國際人力資源管理的應(yīng)用論文〔共2篇〕第1篇：淺析國際人力資源管理中的跨文化管理1國際人力資源管理與跨文化管理國際人力資源管理是跨國公司進行跨國管理的主要構(gòu)成部分。人是文化的載體，是文化的創(chuàng)造者和傳承者，在國際人力資源管理中，將人和文化有機結(jié)合，進行跨文化人力資源管理有著深遠意義。1.1國際人力資源管理跨國公司在國際市場上進行企業(yè)經(jīng)營管理，其中人力資源管理是跨國公司進行跨國管理的一個主要構(gòu)成部分，它與跨國企業(yè)的財政管理、營銷管理等一起構(gòu)成了跨國企業(yè)的國際管理。國際人力資源管理的內(nèi)涵重要有兩個維度，一個是國際維度，它與國內(nèi)維度的概念相對。國際維度是指企業(yè)在國際范圍內(nèi)，而不是僅局限于母公司所在國的企業(yè)管理。國際人力資源管理的另一個維度是人力資源管理，它與財政管理、營銷管理等其他企業(yè)管理模塊相對應(yīng)。人力資源管理是指企業(yè)從事的人才選拔、招聘、培訓(xùn)、薪酬、福利等各方面的人事管理。1.2跨文化管理不同文化是不同國家、不同民族歷史發(fā)展的產(chǎn)品，當(dāng)一個企業(yè)從原有的文化環(huán)境進入一個新的文化環(huán)境的時候，新環(huán)境的文化、價值觀、行為表現(xiàn)形式、思維形式都會對這個企業(yè)產(chǎn)生重大沖擊?？缥幕芾硎紫刃枰J識文化差別，成認文化差別的存在，以一個良好正確的態(tài)度對待不同文化之間的差別。在這個基礎(chǔ)上，跨文化管理尊敬文化差別，權(quán)衡不同文化的優(yōu)缺點，揚長補短，融合不同文化。跨文化管理本質(zhì)上是權(quán)衡取舍不同文化的一種態(tài)度，是駕馭不同文化的一種能力。2進行跨文化人力資源管理的需要性2.1文化差別的存在文化差別的存在是施行跨文化人力資源管理的重要原因。文化是歷史沉淀的產(chǎn)品，是歷史發(fā)展的表現(xiàn)。各國千百年來傳承下來的歷史和不同的傳統(tǒng)觀念，拉大了文化之間的差距。說過：經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑。由于各國經(jīng)濟發(fā)展的不平橫，物質(zhì)基礎(chǔ)各有差別，所以產(chǎn)生的上層建筑，即經(jīng)濟、文化、政治等各方面都有不同?？鐕驹谌蚍秶鷥?nèi)尋求資源配置最優(yōu)化和經(jīng)濟利益最大化的同時，必定要和不同經(jīng)濟水平的國家打交道。在這樣的經(jīng)過中，文化差別是一個主要阻礙因素。2.2跨國公司面臨國際人力資源管理的挑戰(zhàn)當(dāng)前，跨國公司的國際人力資源管理面臨著人員外派、員工培訓(xùn)和人力資源本土化等方面的挑戰(zhàn)。一項在歐洲和日本對750家公司的調(diào)查表示清楚，10%~20%的經(jīng)理人不能完成合同年限而提早回國；33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如等待的那樣好；25%如期完成合同年限的經(jīng)理人在回公司總部后一年之內(nèi)離開職位；33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理人回來3個月后仍只能擔(dān)任臨時職務(wù)。由此可見，國際人力資源管理面臨著宏大的挑戰(zhàn)，其本質(zhì)就是跨文化人力資源管理的問題。一個公司在走向國際市場的經(jīng)過中必定要承受不同文化的沖擊，這也是施行跨文化管理的一個主要原因。3國際人力資源管理中跨文化管理的理論3.1寶潔的在華的跨文化管理寶潔自1837年創(chuàng)立以來，已經(jīng)發(fā)展為在全球80多個國家和地區(qū)建立分公司，全球雇員跨越13萬的有名跨國企業(yè)。1988年，寶潔在中國開設(shè)第一家子公司，之后，它在中國的經(jīng)營獲得了宏大成功。這成功其在中國施行跨文化人力資源管理是分不開的。重視人與文化的結(jié)合，是跨文化人力資源管理的關(guān)鍵。寶潔從用人的源頭開始，挑選優(yōu)秀的大學(xué)生。由于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生未進過企業(yè)，沒有受過其他的熏染，如同一張白紙，能夠灌輸寶潔的文化，成為一名純潔的寶潔人。在招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生之后，寶潔并不是直接灌輸母本身公司本身的文化，而是結(jié)合子公司所在國文化的特點，對員工進行有效的培訓(xùn)。員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿其職業(yè)發(fā)展的整個經(jīng)過。這樣的招聘和選拔機制，使得寶潔將自己母公司的文化和子公司所在國的文化有機的結(jié)合起來，實現(xiàn)跨文化管理?？