourcesmakethesituationappearhugeloss.Throughquantitativesurveys,qualitativeanalysisandothermethodsofAlibaba'sstaffrecruitment,training,performanceappraisal,compensationmanagement,incentivesandotherhumanresourcemanagementissuesforresearchanalysis,thatAlibabaisinthetraditionalpersonnelmanagementstageinhumanresourcemanagementthegoalofhumanresourcemanagementisunclear,avarietyofmanagementtoolstopooreffect,makingthebraindrainphenomenonisgrowing,tosolvethisproblem,notonlytoraiseawareness,butalsotocontinuetoimprovehumanresourcemanagementsystem,employeemotivationandcorporatecultureaspectsofconstructionandotherimprovementstomaketheappropriate.Thispapergivesthetopicofdomesticandforeignresearchstatusandsignificanceofthepaperitself,aswellasanoverviewofrelevanttheories.AnddiscussedaboutAlibaba'smanagementsystemandcorporateculture,tounderstandAlibabaworkforcemanagementmodeofoperation,whichidentifyproblemsandproposesolutionsprograms.Researchpaperstosomee*tent,topromotethecombinationofhumanresourcesmanagementandbusinessmanagement,ande*ploreaneffectivecombinationofbothmodes.Keywords:Internet;

braindrain;

performancemanagement;

salarymanagemen-.z.目錄摘要IAbstractII1緒論11.1研究背景11.2研究目的及意義11.2.1研究的目的11.2.2研究的意義11.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀21.3.1國外研究現(xiàn)狀21.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀22人才流失理論概述32.1人才概述32.2人才特點32.3人才的重要性和在企業(yè)管理中的重要地位32.4人才流失概述42.5人才流失的主要原因42.6現(xiàn)代企業(yè)人才流失的根本特征及危害性52.7人才流失的鼓勵理論62.7.1早期的鼓勵理論62.7.2當代的鼓勵理論73阿里巴巴人才流失與管理現(xiàn)狀83.1公司簡介83.2人力資源現(xiàn)狀83.2.1人才的招聘83.2.2人才的薪酬與福利83.2.3人才的考核與鼓勵93.3人才流失原因分析9-.z.3.3.1人才本身的因素93.3.2企業(yè)的因素103.3.3企業(yè)人才的社會需求大于社會供給114針對阿里巴巴人才流失的相應對策124.1績效管理與薪酬福利的革新124.2人力資源戰(zhàn)略的創(chuàng)新改變124.3人力資源培訓與開發(fā)戰(zhàn)略134.4人力管理制度的革新13結論15致16參考文獻17-.z.阿里巴巴公司人才流失的成因分析與對策研究緒論研究背景人才優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)要開展，首先要有科學合理的開展戰(zhàn)略、有效的組織架構及持續(xù)獲得資源的能力，形成一個高素質(zhì)的人才團隊，但多數(shù)民營企業(yè)都面臨著人才流失問題，高流失率和人才匱乏成為持續(xù)快速開展的瓶頸[1]。阿里巴巴是全球企業(yè)間〔