粗貑T工發(fā)展，看重文化溝通，寶潔在幫助單位員工實現(xiàn)其價值的同時，也獲得了本身的成功，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，值得我們借鑒。3.2聯(lián)想的走出去戰(zhàn)略2004年12月8日，聯(lián)想集團收買了IBM事業(yè)部，成為年收入跨越百億美圓的第三大PC廠商。聯(lián)想與IBM的PC資源固然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等眾多方面都存在著宏大差別。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯(lián)想將來人才管理面臨的宏大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。在面臨宏大的文化差別面前，聯(lián)想重要采用了一下幾個做法。首先，企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確需要如何的全球化經(jīng)理。然后根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在管理機制，挑選具有相應(yīng)素質(zhì)的員工進行培養(yǎng)，并提供經(jīng)歷去補足他們當(dāng)前缺乏的能力。企業(yè)要應(yīng)針對個體的特點和經(jīng)歷，設(shè)計相對應(yīng)的“文化體驗〞，培養(yǎng)全球化經(jīng)理人適應(yīng)文化的能力。聯(lián)想個人電腦事業(yè)部在七個方面加強對全球化經(jīng)理人進行培養(yǎng)，即開放的心態(tài)和思維的靈敏性；對文化自己的興趣和敏感；能夠處理復(fù)雜事物；充斥活力、樂觀向上、不屈不撓；真誠實在正派；穩(wěn)定的個人生活；有價值的技術(shù)和做生意技能。從企業(yè)的角度講，選拔適宜的人員，提供適宜的經(jīng)歷，是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的有效途徑。聯(lián)想集團在其國際化進程的人力資源管理方面獲得了重大突破，這不能不歸功于其獨特的國際人力資源管理手段。而這又為我們國家的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。4結(jié)束語國際人力資源管理的本質(zhì)是跨文化管理，跨國公司的管理基于不同文化，成認文化差別的存在，尊敬文化差別，理解文化差別，融合文化，駕馭差別，是進行跨文化管理的關(guān)鍵所在。本文只是粗略的概述了國際人力資源管理中跨文化管理的理論，結(jié)合案例，提出一些較為理論性的見解。在國際人力資源管理中，我們國家企業(yè)要學(xué)的還有許多。第2篇：文化維度模型在國際人力資源管理中的應(yīng)用今年，我們國家迎來改革開放30周年。30年，彈指一揮間，中國已經(jīng)成長為全球第四大經(jīng)濟體。在企業(yè)發(fā)展方面也表現(xiàn)出生命力的迸發(fā)、不斷與國際接軌。2090年代以來，發(fā)生了深刻的歷史性變化，信息化和全球化浪潮襲來，各國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟嚴(yán)密相連、互相依靠，國際間的經(jīng)濟溝通日益擴大，國際企業(yè)迅速發(fā)展，很多企業(yè)成立了跨國公司，以實現(xiàn)國際化投資、經(jīng)營和管理，活潑踴躍于世界經(jīng)濟舞臺。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營從無到有，從小到大，如今中國企業(yè)的對外投資分布在全球160多個國家和地區(qū)中，中國正在成為世界性投資大國。一、文化維度模型簡介文化維度模型是由杰爾特·霍夫施泰德在1980年發(fā)表的〔動機、領(lǐng)導(dǎo)和組織：美國的理論能夠在國外應(yīng)用嗎？〕提出了的，包含權(quán)利間隔，不確定性躲避，個人主義集體主義，剛毅性柔弱性四個方面。二、中國文化維度模型分析〔一〕權(quán)利間隔我們國家正處在社會初級階段，經(jīng)歷幾千年的封建社會，所以中國社會權(quán)利間隔較大，等級秩序嚴(yán)格，下屬對上級依附心理強烈，但當(dāng)前國家從上到下的機構(gòu)改革等努力正在積極尋求改變，以實現(xiàn)平等?！捕巢淮_定性躲避中國社會的不確定性躲避比較強，即面對社會中生活的不確定性，社會成員必需不斷克制的障礙，構(gòu)成一致的思想。不能容忍偏離主流的人和思想占優(yōu)勢，相信權(quán)威經(jīng)歷體驗，依靠，而忽視本身的作用。