B2B

〕電子商務的著名品牌，是全球國際貿(mào)易領域內(nèi)最大、最活潑的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)，目前已融合了B2B、C2C、搜索引擎和門戶。長期以來，阿里巴巴集團通過專業(yè)、周到、領先的電子商務效勞實現(xiàn)快速開展，為用戶提供方便快捷的電子商務效勞是其長期堅持的經(jīng)營理念。阿里巴巴集團通過互聯(lián)網(wǎng)面向世界為240多個國家和地區(qū)的客戶提供效勞，成為范圍覆蓋大中華地區(qū)、日本、美國等地，員工總數(shù)超過25000人的大型集團企業(yè)。但是由于隊伍的日益壯大，卻面臨一個越來越棘手的問題，就是過高的人才流失率[2]。隨著阿里巴巴的開展速度加快，人才流失問題日益凸顯，這也成為了這個時代中人員流動的一個趨勢。研究目的及意義研究的目的針對阿里巴巴人才流失案例分析從而了解中國企業(yè)人才管理的運作，在多模式下的人才管理中，為改善人才流失現(xiàn)象而提出相應解決方案。研究的意義解決企業(yè)中人才流失現(xiàn)象，增強人力資源管理概念，從企業(yè)角度思考人力資源管理的運行模式。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀隨著時代的變更和世界的開展變化，新崛起的公司日益增多，而各公司同時對高技術人才的需要更加劇烈，這使得公司員工對于自己的個人開展有了不定期的變動，致使許多公司人才流失也日益加劇[3]。國外研究現(xiàn)狀關于影響員工流失的因素，許多學者從不同的角度進展了研究：英國著名的政治家貝文(bevan)認為，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失，而且員工做出離開企業(yè)的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。員工之所以跳槽，首先是企業(yè)對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自主權；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報酬低。漢姆(Ham)和格雷卡斯(Griffeth)研究后發(fā)現(xiàn)了幾個與流失率密切相關的因素，包括性別、年齡、家庭負擔、)對工作的滿意程度、對工作的期望、物質(zhì)補償、業(yè)績和提升時機、工作的復雜程度、企業(yè)的鼓勵措施等。美國第35任總統(tǒng)肯尼迪(JohnFitzgeraldKennedy)總統(tǒng)認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括年齡、收入、工作性質(zhì)、個人開展事業(yè)的決心、預期未來的開展前途、員工調(diào)開工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括性別、種族、婚姻狀況、家庭人數(shù)、教育背景、工作任期、以前調(diào)開工作的經(jīng)歷等。迪瑞(MargaretA．Deery)發(fā)現(xiàn)：影響員工流失的因素除了報酬、工作預期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動文化〔企業(yè)內(nèi)關于員工流動的合法性和可承受程度的信念和價值觀〕也是影響員工流失的重要原因。在如何減少人才流失問題上，阿洛茲(ClaudioFemadezAraoz)認為，招聘適合企業(yè)的員工是關鍵。從招聘開場就應該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長久呆在企業(yè)的員工是防止員工流失的最好方法。迪瑞(Deery)也成認招聘的重要性，并認為，要留住員工，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更適合本企業(yè)的員工。國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)，由于各種歷史原因，對人才流失問題的研究起步較晚，而且開場時，主要是翻譯介紹國外的人才流失研究。后來，直到20世紀90年代初，理論界才開場研究人才流失問題。國內(nèi)關于人才流失最早研究的是南開大學的謝晉宇教授，他在國內(nèi)人才流失還不是很嚴重的情況下，首次提出了要對人才流動進展有效的管理。西安交通大學的張勉博士在Price．Mueller(2000)模型的根底上構建了中國IT企業(yè)雇員流失動因模型。南京大學的趙曙明教授對知識型員工的流動予以了關注。國內(nèi)一些非學術性的書籍、期刊和人力資源管理咨詢網(wǎng)站也開場把企業(yè)員工的流失作為熱點問題來討論。應該說，這些研究成果無論是在理論上還是在實踐上都取得了一定的成績，但是國內(nèi)關于這方面的研究根本上還停留在翻譯和改造西方理論的水平上，所見的相關論述十分零散，雖然注重進展多因素的分析，但沒法判斷這些因素的相對影響程度：研究外表現(xiàn)象的多，研究深層次原因的少，對人才流失所采取的策略缺乏系統(tǒng)性。另外，定性研究的多，定量研究的很少，缺乏系統(tǒng)性。總的來說這一領域的研究在中國還很不夠，尤其是針對中小企業(yè)人才流失的實證研究。人才流失理論概述人才概述關于人才的定義，理論界尚未統(tǒng)一，每人都有自已對于人才的理解。通常講，人才足指〞有才干的人〞，〞具備干事能力的人〞。從人力資源管理理論方面理解，人才包含著三種內(nèi)涵：首先，它是一個相對的概念，人才是相對于一般人力而言的；其次，它是一個階段性的概念，不同時期、不同階段有不同的人才標準；再則，它是一個層次的概念，從類別上可以分為科技人才、管理人才等，從能級上可分為高級人才、中級人才等。人才特點企業(yè)人才一般有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。他們往往有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不僅具有專業(yè)知識，而且還掌握較多的企業(yè)管理知識，能夠很快地吸收最新專業(yè)技術，并能運用這些新技術，創(chuàng)造財富。在創(chuàng)造財富中，人才的腦力勞動的價值遠遠大于體力勞動的價值。人才的勞動特點是在勞動過程呈無形狀態(tài)，不受時空的限制，沒有確定的流程和規(guī)則，需要團隊合作[6]。勞動成果往往是團隊智慧的結晶。企業(yè)人才實現(xiàn)自我價值需求高，成就感強。企業(yè)人才的就業(yè)不再是以滿足財富需求為最終目標，他們對工作需求有明確的方向，具有相對優(yōu)勢，他們到企業(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發(fā)揮自已的專長，追求事業(yè)的成功，熱衷于自我價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。美國著名心理學家馬斯洛的人類需求層次理論提出，人的需求包括：生理需求、平安需求、社會需求、尊重需求，自我實現(xiàn)需求五個層次，由低層向高層排列。企業(yè)才人的需要往往是高層次的，是馬斯洛需求層次理論中的尊重和自我實現(xiàn)的需要。這種強列需求表現(xiàn)為：在工作上并不滿足于被動地完成任務，而愿意承當挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結果，顯著的成就，把攻克難關作為一種挑戰(zhàn)，一種表達自我價值的方式，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神方面的榮譽。人才的重要性和在企業(yè)管理中的重要地位商品經(jīng)濟開展到成熟的市場經(jīng)濟階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競爭已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡單的管理自己的生產(chǎn)和營銷，于是專注于企業(yè)管理、營銷管理和技術研發(fā)等*一方面的專業(yè)化人才應運而生。人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要模塊。在國外企業(yè)，以前最受重視的是財務總監(jiān)〔首席財務官，或CFO〕，但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)〔首席人才官，或CHO〕。[7]人才流失概述人才流失，可以理解為企業(yè)所需要的人才的流出，是指在企業(yè)內(nèi)，對其經(jīng)營開展具有重要作用，甚至是關鍵作用的人才非企業(yè)意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象，人才流失存在顯性流失和隱性流失之分。顯性流失是指企業(yè)的人才因*種原因離開該企業(yè)另謀高就，給企業(yè)的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營開展。隱性流失則是指企業(yè)內(nèi)的人才因鼓勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響企業(yè)的經(jīng)營開展，人才隱性流失作為一種軟損傷，其對企業(yè)的危害更大。人才流失的主要原因以陸強華離職創(chuàng)維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強烈的"致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信"。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建立沒有跟上企業(yè)的開展步伐。其實質(zhì)是陸強華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是"人整人〞，黃老板是個"用人要疑，疑人也要用〞的人。所以在創(chuàng)維，管理層人才常常被換，人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。從以上案例可以看出，企業(yè)管理者〔包括人力資源管理者〕在認知上的差距和管理方式上的不科學性將會直接導致人才流失。很多企業(yè)在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的本錢最小化，一味的在降低人才使用本錢上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、開展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)開展遠景吸納人才、鼓勵人才、留住人才。人才流失的原因的還有很多，比方人才中介機構的興旺，經(jīng)濟的開展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵抗上述因素的影響，維持比擬穩(wěn)定的人才團隊和良好的經(jīng)營局面?，F(xiàn)代企業(yè)人才流失的根本特征及危害性在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這局部人才，因為掌握管理知識、掌握企業(yè)核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業(yè)內(nèi)較為先進的技術而有更大的選擇范圍和開展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(nèi)(一般為一年)，企業(yè)的總人才流動率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動率的比擬。