〔三〕個人主義集體主義方面中國更傾向于集體主義，有強烈的家族和親屬觀念，看重血緣關(guān)系，個人對組織和團體的依靠性較強，強調(diào)對組織忠實?！菜摹硠傄阈匀崛跣苑矫?zhèn)鹘y(tǒng)的中國較為重視物質(zhì)，男性占統(tǒng)治地位，男尊女卑，但當(dāng)前人們也看重關(guān)心別人及生活質(zhì)量，提倡男女平等、人與人和睦相處。三、文化維度模型在國際人力資源管理的應(yīng)用霍夫施泰德的文化維度模型為我們的跨國公司人力資源管理提供了行動方向，在跨國經(jīng)營中，我們要留意融合當(dāng)?shù)匚幕?，實現(xiàn)科學(xué)性與有效性相結(jié)合的人力資源管理。下面我們以摩托羅拉公司為例，討論怎樣應(yīng)用文化維度模型進行跨國人力資源管理。摩托羅拉是世界財富百強企業(yè)之一，擁有全球性業(yè)務(wù)和影響力。摩托羅拉公司1987年進入中國，截止2005年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美圓，是中國最大的外商投資企業(yè)之一。摩托羅拉公司始終堅持學(xué)習(xí)、適應(yīng)、運用中國文化，并能根據(jù)中國主流文化不斷變化演進，而做出積極反應(yīng)，進行有效的人力資源管理?！惨弧晨s小權(quán)利間隔摩托羅拉提倡有人情味的公司文化，“積極與暖和〞“積極的員工關(guān)系〞是摩托羅拉員工關(guān)系管理工作的核心。摩托羅借助開放辦公政策、專業(yè)的培訓(xùn)、透明的溝通、積極的聆聽、即時的獎勵、充足的受權(quán)、不變的尊敬，運用情、理、法的原則來公平地處理員工的問題，使每個員工和管理人員在雙方信任的基礎(chǔ)上要開誠布公地進行溝通，使每個員都得到充足的肯定和產(chǎn)生強烈的歸屬感。〔二〕減弱不確定性躲避對人尊敬、不斷創(chuàng)新是摩托羅拉深切進入人心的核心價值觀。作為員工成長的核心平臺，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而正確的知識〞的學(xué)習(xí)方案，開發(fā)了針對專業(yè)技能和管理與領(lǐng)導(dǎo)力的各種系列培訓(xùn)項目，幫助不同條理的員工不斷地提升，為將來的業(yè)務(wù)需求提供學(xué)習(xí)方案，使公司在行業(yè)中堅持領(lǐng)先地位?！踩臣w合作并尊敬個人價值當(dāng)今中國社會看重人的價值和潛能，看重人的自在和權(quán)利，在尊敬人的價值的知足和實現(xiàn)，同時提倡集體合作、團隊精神，提升管理績效。摩托羅拉要求每個員工每年都要制訂個人的培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并將個人和組織的學(xué)習(xí)活動與業(yè)績考核結(jié)合起來，連續(xù)對結(jié)果進行追蹤管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)幫助員工連續(xù)規(guī)劃、追蹤并了解自己的成長。員工制訂目的的履行要求老板和下屬參與，階段性回首與年終評估將幫助每位員工不斷認清自己的優(yōu)點與短處，有效地規(guī)劃個人事業(yè)發(fā)展?！菜摹臣訌娙崛跣阅信降?，尊敬女性的權(quán)利，成認女性的地位和奉獻，尋求生活質(zhì)量，實現(xiàn)和諧社會是這些年來我們國家一直提倡的口號。在人才的發(fā)展上，摩托羅拉提倡多元化的用人理念，尊敬每一名員工的文化、民族、信仰、性別等等多樣化因素。摩托羅拉性別多元化提倡職業(yè)女性的發(fā)展，吸引和保留優(yōu)秀女性人才。摩托羅拉從中層的管理人員到全球的副總裁，都有干練女性的身影。摩托羅拉中國麗人商會旨在創(chuàng)始一種企業(yè)文化，即女性無論是作為員工、消費者還是合作伙伴都是一股與眾不同的力量，都能夠獲得成功，做出奉獻。完善的福利計劃。摩托羅拉除了根據(jù)的要求為每位員工繳納社會保險和住房公積金之外，還設(shè)置符合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和文化背景的彈性工作布置計劃，有利于提升員工滿意度和效率、留住優(yōu)秀員工。四、踐行本土化，實現(xiàn)共贏發(fā)展以上的摩托羅拉人力資源管理的一系列活動中，始終貫穿戴本土化原則。20年來，摩托羅拉堅持不變的一個口號就是“做一個地地道道的中國公司〞。本土化是摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也是在中國獲得成功的一個主要因素。摩托羅拉重視人才本土化及對員工的培訓(xùn)和選拔任用，當(dāng)前已有近84%的管理人員是地道的中國人。摩托羅拉對中國的市場和文化也有著相當(dāng)深刻的理解，中國文化與西方文化的管理理念很好地融合在企業(yè)中。企業(yè)與中國市場接觸和對話、與中國客戶溝通的方式都是中國式的，這使摩托羅拉能夠很好地與中國和企