可以用這個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的關鍵，如果不能保存這一局部員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。企業(yè)人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的開展空間。以國內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、"手機狂人〞萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)工程的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。[8]對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氣氛的影響也是不可低估的。人才離職的"示范〞作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可防止的。離職人員的招聘本錢、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置本錢，是企業(yè)必須承受的。國外的研究說明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。[9]人才流失的鼓勵理論早期的鼓勵理論馬斯洛需要層次理論最廣為人知的鼓勵理論恐怕要數(shù)亞伯拉罕.馬斯洛的需要層次理論了。馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛指出，每個需要層次必須得到實際性的滿足后，才會激活下一個目標。同時，一旦*個層次的需要得到實際性的滿足，他就不再具有鼓勵作用了。按照馬斯洛的觀點，如果你想鼓勵*人，就必須了解這個人目前處于哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或這一層次之上的需要。*理論與Y理論道格拉斯．麥格雷戈以他提出的有關人性的兩類假設而著稱：*理論和Y理論。很簡單，*理論主要代表了一種對人的消極觀念，他認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格控制，Y理論則提供了一種積極的人性觀點，他認為工人可以自我指導，他們承受甚至主動尋找工作責任，他們把工作視為一種自然而然的活動。鼓勵—保健理論弗雷德里克．赫茨伯格的鼓勵—保健理論指出，內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關，外部因素與工作不滿意有關。按照赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是互相獨立的，而且差異很大，因此試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場所帶來和平，而未必具有鼓勵作用。要想真正鼓勵員工努力工作，必須注重鼓勵因素，這些內(nèi)部因素才會增加員工的工作滿意感。當代的鼓勵理論三種需要理論大衛(wèi)．麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：成就需要、權力需要、歸屬需要。這三種需要中，成就需要被研究最多。高成就需要追求的是個人成就感，而不是成功之后得到的榮耀和獎賞。通過培訓可以激發(fā)員工的成就需要。目標設置理論目標設置理論認為，具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們承受，將會比容易的目標引發(fā)更高的工作績效。為了到達目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標的具體化本身就具有內(nèi)在推動力。公平理論公平理論由斯達西．亞當斯開展而來，這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結果(所得)與自己的努力(付出)進展比擬，然后再將自己的所得付出比與相關他人的所得付出比進展比擬。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。[12]阿里巴巴人才流失與管理現(xiàn)狀公司簡介阿里巴巴集團，是一家由中國人創(chuàng)立的國際化的互聯(lián)網(wǎng)公司；經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的交易渠道；自成立以來，集團建立了領先的消費者電子商務、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務，近幾年更積極開拓無線應用、手機操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領域。集團以促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)為目標，旨在對消費者、商家以及經(jīng)濟開展做出奉獻。人力資源現(xiàn)狀人才的招聘公司的人才招聘流程為：用人部門根據(jù)要求向人事部提出招聘要求，由人事部通過新聞媒介〔現(xiàn)場招聘會、報紙、人才網(wǎng)站〕發(fā)布招聘信息，通過以下幾個渠道招聘人才：定期或不定期舉辦的人才市場設攤招聘；從各類人才庫系統(tǒng)中檢索；大中專、職業(yè)學校畢業(yè)生推薦；在職員工介紹；管理參謀公司介紹；離職員工復職等途徑招聘新員工等。應聘者經(jīng)過人事部面試，主管部門面試，部門經(jīng)理批準即可進入實習期進展實習，實習期滿后轉(zhuǎn)正。

人才的薪酬與福利在公司人才的薪酬主要兩種，一種為一線員工，主要由根本工資〔深圳市最低保證工資〕、平時加班工資、周末加班工資、及社會福利組成；另一種為技術人員和管理人員薪資，主要由根本工資〔深圳市最低保證工資〕、崗位津貼、社會福利、績效考核工資構成。其中公司崗位津貼有工齡工資及技術等級指標?？冃Э己斯べY主要每月參照設定的考核指標進展考核評定；員工薪酬只是依據(jù)深深市最低保證工資標準的標準算法進展薪資核算，沒有參照工齡進展差額評比，新進員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒有明顯差異。

人才的考核與鼓勵公司的考核周期為每個月一次，每年進展一次大的綜合考核，考核結果主要作為每月參與考核員工績效等級和工資浮動的依據(jù)，同時績效考評結果是勞動合同管理、崗位變動、員工職位等級，薪酬分配、教育培訓等工作的重要依據(jù)，對員工績效考評結果應存檔。人才流失原因分析阿里巴巴的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購置其人力資源的"對價〞，不僅是人力資源所有者賴以生存和開展的經(jīng)濟根底，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的奉獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。阿里巴巴高層管理人員的管理水平各異；由于阿里巴巴高層管理人員是來自于不同地域的MBA人才，但是在經(jīng)營風格、經(jīng)營理念、價值觀等方面卻顯現(xiàn)出各種沖突和不同意識，這也是導致人才流失的因素。在企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們更看重企業(yè)的開展前景、企業(yè)文化氣氛和企業(yè)為人才設置的開展空間，看重有無和"東家〞和諧相處和共同開展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業(yè)沒有控制權的職業(yè)經(jīng)理人。接下來，我們將從企業(yè)中人才本身和企業(yè)自身兩個角度對阿里巴巴人才流失原因進展探討。人才本身的因素人才自身一般承受過高等教育，學習能力、承受新事物的能力強，成就欲望高，重視自身知識的獲得與提高，重視個人的開展前景。企業(yè)中的優(yōu)秀人才更加重視他們個人的成就和開展。如果員工發(fā)現(xiàn)在本企業(yè)長期無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯方案目標，他們就可能通過流動到更適合自己開展的企業(yè)中去學習新知識提升自身價值，實現(xiàn)其人力資本的增值。這是企業(yè)人才自身具有的特點。企業(yè)的因素企業(yè)要求人才能夠創(chuàng)造價值，而人才要求企業(yè)提供開展的平臺，使人才在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中實現(xiàn)自身的目標，實現(xiàn)企業(yè)開展和人才開展的雙贏。如果人才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有提供適合的開展平臺，就可能因不滿而跳槽。企業(yè)存在的不利于人才成長和開展的各種問題，是造成人才流失的主要原因，具體表現(xiàn)在：一味注重應聘者的工作經(jīng)歷。企業(yè)招聘人才過分強調(diào)工作經(jīng)歷，很少考慮應聘者的價值觀與企業(yè)的價值取向是否統(tǒng)一，缺乏科學的人才甄選程序，這樣甄選人才使企業(yè)在短時間內(nèi)得到了所急需的人才，但從長期來看，卻增大了企業(yè)員工的流失率。盲目追求人才的高學歷。企業(yè)擁有一批高學歷人才，對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義，但如果高學歷人才過多，人才積壓，企業(yè)就不能提供更多適合崗位與人才匹配，不利于員工發(fā)揮自己的專長，造成企業(yè)人才不能發(fā)揮應有的作用，最終還是留不住人才。企業(yè)培訓管理失誤。企業(yè)培訓目的不明確，企業(yè)沒有系統(tǒng)地分析培訓需求，不清楚培訓工程對企業(yè)未來開展的作用，以及培訓工程對企業(yè)人力資源素質(zhì)和能力的提升程度，企業(yè)沒能夠根據(jù)當前及未來的任務，對員工素質(zhì)與能力的差異設計培訓工程，其結果是：一方面導致培訓缺乏，沒有使員工能力培訓到應有的高度，造成企業(yè)培訓無效支出；另一方面導致培訓過高，員工承受培訓后，企業(yè)無法提供能發(fā)揮其所學知識和技能的職位，以至于員工沒有施展的平臺，從而產(chǎn)生離開公司的念頭。企業(yè)缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理落后，沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理，企業(yè)的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段，人力資源管理主管沒有人才職業(yè)生涯管理意識，企業(yè)高層領導看不到人才職業(yè)生源管理投資的價值，擔憂企業(yè)開展人才職業(yè)生源管理，人才技能提高，增強了企業(yè)人才的受應聘能力會加劇人才的流失，企業(yè)承當風險大。而企業(yè)人才又看不到自身的開展前途和晉升的時機，漸漸失去工作的興趣與激情，企業(yè)的吸引力劇減，人才流失了?？梢姡狈θ瞬诺穆殬I(yè)生源管理導致員工人才開展與企業(yè)開展的別離。薪酬制度不合理。企業(yè)分配不合理缺乏公平性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，內(nèi)部不公平，即員工收入不能表達個人崗位、能力和奉獻的大小，企業(yè)內(nèi)部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。企業(yè)優(yōu)秀人才的絕對、相對收入不能表達其價值，缺乏優(yōu)秀人才長期工作的鼓勵機制，使大量的未能享受傾斜政策的人才喪失積極性。另一方面，外部不公平，即企業(yè)員工同其他行業(yè)或企業(yè)比擬，在付出同等努力的情況下，物質(zhì)待遇偏低。當人才的經(jīng)濟收入很低或者經(jīng)濟收入無法表達個人價值時，人才流失便成為必然。缺乏良好的工作氣氛、工作環(huán)境。假設企業(yè)一味強調(diào)效率、效益，為調(diào)發(fā)動工積極性，采用單一的、傳統(tǒng)的方法，即效益與酬勞掛鉤，或以所謂高薪留住人才的舉措，這種舉措的成效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求企業(yè)的價值取向和自身觀點的統(tǒng)一，期望企業(yè)建立尊重知識、尊重人才的企業(yè)文化氣氛，形成員工間彼此關心，交往融洽，利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境。良好的企業(yè)文化氣氛被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。另外，企業(yè)的鼓勵機制、開展前景以及企業(yè)領導者的性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等因素，也是人才是否流失的因素。企業(yè)人才的社會需求大于社會供給在市場經(jīng)濟社會里，市場競爭歸根到底就是人才的競爭，企業(yè)在擁有充足的資金，物質(zhì)資源的同時，假設擁有一批專業(yè)知識人才，經(jīng)管管理人才，尤其是擁有一些優(yōu)秀戰(zhàn)略管理人才，非程序化決策人才，企業(yè)將會持續(xù)經(jīng)營，長期穩(wěn)定地保持較高的速度開展?？梢?，人才的競爭，將是本世紀企業(yè)間的根本競爭，人才是決定企業(yè)生存與否的關鍵性因素，這樣，必然導致企業(yè)間對人才的爭奪，這就為他們提供了比一般員工多得多的職業(yè)時機。

針對阿里巴巴人才流失的相應對策績效管理與薪酬福利的革新如今，各企業(yè)的薪酬福利保障是對員工的生活以及自身價值的保障，阿里巴巴企業(yè)應建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和鼓勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的奉獻值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有鼓勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業(yè)有突出奉獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和奉獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。主動關心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經(jīng)濟根底較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習時機，承當其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學或就業(yè)?？傊蝗艘徊?，幫人才解決最關鍵最迫切的問題，增強其對企業(yè)的認同感和歸宿感。[15]人力資源戰(zhàn)略的創(chuàng)新改變在阿里巴巴企業(yè)中，馬云的霸道管理方式令人嘆為觀止，然而，在企業(yè)中，企業(yè)管理人員自身也要加強學習，提高認知水平和管理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業(yè)管理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面對待問題，樹立"雙贏〞理念。企業(yè)管理決策者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。阿里巴巴企業(yè)中需建立起學習型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學習和承受培訓的時機，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學習，獎懲清楚，和諧合作的良好企業(yè)文化氣氛。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和開展。員工招聘與選拔

采用網(wǎng)絡招聘為主，結合專場招聘會、獵頭等傳統(tǒng)形式，并融合外資招聘、外部推薦、內(nèi)部招聘等新形式。對于阿里巴巴來說，選拔員工的首要要求是誠信；同時重視員工的職業(yè)道德。員工培訓

注重對員工價值觀、團隊精神，開掘員工的潛能，關注員工的成長，提倡員工之間資源、信息、經(jīng)歷無償分享。

員工任用

阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定經(jīng)歷以及學歷；更加注重團隊建立。

員工鼓勵

傳統(tǒng)的薪酬鼓勵結合阿里巴巴式的〞理想鼓勵〞，并與員工分享股權以鼓勵員工。

員工管理

以保障員工為根底，加以尊重員工、關心員工，不許下承諾讓員工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的員工管理。

考核制度

對員工的業(yè)績、價值觀進展雙考核。

人力資源培訓與開發(fā)戰(zhàn)略對新員工進展入職培訓，以到達使員工在工作中成長，增強員工的職場素養(yǎng)，更好地溝通，調(diào)整員工心態(tài)，減少員工抱怨的目的。阿里巴巴通過其脫產(chǎn)培訓，對員工進展集中培訓，使員工能夠集中精力學習并提高工作中必須具備的知識、技能、態(tài)度。并增強員工的成就感，保持積極性，激發(fā)創(chuàng)新意識。

人力管理制度的革新企業(yè)首先要有一套針對人才流失的預警機制和危機處理機制。這個預警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進展調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進展調(diào)查研究為宜所謂的危機處理機制，主要是指人才儲藏機制和針對核心人才流失的緊急反響機制。企業(yè)在平時要加強人才儲藏，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到適宜的人才替補，把動亂和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出